鑽石舞台

貝索斯的估值邏輯

——貝索斯2001年股東信

去年7月，亞馬遜到達了一個重要的階段。我們花了四年專注增長，然後花了不到兩年時間專注降低成本，最終我們達到了一個平衡點，實現公司增長和成本增加的平衡，並且投入資源和人員到這兩方面。7月我們開展大降價活動，20美元以上的圖書按七折銷售，標誌着這種改變。

這樣的平衡在第四季度開始得到回報，我們的淨利潤遠超目標，同時重新加速了業務增長。我們在1月份再次降價，當時我們提供了一種新的快遞類別，即對99美元以上的訂單免運費（全年）。聚焦成本優化使我們能夠承擔更低的價格，從而推動增長。增長能夠將固定成本分攤到更多的銷售收入中，降低了單位成本，這使得進一步降價成為可能。客戶喜歡低價，這對股東也有好處。請期待我們重複這個循環。

正如上面說得，我們實現了第四季度目標，預計營業利潤為5900萬美元，預計淨利潤為3500萬美元。全球數以千計的亞馬遜員工為實現這一目標而努力工作；他們為這一成就感到自豪，當然也應該自豪。下面還有更多值得關注的亮點：

銷售額從2000年的27.6億美元增長到2001年的31.2億美元，增長了13%；我們重新加速銷售，第一次實現單季銷售10億美元，並實現了23%的單位同比增長。

2001年，我們為2500萬客戶提供服務，而2000年為2000萬，1999年為1400萬。

2001年，國際銷售額增長了74%，超過四分之一的銷售額來自美國以外地區。英國和德國是我們最大的國際市場，今年第四季度第一次實現合併預計營業利潤。僅僅開業一年，我們的日本公司在第四季度實現了1億美元的預期收入。

成千上萬的小企業和個人通過我們的高流量產品詳細頁面直接向我們的客戶出售新產品和二手貨來賺錢。這些集市（Marketplace）訂單在第四季度占美國訂單的15%，遠超我們2000年11月上線集市（Marketplace）時的預期。

存貨周轉率從2000年的12次增加到2001年的16次。

最重要的是，我們堅持不懈地聚焦客戶，這體現在密歇根大學做的廣受關注的美國客戶滿意度指數上，我們連續兩年獲得了84分的榜首分數。我們得知這是有史以來的最高分—評分對象不僅包括零售商，而且包括任何服務類公司。

執着於客戶：我們的承諾不變

到7月為止，亞馬遜一直建立在客戶體驗的兩個支柱上：可選性和便利性。在7月，正如我已經討論過的，我們增加了第三個客戶體驗支柱：大降價。你們應該知道，我們對前兩個支柱的承諾也將一如既往。

現在，我們的電子產品商店有超過45,000種商品（大約是你們在大型電子產品商店能夠找到商品種類的七倍），我們的廚房產品增加了三倍（你們能找到所有主流品牌），我們上線了電腦和雜誌訂閱商店，我們還通過與塔吉特和電路城等戰略夥伴合作增加了品類。

我們通過即時訂單更新等功能提高了便利性，這個功能會在你將重複購買同一物品時發出警告（人們很忙--他們會忘記他們已經買了！）。

我們極大地提高了客戶自助服務能力。客戶現在可以輕鬆地找到、取消或修改他們自己的訂單。要找到一個訂單，只需確保你已經登錄並被網站確認，然後對訂單中的任何產品進行常規搜索。當你進入該產品的詳細頁面時，訂單的鏈接將出現在頁面的頂部。

我們建立了一個名為「看看書里」的新功能。客戶不僅可以看到書的封面，而且還可以看到封底、索引、目錄和合理的內頁樣本的高分辨率大圖片。他們可以在做出購買決定前看看書裡面的內容。我們數以百萬計的圖書中已經有20多萬種可以實現這個功能（相比而言，一個典型的圖書超市提供大約10萬種圖書）。

最後一個例子，我只想指出，我們為提高客戶的便利性和體驗所做的最重要的事情之一，恰好也是提升可變成本效率的巨大驅動力：從根本上消除錯誤和差錯。自亞馬遜公司成立以來，每一年我們在消除錯誤方面做得越來越好，而過去一年是我們有史以來做得最好的一年。從根子上減少差錯能夠為我們省錢，也為客戶省時間。

我們的客戶專營權是我們最寶貴的資產，我們將用創新和努力工作來滋養它。

一種投資框架

在每封股東信中（包括這封），我們都會附上一份1997年給股東的信，以幫助投資者決定亞馬遜公司是否是他們的正確投資，並幫助我們確定自己是否一直堅持着最初的目標和價值觀。我認為我們做到了。

在那封1997年的信中，我們寫道：「當我們面對優化美國會計準則下的財務表現和最大化未來現金流現值的選擇時，我們會選擇現金流。」

為什麼要聚焦現金流？因為每股股票就是一份公司未來現金流的份額，因此，現金流比任何其他單一變量似乎更能解釋公司的長期股價。

如果你們能確定兩件事：一個公司的未來現金流和它未來的流通股數量。你們就可以很清楚地知道今天公司股票的公允價值。(你們還需要知道適當的折現率，但是如果你們能夠知道未來的現金流，那麼選擇使用哪種折現率也會相對容易）。這並不容易，但你們可以通過研究一家公司的過往表現，以及通過研究該公司模式中的槓桿點和規模化等因素，對未來的現金流做出合理預測。估算未來的流通股數量需要你們預測一些科目，如向員工授予期權或其他潛在的資本交易。最終，每股現金流的確定將成為你們願意為任意公司一股所有權所支付價格的有力指標。

由於我們預計固定成本基本上是固定的，即使在單位數量明顯增加的情況下，我們相信亞馬遜公司在未來幾年內將會產生有價值並且持續的自由現金流。我們2002年的目標正反映了這一點。正如我們在一月份報告第四季度業績時所說，我們計劃在今年實現經營性現金流為正，從而產生自由現金流（兩者之間的差額是高達7500萬美元的資本支出）。基於過往12個月的預估淨利潤趨勢應該與過往12個月的現金流趨勢大致相同，但也不會完全一致。

限制股票發行數量意味着每股股票擁有更多現金流，也為股東帶來更多長期價值。我們目前的目標是，員工股票期權的淨稀釋（扣除取消後的授予）在未來五年平均每年為3%，雖然在任意特定年份可能偏高或偏低。

對股東長期價值的不懈承諾

正如我之前多次討論的那樣，我們堅信，股東的長期利益與我們客戶的利益緊密相連：如果我們的工作做得好，今天的客戶明天會購買更多的東西，我們會在這個過程中增加更多的客戶，而這一切都會為我們的股東帶來更多的現金流和更多的長期價值。為此，我們致力於提升我們在電商領域的領導地位，使客戶受益，從而使投資者受益，兩者缺一不可。

當我們迎接2002年的時候，我很高興地認為我對這個公司的熱情一如既往。擺在我們面前的創新比之前的更多，我們即將展示我們商業模式的運營槓桿，而且我與由全球亞馬遜人組成的驚人團隊一起工作。我很幸運，也很感恩。感謝你們，我們的股東，感謝你們的支持和鼓勵，以及加入我們的冒險。如果你是一個客戶，我們再次感謝你!

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