Q：福州公司產量及變化情況如何？產品結構如何？
A：這兩年變化很大，前幾年在福建，主要產品是蝦、大黃魚、鰻魚。在福建沒分出來之前，產能不夠，策略是多掙利潤，沒有說做產品力。這幾年產品有些波動，一到5-6月份，黃魚上來供不上。這幾年銷量變化不大。但是，溫總來了以後，調整戰略思維，去年年底開始到現在，重新做產品力。從今年8月份開始恢復，8月份銷量+35%，9月份+42%，10月份+45%。戰略調整後，整個在恢復，產品逐漸有競爭力。
Q：年度總量什麼水平？
A：前年3.3萬噸，去年3.03萬噸，今年3.4萬噸。蝦料比較成熟，去年蝦料在1.2萬左右，鰻魚5000+噸，黃魚6500噸。長樂市場是最核心的，我們市占率達到70%+。去年6200+噸，今年最多3000噸左右，因為市場拆遷比較厲害，不讓養。原來110多個養殖場，今年年底不到20個，明年可能就沒了。養殖場在機場旁邊，以後商業化了，不養蝦了。如果這個市場沒有掉，今年可以做到3.7-3.8萬噸。長樂有地下水，常年20℃，養殖比較合適，其他地方無法過冬。現在不在長樂了，他們就往外擴，但比較分散，一方面沒有什麼好地方，另一方面往閩南走，客戶就不知道是誰的了。
我們福州公司的主要產品就蝦、鰻魚、黃魚，就這三個市場容量超過10萬噸。鰻魚這個產品我們原來專業性不夠，所以波動比較大。鰻魚從福建搬過來，是因為我們加了恆溫倉，技改，可以內噴油，才有競爭力。我們甲魚料做一點，投放料去年10月份開始鋪墊，四個種子客戶後來流失了三個，而且我們剛投產波動比較大，有些機會措施了。他們可能去了龍馬等本地企業。
黃魚、鰻魚應收壓力比較大。黃魚從小苗養大要2年，鰻魚要1.5年。黃魚產品很難說清，因為70%是冰鮮（魚），30%才是飼料。後期看冰鮮價格，如果在1.67元以上，它才會吃飼料，便宜的基本吃冰鮮為主。一方面冰鮮價格不高，另一方面飼料技術還未完全攻克。比如10-11月份是黃魚全年生長最快的時候，如果吃冰鮮，可能一個月長3兩，吃飼料最多2兩多。
Q：冰鮮價格會波動嗎？
A：會波動的。黃魚捕撈季是5-6月份，那時候近海，一下子就捕撈上來了。所以我們原計劃是去年12月末一定要結束投產，結果疫情等因素影響，3月25日才生產。投產時間太晚，導致我們投產的時候，大家已經開始捕撈魚了。我們前面也有代工，但是不穩定，很多人要下訂單的時候，我們不穩定。
Q：現在禁捕期大概多久？
A：浙江很嚴，但福建不嚴格。正常是5月1日到8月16日。這邊基本上5月20日開始偷偷去捕。今年比較嚴格，以前被抓到只是罰款，今年會加刑事責任。未來可能會更嚴格。只要捕撈，就會有冰鮮雜魚，而且吃冰鮮又長得快。黃魚現在3-4兩之前，吃飼料比較多，之後吃冰鮮比較多。
Q：現在哪些小品種比較有前途？
A：工廠本來說要往北輻射，現在看有銷量，但沒利潤。這個廠最早設計是16-17年，當時說17-18年近海洋流，黃魚量會上來一點，但是19年又下去了。當時布局以膨化為主，但是現在我們生產線上去了，黃魚市場容量沒起來。我們要活下去就只能往外找膨化料的品種。
現在小品種都很不賺錢，我們找了幾個品種：1）生魚，今年能做到3000噸，才做了兩年多，全國容量在10+萬噸。2）甲魚，今年投產，但斷貨、波折比較大。全國容量大概在20萬噸。但是有利潤的只有蝦、鰻魚、黃魚，其他找有銷量的品種。此外，還有本地周邊有叉尾鮰魚，比較有潛力。
Q：甲魚全國情況如何？
A：主要是安徽、河南、江西、廣東、湖南、蘇北，我們主要做安徽、河南。甲魚原來是江浙地帶多，後來由於環保壓力都拆遷向內地走，現在養殖水平比較高的是安徽、河南，他們的模式是溫室。廣東的模式和福建差不多，是半溫室、半外塘。從產量來看，安徽溫室產量可以到70-80斤/平方，福建能產30-40斤就很多。溫室養殖比較平穩，外塘受影響比較大，但是受氣候影響，福建這邊太熱了，不需要溫室。安徽那邊比較冷，周期比較短，10月到第二年5月在溫室裡面，6月到10月要麼賣掉，要麼放在外塘。
Q：我們跑到安徽、河南做甲魚市場嗎？那邊沒有本土企業嗎？
A：我們招的做甲魚飼料的也都是當地的。安徽海大有賣一點。海大可以跨區域賣，全部市場都放開了。
Q：為什麼安徽海大沒有一開始做甲魚料？
A：甲魚料專業性特別高，比鰻魚還高。從配方角度看，魚粉一定要比較好，而且是白魚粉為主，否則會出事的。甲魚一旦出現白底板病還要賠。
Q：技術難題是自己攻克，還是總部會幫忙？
A：現在是自己攻克，配方師是支撐。甲魚料一年至少分產兩次，好不好看得很清楚。今年我們業務經營壓力很大，我們漲價漲了1000元，還是貼着成本在做。這個品種要求比較高。
Q：我們離養殖戶比較遠，為什麼會去做甲魚？
A：主要是我們的生產設備，三條膨化線，一條粉料線，粉條先一個做鰻魚、一個做甲魚，基本就這兩種。另外，甲魚這個品種有銷量、有容量。第三，甲魚大部分可以賣現金，資金壓力不是很大。
Q：總部考核是量還是業績？甲魚虧了還是要做嗎？
A：都有，銷量、利潤、應收。虧了也要做，因為我們是新廠，如果銷量沒上來，折舊各方面都很高。銷量越高，單噸費用越低，所以我有些品種是上量的。Q：現在工廠3+萬噸銷量，大概多少利潤？A：今年第一年預算虧500萬。
Q：總部給幾年時間，盈利目標如何？
A：明年目標5.7-5.8萬噸，是利潤平衡點。後年是8萬噸以上。現在廠投資還是太大了。
Q：現在廠產能多大？
A：膨化線15萬噸，加上粉料線將近18萬噸。投資接近2億，現在已經投了1.8億。原來二季度要上三條蝦料線，現在在研討，但是蝦料主戰場不在我們這裡，可能商量福建海大改一條大線，這邊就不上了。
Q：18萬噸的產能廠做到6萬噸是能達到盈虧平衡點的？
A：對，因為我們做特水料。
Q：福建大區怎麼劃分的？
A：最早叫閩潮汕，後來就三家，福建海大、三明海大、福州海大。今年年初，諸總走了以後，溫總又把揭陽拉回來了，現在叫閩潮汕二級大區，上面是蝦特。溫總現在是蝦特的常務副總經理。
Q：福建海大總公司大概是多少量？能賺多少錢？
A：母公司10萬噸左右，最高峰做到 12萬噸。三明還有畜禽料，水產料應該比我們多。三個廠可能有18萬噸左右的水產料。揭陽不清楚，5-6萬噸應該是有的。我們和三明是虧本的，我們虧500萬，三明虧300萬左右，福建海大盈利5000萬左右，總體利潤4000-5000萬。
Q：考核是二級大區一起考核嗎？
A：我們只針對福州公司的考核。
Q：蝦特有幾個二級大區？
A：有四個二級大區，有珠海海龍大區、北部灣大區、渤海灣大區，閩潮汕排在最後。北部灣加閩潮汕是溫總負責，海龍大區是丁健總負責，渤海灣大區是李曉光總。
Q：廠建起來以後養殖品種還是有調整空間？
A：現在策略有變化，整個福建蝦料有25萬噸左右，我們這裡有5萬噸，但是閩南有20萬噸，接下來重心要要往那邊移。因為蝦料既有增量空間，又有利潤。
以後肯定是以三個大品種，其中蝦料最重要，其次黃魚，最後鰻魚。黃魚最大的市場是寧德。
Q：明年銷量提到6萬噸，增量來自於哪裡？
A：蝦料，明年沖2萬噸。黃魚今年才6500噸，明年沖1.5萬噸。這不是團隊考核，是公司的戰略目標。
Q：黃魚為什麼有快速增長？
A：黃魚市占率不高。今年黃魚投產錯失了很多機會。頭部客戶、現金流大戶，現在都是代工模式。我們廠的位置非常好，但是因為我們投產晚了，而且前期波動性比較大，效率方面也有差距。目前這些問題都解決了，產品力基本有保證，很多客戶也回來了。福建這一帶總市場規模有15-18萬噸。
Q：我們怎麼跟老牌本土企業競爭？
A：蝦料這幾年我們都是第一品牌，黃魚前幾年質量也是第一品牌，不過這兩年有點波動，但是今年調整後質量也已經回來了。我們品牌的優勢還是有的。鰻魚我們是後進入者，但是8月份至今的數據顯示，養殖效果、轉化率，全部市場我們都是最好的。最近鰻魚優質客戶也進來不少。所以前幾年走過彎路，但現在走向了正確的路線。前幾天我們進行了五年研討，統一思想，並且把BLM業務領先模型貫徹清楚。
Q：BLM模型是什麼？
A：從戰略制定到執行的閉環工具，有12個層面。比如，第一，先分析21年的差距，業務差距和機會差距。業務差距就是三個KPI的指標，達成沒有，為什麼。機會差距就是，像黃魚一樣，有很大機會，但是我們沒抓住。第二，通過差距分析後，進行戰略制定。首先是市場洞察，哪些機會點。第二是戰略意圖，我們的主要方向是什麼。第三是創新焦點，第二曲線，哪些小品種可以支撐我們。大品種、小品種結合在一起推出業務設計。戰略制定之後是戰略執行，還是有四個板塊。第一是關鍵任務，第二是組織，第三是關鍵人才（關鍵崗位到崗率），第四是文化。還有兩個維度，第一是領導力，第二是價值觀。蝦特這邊，從去年10月到今年5月，各部門總經理都在進行這個培訓，今年就是要把這套方法論下沉。有效果，就像華為提倡「力出一孔」，所有組織行為形成閉環可以協同達成目標，「利出一孔」，華為確實高薪。
Q：如果你們還是跟漳州公司搶市場，那麼也沒有辦法「力出一孔」？
A：有的品種，比如加州鱸都是我在生產，蝦料都是他在生產。未來的市場，離哪個工廠近，可能就從哪裡發貨。
Q：如果你發貨你的量就多了，他的量就少了，怎麼協調？
A：我必須給他代工。生產歸生產，但是這個公司確定的量和利潤都是銷售團隊完成的部分。比如福州海大講組織績效，一部分外銷，一部分內銷。內銷就是代工。
Q：比如蝦料都轉向閩南，讓福建海大代工嗎？但是我的銷售去跟他搶市場？
A：全部都是他代工。有規則去搶市場。現在整個集團都是交叉覆蓋。
Q：但是你整個工廠利用率就偏低，工廠產能利用率的提高還要依靠其他人在附近區域其他產品的銷售上升？
A：這就是海大的優勢，我們相當於一個航母戰鬥群。所以我們可以不做蝦料線，只要內部協調好就行。時間長了以後，肯定我們這種模式更有優勢，占有率會提升。比如蝦料做閩南市場，原來沒有交叉之前，礙於老經銷商的面子，比如老經銷商在這邊，可能旁邊有兩個也挺好，我們就沒開，那就是別的廠家。但是我們一交叉覆蓋，我們原來的團隊和經銷商明說，我再不開可能其他公司就來了。如果我原來團隊去開了，大家有個很好的協同，價格保護、市場不會竄。這個時候，就促進了我們把兩個對手的經銷商直接弄過來，我們占有率就提升了。原來沒有緊迫感，現在這個模式很有緊迫感。
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