鑽石舞台

01新品牌怎麼和領先的品牌競爭？1.1 近些年新銳護膚品崛起的原因是什麼？

第一個點，要看 PEST 就是大的政治、社會、經濟、技術。我們原來國內的中低端的護膚品牌其實很大一個部分是由韓國品牌占據的。所以在 16 、 17 年你能數得上的品牌基本都是韓國品牌，像美的匯、可麗絲，麗得資，悅詩風吟等等。

17 年發生了一個很重要的轉折點事件，是薩德入韓後整個市場抵制韓國產品，無論正規的進口，跨境貿易，還是代購，都戛然而止，整個市場留下了一個巨大的真空。

第二個點是，從 17、18 年開始，其實社交媒體紅利開始爆發，特別是小紅書。原來品牌是沒有那麼多渠道跟用戶溝通的，只能在淘寶上投放。比如一個新銳的品牌，沒有渠道跟用戶溝通，電視台投不起，報紙拿不到，就在淘寶上投個廣告。當時那批淘品牌阿芙、御泥坊其實做的都不好，它更多是在做轉化，並不是在做品牌。像 HFP 抓到了公眾號那一波，跟用戶溝通說我的產品為什麼好；WIS 抓到了小紅書、微博的那一波；然後再後來的短視頻的半畝花田，這的確是一種時代的紅利。

第三個因素也特別重要，傳統線下的生意是一個封閉性的存量競爭環境，而互聯網是一個開放性的增量市場。傳統門店裡面給化妝品的展位有限，國際品牌、國內的老牌子占了大部分好位置，留給你新品牌的機會已經很少了，而且你即使拿到位置也是很差的位置，它是一個存量的封閉性的競爭環境。

所以回過頭來看，當時有市場真空，有用戶的溝通紅利，而且大的品牌沒有辦法限制你的媒體投放和銷售渠道。所以這批品牌抓到了機會，很快就起來了。

1.2 為什麼有的品牌到雙十一就不行了

我們來看另外特別有意思的現象，有些品牌平時都做得很好，但是到了雙十一發現它就搞不動了。

是因為雙 11 很像線下，它是一個半封閉的存量競爭場景，入口有限。比如淘寶活動展示位、李佳琦的坑位。所以你會發現幾乎大部分的用戶原來是在一些碎片化的場景裡面接觸，突然湧進到幾個主要的通道裡面去，而這些通道裡面就只有大品牌能花得起錢搞定這些資源。最關鍵一個原因就是在雙 11 的時候，由於用戶的流量管道過少，大品牌能夠半壟斷，形成了一個封閉的競爭環境。

能搞動的國產品牌只有兩類，第一類就像薇諾娜、珀萊雅這種巨有錢，就是你花錢我也花錢，大家都能扛，都能搶得到資源。因為大部分品牌是要靠曝光的，你沒有曝光國產品牌，你就沒有銷售，你搶不到曝光。雙十一之前你有錢花不出去，大廠卻能搶到資源。

還有一種品牌，就是他平時的用戶粘性做的特別好，可能雙 11 他的曝光也沒有那麼多，但是銷售依然也做得不錯。這裡面比較典型是至本。

發現絕大多數我們談到的新銳很累，做雙十一流量費用變貴，有錢都買不到坑位。

然後大家就會談到一件事情，就是品牌升級的問題。品牌怎麼升級，或者要不要升級，怎麼樣去跟大牌去做，什麼時候才會有高端的機會，會衍生出一系列話題。

02

品牌升級還有哪些路要走

品牌升級後，為什麼價格提不上去

很多品牌只注重強調功能利益，其實跟用戶之間的連接其實是很弱的。

但從用戶的角度來講，需求不僅是功能性，還有精神性。他們原來之所以選擇國產品牌，是因為外資品牌太貴了。如果國產品牌和外資品牌價格一樣，他會很果斷的就拋棄國產品牌去找外資品牌，外資品牌有很多先發的優勢。

當產品賣到三四百塊的時候，要考慮功能屬性依然能支撐得住。

我們去看國產護膚品的價格，帶主力的價格帶是 80 ~ 150 之間。所以基本上大概的護膚品就是 100 ～ 200 塊錢左右，或者 200 買一送一就送正裝。像百植萃這種買一送一送正裝就是 100 塊錢出頭。

第二個價格帶是150 ～ 250 這個價格段。原來在兩三年以前其實是沒有第二個價格帶的。所以你會發現HFP 很聰明做了 15 ml 128 塊。因為他直接做 36ml， 200 多就賣不動。實際拿到 15 ml 是很小的一個，但在詳情頁裡面看不到的是感知不到的。

最近一年多用戶開始接受 150 ～ 250 這個價格段，最典型的比如像薇諾娜、珀萊雅。這批品牌的核心特點是有一些很強硬的科技背書，所以用戶願意從 100 塊錢左右跳到 200 塊錢左右去買。

用戶不願意花 200 多錢買東西，是因為對你承諾的利益並不買賬。當有很強的背書，用戶也是願意花錢的。比如說薇諾娜、玉澤是醫院背書，珀萊雅是原料大廠背書。

但是大家會發現薇諾娜也罷，或者是像珀萊雅也罷，你會發現它在往上就很難了。

所以我們可以大致的做一個大就是大膽的猜推斷就是國產護膚品的用戶的常規認知現在是在 80 ～150，比如說水乳。再高點到170 左右，比如說像 PMPM 。

真正你要達到單件 150 ～ 250，目前國產品牌能做的品牌很少很少，再往上非常難。你想華熙是多麼強硬的一個背景，它才能做到三四百塊。

要做到高價格段的產品，首先你的科技含量、你的用戶體驗感、效果過硬，這是一個產品基礎的東西。在此基礎上你需要跟用戶去溝通，需要給用戶施加附加價值。不管是現在品牌經常掛在嘴上叫用戶自我愉悅，還是叫社交屬性。

像修麗可的 CE 精華，研發經歷了很多的科學家的研究，多年的持續積累，最後在實驗室打翻，這一套的體系下來，才能支撐價格往上去。

思考一個問題，同樣你的產品賣三四百塊，一個外資品牌賣三四百塊，用戶會不會把你的產品拍個照片發到朋友圈裡？

這個其實就是這兩個品牌精神屬性的差別，而這種精神屬性的積累是需要很長周期的。

所以你說去抓住一個成分，一定要去強硬的講說我們的品牌成分很過硬，所以很貴。這件事情本身是有問題的。

如果沒有很強硬的科技背書的情況下，我們的品牌短期內很難出現 300 往上，價格端的品牌會極少非常少，尤其 500 以上就更少了。

現在有些品牌國產品牌的定位其實跟修麗可差不多，能做到 600 到 800 定價。這部分品牌會做得非常艱難。

我們大致做一個判斷，如果用戶認可你的硬核，那麼你的產品的價格帶大概就在 200 到 300 ，你的綜合是在價格做到 600 到800，也就是說 200 到 300 跟 600 到 800 你中間大概差 300 塊錢到 500 塊錢的差距。

品牌需要找個理由告訴用戶說你多花這 300 塊錢是值得的，把感知價值構建出來。

否則用戶很快的競品會出一款產品，告訴你 200多 塊同樣的配置。那用戶說我為什麼不買這個，我一定要花 800 塊錢買你。

外資品牌的好處在於他們有一些專業的背書，比如修麗可，可有些專業的背書比如說巴黎歐萊雅，它有很長的歷史背書，有些品牌知名度，它有一些先發優勢，這個是我們的品牌所欠缺的部分。

然後再加上我們的品牌很多是要融資的，背後有資本催着是需要快速的 GMV 增長。所以如果是這樣，一般都建議品牌大家不要想着做高端品牌，定義性做平價品牌，100～ 200 多都可以，對護膚品來講利潤率都不錯。

不要去想精神層面東西，它需要很長的周期，比如說像 PMPM 這種。不僅產品要硬核，而且精神上的東西要跟用戶共鳴，用戶才願意去付費。

我們相信中國未來一定會出高端品牌，但需要非常長的建設周期。不是說有市場空白就有機會，而是空白是有原因的，能不能找到這個原因的解決方案。

03我們前方的路通向何方？國產新銳品牌們的高端之路

這是一個很大的話題，中國品牌未來的高端化之路，光聽上去就會覺得很難。

戰略這件事情本身就很有哲學性的，從你的第一次決策開始，然後一次次決策，最後構成了現在這個品牌的一個形象。

一個很形象的比喻，就像螞蟻上樹。一開始選擇了上這棵樹，不是那棵樹。從樹幹慢慢分叉選擇樹枝，然後再選擇更小的的樹枝，直到選擇最後那片葉子。

如果要消費者對你的這個品牌認知有很大的一個改變，經歷一個很大震盪。就有點像是一個螞蟻，從那個樹上跌落下來，重新再做一次選擇。

第六期播客里，我們討論那個品牌升級的問題（品牌升級不能只「做大片」，不「講文化」），升級不就是說把我價格推上去，而是消費者能感知到價值。

部分品牌現在想升級的核心原因是，它沒辦法控制成本導致虧損。

但是不去反思自己的成本結構有什麼問題，而只想着把價格提上去。不是說漲價不對，當然這是一定要去嘗試做的，更重要是控制成本，包括流量成本，運營成本，包括方方面面的東西。

對於一個集團化品牌來說，對於一個品牌創始人，或者對於一個經理人來說，要考慮自己所在的這個位置是否能夠承載得起這樣的一個大的變革，要顛覆掉過去自己的體系。

低端品牌轉型做高端，比如說原來做什麼幾十塊錢的洗面奶，現在做幾百塊錢的面霜。首先第一個問題是你去找到那些 KOL 他都不願意接，因為他沒有辦法跟自己的粉絲說。

CK老師最近在寫關於賣貨和做品牌這件事。其實這裡面基於一個核心的邏輯是什麼？

選擇了中低端品牌，選擇了同質化的品類，比如說我們卷功能，那其實你就相當於在某種程度上放棄了你的定價權。

產品不是比差異化，是拼價格的，那你的核心能力是你的成本最低化。比如而製造成本差不多，我的流量成本就是比你低5%，我就能活，你就死。

這是兩種不同的選擇，你放棄了定價權，你說我就想卷 10% 的煙酰胺，大家都卷 10% 的煙酰胺，現在別人賣99，你賣89。現在說我想提到129，結果用戶全去買 99 的東西。

而有些品牌選擇了控制定價權，比如說他去研發自己的產品，去講自己的故事，去做好用戶服務，就很容易獲得更高的溢價。

像珀萊雅他們跟大多數品牌結構完全不一樣，它的升級反而是更容易接受。比如說珀萊雅現在價格漲10%用戶也能認，因為用戶覺得再去找一個同類產品太麻煩了。

尤其彩妝裡面更典型，產品漲 5 塊錢，用戶都不會接受。

那這個時候你只有一種選擇，就是好好的看一下你的成本結構是不是有問題就是在同樣的，尤其是流量成本結構。

為什麼現在新銳品牌說要 40% 到 50% 的流量成本，那你有沒有辦法把卷到20%～30% 。哪怕從 50% 降到40%，也有 10% 的利潤，你就可以熬死所有的品牌。

當你選擇了以價格作為主要競爭手段，在某種程度上來講，你就是傾向於選擇了跟用戶做單次交易。你選擇了圍繞價值做價格，圍繞價格戰，你的核心能力就是你的成本低。而過去因為有流量紅利，你的確是成本低。現在流量成紅利消失了，你的成本上來你 cover 不住了，你說你想提價不好意思，當放棄了定價權，再想重新奪回會很難。

這個定價權不是你跟競爭對手爭奪，是你自己跟爭奪。用戶認為你一支口紅就值 40 塊，認為你一支精華就值 100 塊。你現在想賣到120，用戶根本不認賬。當用戶覺得你產品一般，就去選其他品牌了。

所以你的價格被卡死，唯一的選擇就是好好做成本，這是一個選擇問題。

很多品牌管這種做法叫快時尚打法，但是在某種程度上這是一種很慘的狀態。當習慣這種路徑之後，哪怕你開發了一款新的產品，你很快也會陷入價格戰，被卷到最後你會發現也受不了。然後再開發新產品，如此循環。

當沒有辦法把產品跟用戶形成強烈綁定的時候，那用戶衡量你的就只有價格。

除非你能開發出銀彈產品，就有可能反殺。在過去的這幾十年裡面，銀彈產品其實很少，像耐克的 Air 、AJ 系列、中國李寧，再近一點的是有帶品牌，像花西子的白鳥朝鳳盤、珀萊雅的紅寶石系列。

而且嚴格意義上來講，最成功的案例只有 AJ 是最成功的銀彈品牌。

銀彈品牌/產品的開發是極難的，比如李寧，這是一個很大的運氣成分在裡面。所以你不要寄希望這件事情。

要做品牌升級轉型，不如索性重新做個品牌。只是說從概率上來講，品牌升級比重新做一個新品牌還要難。

安踏就很聰明，不做升級的事情，索性自己買品牌。買了買始祖鳥，買了一堆品牌。

對於這些已經處在國貨領先的品牌來說，起碼是可以通過併購，獨立運作收購一些專家品牌，去學習他們的這個品牌化經驗的方式，走上未來的高端化之路。

結語

希望大家能夠從這一期播客內容有些啟發，期待更多的國貨品牌能夠有自己的中高端品牌線，把消費者對整個國貨的一個感知價值都能提上去，這是一個很大的使命。

流量紅利基本結束了，品牌要真正的學會通過產品和內容去跟用戶溝通。這種狀態下，大家反而不用太急。在有紅利的狀態下，泥沙俱下。現在這種狀態才是滄海橫流，方顯英雄本色，我們很期待有這種品牌。

END