復星，我想很多人都聽過這個名字。根據百度百科資料，復星創建於1992年，至今已發展成為一家創新驅動的全球家庭產業消費集團，旗下擁有多家知名企業。
郭廣昌，正是復星集團聯合創始人之一、現任董事長，用30年時間一手把復星帶到了今天。據報道，郭廣昌出身於浙江東陽一個清苦的農民家庭，1977年高考恢復，他的父母給了他一個特權——不用拔豬草，認真讀書就可以。由此，郭廣昌的路開始了。
每一家大型企業的崛起，都會伴隨着創始人的傳奇。不可否認的是，我們耳熟能詳的人很多都是乘着時代的東風、倚着際遇的機緣。但是，時代不會偏倚某個人，為什麼是他們？
我們收集了郭廣昌的演講資料，整理出他對於不確定性、穿越周期、人才標準、企業管理和商業認知5個方面的見解，供學習借鑑。當前，環境不確定性加劇、很多人預期悲觀，此時回看郭廣昌的見解或許更有意義。做企業，跟人生一樣，是一場「旅行」，你不去做，不去走，想，是想不明白的。只有做了才明白。
沒有企業是完美的，沒有人是完美的，沒有道路是完美的，每條道路都上充滿了荊棘。
「荊棘」是好的，更多的是「陷阱」，跳下去你就沒了。
荊棘最多就是拉傷一點，這有什麼了不起的？像我們這種，從小皮就糙得很，沒有什麼問題的。
做企業能走出來的，沒有一個皮是不厚的。皮嫩的，怎麼披荊斬棘？做企業就是這麼過來的，一路打出來的。
前幾年，雖然我們每年都說困難、「年年難過」，但實際上還是「年年過」。但這個冬天，我感覺有些不一樣。
尤其今年（2019年）很多企業家朋友都出了問題，而且不是小企業，有些企業很不錯，甚至是上百億市值的上市公司。
我就在想，到底怎麼了？這麼多年來，我們一直說我們要改變自己，那我們改變了多少呢？
第二，世界上要有一個救世主，就是市場；而在市場裡，能救你的只有你自己。
作為我們自己，現在必須要做的一件事，是反省、是捫心自問。我覺得現在我們必須認真想想我們遇到的問題是什麼？前五年我們又做了些什麼？
1. 第一問：我們要捫心自問，我們到底花了多少時間在客戶身上？花了多少時間在了解自己的產品上？花了多少時間在提升產品服務上？每個董事長，首先應該是自己公司的首席產品體驗官。產品好不好，客戶滿意不滿意？我們自己應該是最了解的。
但這種了解絕不能依靠你的喜好和直覺，你需要花更多的時間跟客戶去溝通。
尤其產品銷量不好，市場上又有很多競爭的時候，你就特別需要更用心地體會產品。
現在，我花時間最多的就是研究產品。經過這段時間的研究，我基本認為要造好產品，方法大致有兩種：一種是做平台，但是能做成像阿里、騰訊這樣大平台的企業畢竟是少數。第二就是花更多的時間去琢磨怎麼做好產品。
但如果做產品，我必須要強調一點：我們一定要做精品，一定要千錘百鍊，一定要為客戶創造價值。
2. 第二問：我們要捫心自問，我們花了多少錢在研發上？花了多少時間在學習新的業態上？花了多少時間去感受新的趨勢和方向上？但我想問：我們的製造企業，有多少人真正懂得移動互聯網嗎？移動互聯網只是在淘寶上賣東西嗎？
馬校長已經把阿里這家互聯網企業做得這麼好，但他還是會花大量的時間在研究線下商業、實體製造。
所以說，我們千萬不能因為取得了成績，就不學習了。永遠只有比別人學得更快，我們才能比別人走得更好、更遠。
現在客戶的需求變化非常快，我們也進入了一個科技研發能快速轉化為成果的時代。在這樣的時代，技術的進步、產業的進步、市場邏輯的進步，逼着我們要不斷學習。
我們很多出問題的企業，雖然他們的公司已經很大，但總體感覺他們生產的大部分產品還是同質化、低科技含量的產品，而且他們以前一直是靠低毛利來不斷擴大銷量。
但這個時代變化太快了，很可能你生產出來的不是產品，直接就是庫存。所以，現在尤其要用科技創新來引領。
3. 第三問：我們要捫心自問，我們花了多少精力在組織升級和人才培養上？我們花了多少精力在引進高級人才上？花了多少精力在年輕人身上？我們有沒有在90後、00後身上學到了什麼？因為所有的事都需要對的人去實現，而且根據市場的發展和變化，我們的組織需要不斷升級，企業的人才要不斷換倉。
我們一定要吸收具備高能級、更在狀態、更渴望成功的人。大家都有自己的團隊，但我們花了多少精力在團隊的升級上？
復星的狼隊這個賽季從英冠踢到了英超。但我突然發覺，英冠雖然踢得好，但是到英超以後，卻碰到了很多的問題。
為什麼？因為英超要求我們球員的素質和英冠是不一樣的。
現在中國經濟不管跟美國發生什麼，都是一個比較長期且難以解決的問題。但不管怎麼解決，中國經濟已經在參與全球競爭了，客觀上我們已經在踢「世界盃」了。
這個時候，你的人才還是停留在原來的狀態，不出問題不是很奇怪嗎？
4. 第四問：最後，我們還要捫心自問，我們願意不願意慢下來，去做點慢的事情？改革開放40年，中國速度是大家津津樂道的，什麼都發展得很快。這讓我們已經習慣了快。
比如我們看到馬校長用十幾年打造了一個世界級的巨無霸企業，大家都很想去複製他成功的路徑。
但全世界只有一個馬雲，誰都像他一樣，這個世界還了得？所以你要知道，你自己該做什麼，你有沒有沉下心來做你該做的事？
我們很多企業，我對他們做事的風格有一種感覺，就是All in，就是「賭」。這個「賭」不是說去賭場，而是說做企業很有「賭」性。
之前的40年，因為整個市場在發展，一俊遮百丑，你很大概率賭成功了。但你千萬不能把經濟的大勢當作你自己的能力，如果市場不好了，會怎麼樣？All in一下會很爽，但之後呢？
我相信我們真的要沉下心，做對的事情，做難的事情，做需要時間積累的事情。
如何穿越周期？
從1992年創業開始，復星一路走過來也快30年了，中間我們也經歷了很多個中國的經濟周期、世界的經濟周期。
所以一路走來，我們也一直在思考一個問題，有那麼多周期，有那麼多問題，人會疲勞，技術會落後，市場會變化，如何穿越？如何讓一個企業更好地去成長？
其實所謂周期的話無非兩個方面，一個是宏觀的，宏觀的東西你只能去應對，你改變不了。你不能說我要改變股票市場，我要去改變產業政策，這是你做不到的。
我們能變的是什麼？你能變的是自己——也就是企業周期。
企業周期後面是人的周期，你是不是還處於企業家該有的狀態？所以我覺得，對外的東西你只能去應對，對內你要把自己變得更強。
任何一個企業都活在周期當中，這個有時候我們會忘了這一點，就像一個股市到了6000點的時候，可能每個人都覺得自己是巴菲特，都可以總結出來我該怎麼去投資。
但是等股市跌到2000點的時候，每個人都覺得是政策不好、別人的問題。但其實，這種周期的變化都是正常的變化，我們要學會適應這種變化。
怎麼去應對周期？我覺得很重要一點，就是要學會逆周期。
雖然別人眼中，逆周期是不正常的，就像別人都不感冒，你卻感冒了，但其實逆周期不過是順勢而為、順常識而為。
有時候會感冒的人，才會更加懂得在天冷的時候加一條圍巾、套一個外套。而往往自以為比別人健康的人，可能連體檢都不做，卻在大病面前束手無策。
比如在面對宏觀經濟周期上，復星有句話叫「站在價值的地板上，與周期共舞」，就是你永遠別忘了你其實是在地板上，你要腳踏實地，你不要看到別人飛的時候你也飛起來。
馬雲能飛到雲端去，你也能飛上去嗎？你沒有這個能力的時候，你還是腳踏實地去做，不要別人想什麼你也要什麼。
更重要的是你企業本身在發展過程當中，你怎麼樣在寒冬沒到來之前早做準備？
在這點上，當這個世界真的發生巨大變化的時候，你說我要改變，肯定是來不及了。所以逆周期的關鍵事情是你每天一點一滴怎麼去做？你每天是不是為未來做了準備？
馬雲給我說過一句話我覺得很有意思，他說「我對十年內能成功的事情，興趣不大」。那是七八年前跟我說的，我當時覺得他好狂，後來想想有道理。
其實是這樣的，一個月能成功的事情，大家都能做；一年能成功的事情，做的人會少一些；要五年才能成功的事情，願意做的人就更少了；如果做一個事情要十年才能成功，基本上就沒人跟你競爭了。
所以你到底要跟誰去競爭？你到底想要做什麼樣的事？這是最最重要的。
在復星，我經常要跟大家說的一句話就是「做對的事，做難的事，做需要時間積累的事」，這樣你才能穿越周期，這樣才沒人跟你競爭。
否則誰都能做的事情，你說你做得比較好，比別人好，我看很難，因為絕大部分人的智力水平都差不多的，而中國的競爭又特別的激烈，只要你想做的別人都可以做。你這裡開個店，做好了，對面馬上又開一個出來跟你競爭。
雖然看上去時代變化很快，但是背後其實是一個細活、精活、需要長期積累的活的時代。
所以在這個高速發展的時代，我們很重要的一件事就是科技創新。我們今天還能夠在競爭中有優勢，靠的是什麼？靠的是技術、靠的是創新。
就像冬天很冷，你說你很勇敢、很拼命，但其實光靠練太極拳是沒有用的，還是要有過冬的棉襖、過冬的裝備。
我們做企業的很清楚一點，就是你的現金流、你的資本就像你的血液一樣，如果被抽乾了，這個企業也就死了。所以我們想要活得更久，就必須要順應資本的周期。
順應資本的周期，並不是說讓我們去追逐資本。資本是為產業服務的，只是在有機會的時候，為什麼不借力資本的力量把我們的產業發展得更好呢？
當然我一直跟大家說，活着比什麼都重要。你穿過周期了，你發現你竟然在領先了，原來競爭對手在過程中已經死掉了一大半。
所以要活着，怎麼活着？比如在融資這個方面，復星就擁有在全球資本市場上通過債券發行、IPO等多種方式融資的能力。
為什麼要這麼做？從資本的角度來說，多點現金，多個渠道，多種融資的方式。
這在圍棋上來講叫多個眼，多個眼你就可能多口氣，你就比別人多活一天，多活一天你就比別人多點競爭的能力。
有一句經常講的話，就是「新司機越開越快，老司機越開越慢」。新司機剛開始開車，很喜歡開快車。
但是大家必須知道，車開太快了都要翻車的。所以我從來不羨慕那些通過高負債實現快發展的企業，他們看上去勢不可擋，但真的是「勇氣可嘉」。
但是我們也時刻提醒自己，老司機也不能開太慢，不能停下腳步。我們還是要關注新的變化、新的業態，我們還是要做好穿越周期的準備。因為冬天來了，春天還會遠嗎？
人才，擁有怎樣的品質？
二十五年走過來，我深刻地明白要實現多個目標真的不容易。如果不是精英組織，一定沒法成功。所以，復星從來都是要打造一個精英組織。
復星眼中精英的標準，我想可以用「0.01」來概括，即：我們需要找到那些能夠比最快的人還要快0.01的人；我們希望找到那些比別人在學習上更強0.01的人；我們更願意僱傭那些能夠比別人多積累0.01的人。
這些年裡，復星是怎麼用人的？如果要我來做一個小結的話，我對人才的看法可能有下面幾個方面：
在復星，我一直強調每一個人都要有「企業家精神」，何謂「企業家精神」？
具體來說，就是你在公司工作，要充滿工作的激情，能夠主動對接復星生態系統內的各種資源，不斷地創新、創造，不斷去學習思考，遇到問題能創造性地想辦法解決，每天為此而努力。
怎麼理解它？如果把公司比喻成一個球隊，我們每個團隊成員，都要保持踢球的狀態，不能懈怠。如果有人不在狀態，可能就會失球，球隊想要贏球就沒那麼容易了。
每個人都有不足，大多數人的智商和情商都差不多，但慢慢差別就出來了，差在哪裡？看你會不會學習，不斷完善自己。
我一直說，復星唯一提倡的就是學習，要比別人學得更快，懂得更多。
學習是我們最最重要的一個壁壘，是和別人競爭的最最重要的壁壘。
我是學哲學的，也不懂怎麼做經營，這些年就是一句話：邊學邊做，不斷否定自己，看到問題然後解決問題，就是這樣一步步走過來的。
但對於經驗，其實也要辯證地看。經驗豐富的人做事情可能會得心應手，但多年來形成了固定的工作習慣，思維模式也會相對固化，改變起來會比較難。
我擔心這樣的人反而容易為經驗所困，在經驗里走不出來，很難利用公司的資源去做對的、難的和大的事情。
有一種員工，就是所謂的「大白象」，有一定年齡，經驗也很豐富，工作中也沒什麼錯，但沒有創新力，沒有工作熱情，也不願意再提高了。
有些年紀大一點的員工，仍然保持着好的工作狀態和事業的進取心，願意不斷學習，這是非常值得肯定的。
而對年輕人來說，他可能經驗不足，但如果能夠不斷學習和思考，努力拓展自己的邊界，這樣的年輕人是我所喜歡的。
一個人對工作如果沒有耐心，不敢堅持，不去做、不去積累，就做不成事情。
我最不喜歡一直跳槽的人。工作上沒有定力，總是覺得現在的平台不好，這山望着那山高，覺得別人、別的公司更好。
他工作做得不好，從來不從自己身上尋找問題，總是把原因歸結於他人，歸結於公司給他的空間不夠。
實際上每個公司都存在一些問題，發現問題是很容易的，抱怨和離開也是容易的，真正考驗人的是直面問題，主動想辦法解決問題，而不是一走了之。
企業管理有灰度，各個業務團隊之間的業務邊界不是完全清晰，有一定灰度；新業務的發展，邊界也往往不是很清楚。
把每個人的職責界定的一清二楚，每個人都像螺絲釘一樣工作，在這個年代是行不通的。
例如我們同一領域的投資團隊會有幾支，大家各自尋找最好的路徑切入。許多好的投資、創新的好產品，都是從客戶需求出發、從內部灰度競爭中迸發出來的。
另外，你想在哪裡投資，就一定要去到那裡，去呼吸那裡的空氣，去感受他們的生活，去和他們交談，這是非常非常重要的。這種感覺可能是你在辦公室里讀1萬遍報紙都得不到的。
我在經營公司的時候就說，對於每一名員工來說，你可以做什麼，不可以做什麼，也不會有非常明確的邊界。
如果你到復星來，老是問「你要我做什麼，我要怎麼做」，等着我來安排工作，那你就來錯了地方。應該是你加入一個公司，想利用這個公司的資源做什麼事，解決什麼問題。
說一千道一萬，你在公司是否做出了成績，這是唯一的標準，也是終極的標準。過程重要，但結果更重要。每個人都在工作中，都要對結果負責。
我在公司鼓勵大家，專注做事，做對的事，做難的事，充分利用公司的平台和資源，想方設法創造性地做事，做大的事情。
要耐得住寂寞，每天進步一點點，追求長期的結果，為公司、也為個人創造更大的價值。
對於那些專注做事、有情懷、做出成績的員工，一定要積極認可，給予他們更好的物質和精神激勵，提供更大的上升空間。
管理者要有哪些關鍵能力？
對於企業來說，外部的環境一直在改變，我們要做的就是不管世界怎麼變化，不管風從哪裡來，都有能力把它變成一種動力，這需要掌舵人有能夠不斷化解矛盾和對抗的智慧，也是一個組織和團隊的最核心的領導力。
對於組織和團隊而言，無論是面對順風還是逆風，有一些能力和內功是在座的各位一定要充分重視，並且重點花時間打造的。
不是說要大家都能料事如神，但是作為領導者你要能及時捕捉到到事情表面的變化，以及其背後的影響，你要對潛在的危機能有所察覺。
做企業的人，對於周期、對於行業、包括對於危機，一定要能夠有快人0.01s的預判。
從宏觀上來說，你要對於大的經濟周期、產業/技術周期以及資本周期有一個預判。
當然你本身不能改變宏觀周期的走向，但通過預判，你可以調整自己企業的內部周期，順勢而為。
以2020年的疫情為例，儘管我們並沒有預料到它的發生，但在疫情後通過成立戰時指揮部，充分了解全球疫情動態，我們盡力做到對於疫情發展的節奏和關鍵節點能有一個預判。
這幫助我們在抗疫的過程中可以提前布局，無論是在全球物資調配，還是參與疫苗的合作，以及疫後復工復產和重振方面都能夠提前布局，確保企業走在正確的道路上。
很多機會都是稍縱即逝的，所以企業家必須有魄力、有擔當，要能果斷決策。快速的決策背後可能會承擔更多風險，所以果斷的決策背後是深厚的產業認知和Know How。
決策力之外，這麼些年我做企業還有一個體會，就是要知行合一。
很多人覺得「知」很重要，但從商業實踐來說，沒有純粹的「知」，你不去做都是「偽知」。你去做了，做通了才是「真知」。
比如我們的復星醫藥，一開始還是做仿製藥為主，但是在12年以前，我們通過對於大周期的預判，認為公司要轉型，我們要成為以創新藥為主的科創型大健康平台。
轉型的過程並不輕鬆，我們一步步做，屢戰屢敗，屢敗屢戰，12年後我們終於取得了回報。所以在投資未來的過程中，「行」比「知」更重要。
最後一點還是回到人上。一個優秀的管理者，至少花50%的時間要花在「人」上，人用好了，事才能做好。
就和足球一樣，最好的教練不一定是最出色的球員，但一定是最善於用人的管理者。
對我來說，用人最重要。怎麼樣組建出一個懂業務、能打仗的CXO「首發陣容」，怎麼樣把我們的全球合伙人去排兵布陣，是我的核心工作。
而優秀的合伙人必須是一個好的「帥才」，所以我現在對於全球合伙人的考核標準中，很重要的一條就是能否培養出更多的合伙人、管理更多的合伙人。
一個球隊可以走多遠，一個企業可以有怎樣的發展，最關鍵的並不是看隊內最優秀的一個人有多強，而是要看整個團隊的實力。
最近一直在思考一個問題：為什麼我們的很多行為會違反商業的常識？
坦白說，做企業的人往往都很聰明，尤其企業做得越大，越不可能在技巧性的事上犯錯。可為什麼還是每年都有企業出現問題？
商業的常識，是每一個做企業的人都應當理解和具備的基本知識，這一切都基於最基本的商業規律。
比如做企業肯定要盈利。但有些人總覺得：盈利不重要，要先燒錢；當把所有的競爭對手都燒死之後，市場就全是我的了，自然能賺錢。大家想想，現在還可能有壟斷嗎？
再比如做企業是要控制負債的。但有些企業就是覺得要多點負債，負債越多人家越怕我，信奉所謂的「大而不倒」。
還有，我們說要以客戶為中心，這也是商業的常識。但永遠有不少人熱衷於各種開會、聚會，卻很少把時間花在客戶身上。
我們還說好產品是造出來的。可有些人這幾年銷售不行，總覺得是電商的原因讓渠道的競爭變激烈了，都是別人的問題，可從沒想過是不是自己的產品不好、過時了。
還有一點非常重要的商業常識：我們要有未來，就要對未來投資。所以，我們除了當期的利潤，科研投入、人才培養，也非常重要。
看起來非常清楚、非常簡單的事，為什麼我們很難去堅持呢？我一直在思考這個問題，感覺的確有一些非常清楚的原因。
比如說投資，當股市到五六千點的時候，按理說應該更謹慎一些，但往往我們會特別貪婪，覺得還能到一萬點。
但當股市在兩三千點的時候，雖然我們可能還在虧錢，但其實投資的價值已經出現了，我們該勇敢一點，可往往大家反而非常恐懼。
我們身邊總是有太多的誘惑，讓我們貪婪；也有太多負面的事，讓我們過分恐懼。這些都是人性的弱點，而我們總是要和這些弱點做鬥爭。
有時候我們會對自己過分的自信，因為改革開放40年，有些人每次都在「賭」，還每次都「賭」對了。所以他就會覺得，憑什麼這次我會錯？
但是這個世界已經變化了，原先的那套已經不靈了，如果還繼續「賭」下去，每次都All in（全押），你能不輸光嗎？
本來他們是那種過度自信的人，但互聯網一來，馬上被打趴下了，就覺得馬雲說的每一句話都是對的，也不知道自己到底要信什麼。這樣就會違反常識去做很多事。
有些人幹了20年、30年已經累了，開始懈怠、懶惰了，就開始找一批很有經驗或者學歷很高的人，所謂的接班人或者空降部隊。
其實，這只是為自己的不作為、想偷懶找了一個藉口而已。
往往商業的成功，在找到對的方向之後，我們只要堅持緊緊圍繞商業的常識去做該做的事情，每天一點點地去努力就可以了，其實並沒有什麼特別高深的東西。
但具體到怎麼避免這些人性的弱點？避免犯常識的錯誤？在這方面，我也有些想法。
我相信，任何一個取得商業成功的人，都有很好的商業直覺，能敏感的感覺到客戶的需求是什麼、商業的模式應該往哪裡走。
但是，我們的直覺也會因為各種原因而失真。所以光有直覺是不夠的，直覺的背後應該有一套完善的商業邏輯。
很多時候，我們會重直覺而輕商業邏輯，這是一個非常不好的弱點。
但是，當我們獲得了直覺和邏輯的統一、平衡，還要知道此時此刻的給定條件是什麼？因為任何一個人都是在給定條件下來實現目標的。這包括我們自己有什麼稟賦，以及外界又是一個什麼樣的環境。
所以，商業的直覺、邏輯和外部的給定條件，是我們缺一不可的增長因子。在這個基礎上，我們就可以制定出屬於自己的戰略規劃。
但我們也要知道，戰略規劃不是越多越好、越強越好、越快越好、越漂亮越好，還是要符合自己的定位，你要把它落實到組織、人才、文化等等，一步一步的做，這樣才不會偏離你的常識，才能把你帶上一條正確的道路。
曾經有一家海外企業的業務發展的一直不好，經過我們復盤，發現其中很大一個原因就是企業的主要考核指標只有「銷售額」，所以管理團隊就拼命地擴大銷售額，不管利潤、技術、人才等等其他的。
這是不行的，所以復星現在的考核，「利潤+科研投入」是非常重要的一項指標。如果只是利潤很高，科研投入下來了，那考核還是不合格。
很多企業，尤其是企業大了之後，信息傳遞一定是失真、不全面的，這就很容易違反商業常識。
所以我們鼓勵灰度存在，鼓勵內部競合，就是打破信息層層傳遞、匯報的低效，實現內部信息的透明化和資源利用的最高效。
人性的弱點總是喜歡聽好消息，但去看那些血淋淋、失敗的東西，才是讓我們不斷進步的動力。
我們要非常清楚地知道哪些地方在流血，逼迫自己知道弱點在哪裡。《江同志是如何保持樂觀的？》《困境當前，悲觀還是樂觀？》《狂賺137億！這40句話真狠！》《江南春：從業30年，我發現賺大錢的公司，都相信這8個字》《創業6年，從拼湊200萬半年花光，到被資本瘋搶！這個湖北人，全憑8個字》
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