鑽石舞台

「壞老闆」症候

事實上，「壞老闆」和「壞下屬」往往是惡性循環下的一種「相輔相成」，在與下屬不恰當的互動過程中，壞老闆就這樣煉成了。

相當多的老闆在與「不滿意的下屬」進行溝通時，不僅沒有改善情況，反而使情況變得更糟，因為老闆會有過早定論、過度監督和認知偏見等無意識引發的問題，我們把這種現象稱為「致敗綜合徵」。

通過對超過3000名國際高管的測試發現，儘管公司、國籍和資歷不同，老闆對低績效員工的描述都非常一致。對於績效表現差的下屬，老闆會非常關注細節，傾向於監督其行動和結果，發生分歧時，會更多地堅持自己的想法。

一旦被認定為低績效員工，下屬便很難反抗。他們的意見通常以迴避領導、迴避工作的方式來表達。迴避領導是比較典型的反應。如果時刻感覺到老闆的監督和嚴格控制，下屬可能會通過隱瞞信息尤其是潛在問題來為自己創造空間；當下屬厭倦了被否定時，就會逃避工作。

低效員工消沉的表現，則讓老闆強化了原來的做法。老闆擔心某些行為發生，於是採取措施去阻止它，結果擔心的行為果然如其所料地發生了，於是更加努力地採取措施防範，這就變成老闆自我滿足、自我強化的惡性循環過程。

任命新老闆會給下屬帶來焦慮，他們會對新老闆迅速作出判斷，以確定自己在新老闆的領導下如何表現出最佳績效。一旦下屬猜想老闆是一位「難以共事的老闆」，他們就會尋求證據去印證猜想，通過其行為（被動、防備、進攻），最終將老闆變成一位難以共事的老闆。

下屬觀察新老闆的方式還會受到先前老闆管理方式的影響。一些下屬可能覺得自己從未得到應有的信任，將其失敗歸咎於原來的老闆。從新老闆第一天就職開始，這些下屬就會注意其是否會像前任一樣傲慢，苛待他們。另外，之前「受歡迎的老闆」也可能因自己臉皮薄、過分縱容下屬，致使下屬對負面反饋異常敏感，覺得新老闆吹毛求疵。

在頻繁更換老闆的企業中，團隊成員已經對老闆失去信心，新老闆一入職就會被貼上「必敗之人」的標籤。另一方面，新老闆也可能因前任非常受人欽佩而壓力備增。前任離職前的狀況亦很重要，走得越突然，下屬的情緒反應越強烈。新老闆不得不面對下屬的憤怒、憂傷或焦慮情緒。

標籤會左右下屬對待老闆的方式，進而使老闆做出回應。一開始就覺得老闆無能或難以相處的下屬很少會提出問題，也不願請老闆為其提供協助。由於缺乏溝通，老闆會因難以了解情況而產生焦慮，還會因下屬推託或不合作而產生挫敗感。

自我應驗的漩渦

現實中，老闆和下屬經常會陷入自我應驗的漩渦：認為老闆不講理的下屬，會通過各種方式誘發老闆作出一些可被解讀為不講理或不公的行為。比如，認為老闆「從不傾聽」的下屬，往往在老闆無法傾聽之時提出建議，向自己和他人證明老闆就是不會傾聽。

如果老闆開始感到自己無法搞定某些下屬，就會產生偏見、蒙蔽自己，對下屬造成消極影響。他們會把下屬區分為核心圈與非核心圈，來自核心圈的員工會獲得更多支持、自主性和影響力。

先入為主和認知偏誤

企業環境信息龐雜、模糊不清。為避免被信息淹沒，人們會迅捷地找出最明顯的特徵或看起來最有道理的解釋。儘管這節省了信息處理的時間，卻使認知偏誤大行其道，會在以下四個方面影響下屬的信息處理過程。

標籤可以幫助人們過濾掉看似「不相關的信息」。社會心理學和視覺認知方面的經典實驗表明，人們的注意力受其期望影響。不間斷地專注某事而無視不相關信息，更有可能使人們備感壓力和疲累，與其所觀察的人產生情感衝突。在此條件下，認為老闆瞎管或專橫的下屬，會更多地尋找老闆粗暴行事或說話蠻橫的事例。

相同的行為表現會因下屬看待老闆的視角不同，而被賦予不同含義。有時下屬會根據自己的臆想對老闆行為妄下定論。一旦被認定為「壞老闆」，即便是做出積極舉措也很難贏得下屬好感。

「過度解讀」會使下屬對老闆行為進行負面推斷。有關記憶的研究表明，這些推斷原本是被當作可能性的原因而被儲藏，卻被當成真實原因而被調取。換言之，主觀臆測會逐漸變成既定事實，人們會「記憶」一些並未發生的事情，這些記憶會逐漸與他們對事情的看法趨於一致。

下屬間的交流會強化先前的認知偏差。老闆與某位下屬的緊張關係，或是個別下屬的不滿情緒會迅速在團隊之中擴散。當他們感到失望或是不受老闆重視時，做的第一件事情就是「核實事實」。為獲得類似的反饋，他們會首先尋找那些最不可能為老闆辯護的人進行，在那裡，他們對老闆的看法得以強化。

阻斷惡性循環

老闆需要弄明白下屬為何要「損己不利人」，以避免或阻斷這些不利行為。而下屬也並非無力的受害者，事實上，他們每個人都很敏感、存在偏見，會團結起來對付老闆。

所以，老闆必須在與下屬關係陷入惡性循環之前，了解公司的人際環境，不僅要注意自己的心理歷程，還需關注下屬的心理反應。尤其是在履新的開頭一百天，更應維護好與新下屬的關係，避免「致敗綜合徵」發生。一些簡易的原則或許可以提供幫助：

第三，必須強迫自己不要過久地封存負面想法和感受，越是拖延，問題就越會以超常的強度和憤怒被提出來。老闆必須學會早期干預，改變溝通方式，創造交流的機會。

最後，在預防「致敗綜合徵」的過程中，老闆需要依靠下屬的參與和幫助。老闆可以承諾自我監督，盡最大努力發展建設性的關係，下屬可以通過快速反饋體驗到的問題，幫助管理者發現不當行為。