鑽石舞台

周莊/文

瑞幸回到春天。

4月14日，瑞幸咖啡公布了經審計的2021年財務報告。當期，其淨收入79.653億元人民幣，同比增長97.5%。其中，聯營門店收入為13.061億元，同比增長312.5%。而在非美國會計準則(Non-GAAP)下，運營虧損為2.363億元，同比大幅收窄。自營門店層面已實現盈利。

亮眼的財務數據背後，是瑞幸實際業務已走向快速但有序擴張的正循環。

2021年，瑞幸淨新開門店數1221家，門店數量同比增長25.4%，截至2021年末，共有6024家門店（其中4397家為自營門店，1627家為聯營門店），正式超越星巴克成為中國門店數最多的連鎖咖啡品牌。

同期，月均交易客戶數為1300萬，同比增長了55.2%;自營門店收入61.927億元，同比增長78.3%。

自營門店同店銷售增長率為69.3%，2020年同期該指標為-7.8%;自營門店門店層面利潤12.528億元，門店層面利潤率為20.2%，2020年同期自營門店門店層面虧損為4.347億元，門店層面虧損率為12.5%。

同時產品層面爆款頻出，繼初代暢銷產品隕石拿鐵、厚乳拿鐵之後，生椰拿鐵在上市一周年之際拿下了一年一億杯「認證」。近日又迎來重磅年度新品——椰雲拿鐵，首發日單店銷量超過130杯，上市一周單品銷量破495萬杯。

這些是瑞幸再生長的明顯信號。在這背後，為何跌入谷底的瑞幸能逆勢翻盤？背後的核心競爭力是什麼？瑞幸的未來走向會如何？

在當前的中國咖啡市場，白領和學生等腦力勞動者是咖啡的主力消費人群之一。在瑞幸出現之前，這兩類人群都有未被滿足的咖啡消費需求。

對於白領來說，在商務社交之外的辦公室、家、通勤路上等場景中，他們只想為咖啡本身付費，看重品牌的同時更追求性價比，被星巴克壟斷的現磨咖啡市場出現了空白。

而對於大量學生黨來說，一方面咖啡的提神效果是剛需，另一方面生活水平的提高也讓他們有更強的消費能力，他們對咖啡作為一種提神飲料的口感有了更高的要求，被雀巢壟斷的速溶咖啡市場也出現了空白。

瑞幸在商業模式上的創新，讓它填補了中國在「快咖啡」領域的空白。

回頭客對於餐飲行業的重要性不言而喻，產品足夠好吃好喝是消費者不斷復購的重要前提。對此，瑞幸在研發上可謂下足了功夫。咖啡的酸苦澀味是阻礙很多新手把它作為高頻飲料的重要原因，回看瑞幸的幾款明星單品，隕石拿鐵、厚乳拿鐵、生椰拿鐵、椰雲拿鐵，都是在用中國人喜愛和熟悉的味道去豐富和優化咖啡的風味，從而讓更多少喝、不喝咖啡的人愛上現磨咖啡，幫助咖啡破圈。

而在運營層面，瑞幸也有一套高度高標準化、系統化、簡單化的運營體系，既保證了高效，也保證了品質。從一些財報數據能明顯看出這套體系的厲害之處：首先，運營費用占淨收入的比例從2020年的164%降至2021年的107%。此外，更少的人辦成了更多的事——截至 2019 年 12 月 31 日，瑞幸擁有 12,007 名全職員工和 18,114 名兼職員工；而到2021 年 12 月 31 日，瑞幸在實現了業務和財務上的數倍增長的同時，只有10,555 名全職員工和 16,411 名兼職員工，明顯少於2019年。

瑞幸在運營上是如何做到高效的呢？首先在門店拓展上，優化選址並提高新開店效率；在低線城市，在保證品質的前提下謹慎開放聯營，降低開店成本。其次在日常經營上，藉助沉澱的大量有效數據，逐步把所有管理職能系統化、智能化，提高一線員工的工作效率並降低他們的勞心勞力程度。傳統連鎖行業的門店員工，有相當一大部分時間和精力花在了訂貨和排班上。而瑞幸如今已經實現了全自動排班；門店採購全是通過系統自動預估數量和訂貨；效期管理也是智能化的，原料到期後系統會提示，員工必須在監控可視範圍內處理掉；員工值班也實現了全移動化辦公；培訓也有一部分放到了線上，通過考核保證學習效果。而在產品製作上，通過產品公式化、統一SOP等手端來簡化製作流程，產品側也會先進行壓力測試，落地到運營端就比較可預期和易管理。

高效性之外，運營管理的另一難點是品控。對此，瑞幸的原則是「運營如果不能保證品質，就不要談效率。」瑞幸除了上述嚴格的效期管理，還實現了生產系統的自動化，比如瑞幸會通過全自動咖啡機，以及IoT智能監控咖啡機、冰箱等設備的異常自動報警系統來保證出品的一致性和穩定性。而在餐飲業，加盟常常會出現品控問題。瑞幸的做法，第一是要尋找有共同理念的合作夥伴，認同瑞幸品牌，認同品質至上。第二，理念一致的同時要有方法管、敢管、嚴格管。對於出現運營疏漏的門店，瑞幸分別有提醒警告、扣款處罰、停業整改、關店清退等多級處理方式，問題一經發現，絕不姑息。第三還要做好續約管理：把好的合伙人保留下來，讓不好的合伙人改變或退出。

比起研發、供應鏈、運營等後台工作，大眾對瑞幸營銷能打的感知更為明顯。比如精準啟用利路修、谷愛凌等年輕代言人；多次憑創意出圈的廣告片、IP聯名；被業內人士多次稱道的私域運營。

這些只是瑞幸拿到的結果，是表象，背後根本的原因是瑞幸真正實現了營銷在商業鏈條上的前置——傳統生意中，營銷處在商業鏈條的末端，只能基於研發好的產品想推廣方案，操作空間極其有限。而在瑞幸，營銷在產品研發階段就開始介入和參與。

營銷是最深諳消費者心理和行為偏好的工種之一，這種營銷的前置，不僅讓營銷部門更懂產品的亮點和優勢，更能從消費者角度提供研發靈感，確保產品有着「不僅值得喝，還值得說」的社交屬性。此外更重要的是，營銷對於數據的捕捉，能夠在關鍵節點補足產品的「成長需求」：不管是生椰拿鐵嚴重斷貨時期的「花式滑跪」、還是有着「不上班」人設的利路修及時介入，都是營銷參與到解決問題的表現。

瑞幸的營銷，不再局限於傳統意義的上市後如何傳播、如何跨界合作、創意如何表達，還增加了基於業績增長的考量，不斷推動產品創新、協助體系創造價值的內核。

產品給力和創意出街，保證了瑞幸有足夠多的訂單。而在供應鏈上，瑞幸做到了快速響應和保證原料穩定供應。在運營上，瑞幸做到了全國六千多家門店始終如一地復現生椰拿鐵的口感。

如此看來，瑞幸的研發、供應鏈、運營、營銷，每一環都各成體系，環環相扣出一個更加堅實的體系。瑞幸難複製的並不是某一個爆款單品，而是經歷一輪輪的迭代後，沉澱出的這一整套體系。

事實上，早在2020年7月新管理團隊就任後，瑞幸已開始從原來的家族式企業管理，轉變為現代企業管理方式。管理層履新後，按下了無序擴張的停止鍵，更聚焦咖啡賽道，削減多元化投入，強化建設產品、運營、營銷與增長三大核心部門，三個部門的掌舵者均擁有在各自專業領域內從業20年以上的經歷。管理層職業經理人化，讓瑞幸更加回歸商業本質，從資本輸血下的盲目擴張，轉向了有強大自我造血能力的有序經營。

中國的咖啡市場，還處在吸引更多人接受第一杯咖啡的階段，還需要持續不斷的市場教育，承擔起主要市場教育角色的一定是大型連鎖咖啡品牌。據青山資本發布的《2021年中消費報告》，中國Z世代應該出生於1998-2014年，總人口2.8億，大部分集中在北上廣深之外的新興市場。目前三分之一已成年，近四分之一進入高中。Z世代從去年開始陸續進入職業生涯，並將在未來10年成為社會中最重要的中堅力量。

而這一群體正是瑞幸堅定簇擁。第一財經最近發布的《中國城市連鎖咖啡消費報告》顯示，瑞幸擁有更年輕的用戶（特別是學生群體）、在新一線及二線城市中有更高占有率，這跟中國Z世代的人口特徵情況高度一致。