編輯｜石亞瓊
來源｜數字時氪（ID：digital36kr)
數字經濟正逐漸成為世界經濟的主流趨勢，我國數字經濟規模也從2012年的11萬億元增長到2021年的45.5萬億元，占GDP比重由21.6%提升到39.8%。無疑，數字化的步伐已勢不可擋。與此相對的，是中國企業數字化的進展絕對稱不上平順。有人說，業界缺少具有普適性的數字化範式經驗與操作標準；有人認為，數字化缺少足夠的重視、預算、資源與人才；甚至有人猜想，中國缺少數字化創新的產業基礎……如何定義成功的數字化甚至數智化、誰應該為數智化創新負責、數智化創新的預算從哪裡來、如何才能最大可能的提升數字化轉型的效率與成功率？……這些問題我們與行業人士一樣好奇。因此，我們36氪數字時氪團隊（ID：digital36kr)正式啟動了《數智前瞻·數智化十問》這個系列。我們邀約了行業內長期關注數智化創新的創業者、投資人、從業者，與我們一起探討這些當下數智化創新領域的熱點問題。本期是我們《數智前瞻·數智化十問》的第一期內容。我們邀請了和鯨科技CEO范向偉。和鯨科技成立於2015年3月，是一家專注於「數據科學協同平台」的數據智能科技公司和平台服務商。為個人和組織的大數據訓練解決環境部署和工具資源的問題。已經服務的客戶包括了清華大學、上海交通大學、中石油、國家氣象信息中心、中國電信、中國醫學科學院、解放軍總醫院、強生醫療、默克製藥、信通院、北京醫保局、金風科技、九坤投資等。在採訪過程中，和鯨科技CEO范向偉對36氪講述了他基於眾多數字化項目所得的觀察。中國企業如果真的是把數字化轉型作為一個集團戰略，嚴格口徑上比例得在 10%以上。比這個低的話只能算是信息化。數字化需要整合與平衡的要素很多，CIO 和 CDO 的實質是產品經理，是銜接數字技術與業務增長，重要的是能否打通從技術到運營的全鏈路，讓數字化產品、數字化業務在迭代的過程中間被孵化出來。數字化的切入點很多、風險很大，CIO/CDO要把自己從幹活的那個人變成去做投資的那個人。通過學習YC和伯克希爾的投資模式，實現CIO /CDO生存模式的轉變。CIO/CDO的職業規劃，應該是學會集團管理、參與集團轉型，力爭成為下一代的 CEO，否則數字化轉型沒有核心人才的支點，CIO/CDO的發展也沒有空間，不如出去創業。
投入10%以上才能叫數字化36氪：企業用多少比例的資金去做數字化會比較合適？范向偉：基本的一個邏輯就是，產業公司的話就是 10年再造一個產業，好比如果是個千億級公司，我希望說升級的話能變成 2000億或者 3000億，然後增量部分是由數字化帶來的，這是大家的思考的模板。我覺得數字化的預算至少得是所有年預算的 10%以上。一個 200億營收的企業，每年的支出是 150億，至少得有10%放在數字化的盤子裡面。中國企業當前在信息化的口徑下，銀行業信息化的投資占總收入的比例是相對高的，這個比例是2%-3%之間，很多行業比1%更低，這是遠遠不足的。在美國，這個比例在各個行業是5%到15%之間。中國企業如果真的是把數字化轉型作為一個集團戰略，嚴格口徑上比例得在10%以上。比這個低的話只能算是信息化。范向偉：作為一種尚未普及的先進生產力，數字化的投資是很昂貴的。有三種方式可以降成本。一個是用標準化的東西比如saas，第二個是生態共建，就是借用已經有的生態系統的能力。第三的話就是到外面去借錢，比如很多集團公司成立專門的數科公司，也是為了進行專項的數字化業務的融資。就第三點的話，在實踐中有很多種途徑，一種是到資本市場去融資，上市公司做定向增發的。第二個的話是藉由地方政府的經費來補貼，國家針對數字化建設的補貼其實力度很大，類似於當年的光伏和新能源汽車的產業，中國的政府就是新產業最大的投資方。有很多的智庫，比如北大的國發院，還有社科院，做了政府的財政投入合理性論證，就是政府如果投 100億做數字化，最後能變成 100億 以上還是 100億 以下的產出。現在的經濟學研究的結論是在 100億以上。因為中國的產業基數很大，所以數字化技術最後的用戶數是比全世界其他地方相對多一些的。還有一個邏輯是，數字化技術需要整個產業鏈的成熟度達到一個臨界點，大家才能感受到這個東西是有用的。類似的問題，中國已經經歷過好幾遍。高鐵， 4G/5G ，地鐵，最初都有爭議。因為在中國產業的體量太大了，新技術的爬坡很慢，一開始都是頂着很大的壓力，但是投到第五第六年的話，大家發現其實還行，畢竟大多數技術在海外是已經成熟的，拿來的過程並沒有那麼大的內在風險，在宏觀上，這是個相對確定性的基礎設施升級、產業升級的過程。范向偉：現在在市面上其實沒有看到過成功的數科公司，不僅是國內沒有看到過，其實海外也沒有看到過。因為數字化不論是產品創新也好，技術平台創新也好，它是九死一生的，不能做到極致，是很難有生存空間的，只有足夠顛覆的數字化創新才能夠活下來，me too的方案、產品，往往只是客戶臨時啟用的備胎，很難長久、很難迭代。對於這些大的集團來說，成立數科公司，當然也不是一個錯誤的決策。因為專業公司的效率，往往是比集團內部更高的。但是它也不是一個萬能的辦法，畢竟數科公司是一家公司，如果沒有引領行業的產品和技術，只能獲得平均利潤率，又很難支撐有足夠野心的創新，陷入一種持續的妥協，很難支撐產業數字化的轉型。
為什麼通用汽車、大眾汽車沒有走出來特斯拉，也是一樣的矛盾。
轉換CIO生存模式：用YC和巴菲特的思維做數字化范向偉：我覺得這個問題在不同的產業，答案會不一樣。比如說在偏消費品的行業，通過實踐看到的是，頂尖 IT團隊會吃得更透。比如說遊戲行業、快速消費品這些領域，它沒有太多行業knowhow。或者說所有的knowhow，行業裡面都能夠找到供應商。所以頂尖 IT 團隊在這種 To C 的領域裡面會更有優勢。但是如果說是產業鏈長的，比如製造或是跟實體相關的行業，屬於 IT 團隊的knowhow基本上沒有。比如說像儲能，像風電，光伏這些行業，大家能明顯感覺到有knowhow和有 IT 複合背景的團隊很少。范向偉：就實際情況來看，首先年齡段上面，能夠勝任一個集團層面的數字化的CIO/CDO，最好是相對年輕的80後。沒有太多的既得利益，因為他是在重塑利益格局，不能夠有上一代的利益積累。而且他需要能夠顛覆自己的存量能力，更在意新技術、新方法的應用。這個畫像結合起來，其實就是很像創業者，做成還是做不成，還是看它內在的狀態是不是能夠勝任。我個人感覺，現在市面上勝任的 CIO 可能不超過20個，因為成功的數字化轉型的案例，就是鳳毛麟角的，而失敗的案例，則是比比皆是。我覺得 CIO 和 CDO 的實質的話，是個產品經理，就是把技術落到場景，讓場景能夠被標準化，然後運轉起來。所以更重要的不是說這個 title 是 CIO還是 CDO 甚至是CEO 。重要的是是否有這個能力打通從技術到運營的全鏈路，讓數字化產品能在迭代的過程中間被孵化出來。這個能力的話，現在可以看到在產業裡面是極其稀缺的。因為數字化轉型是一個足夠重大的共識，有這種能力的人，基本上就會被投資人挖走創業。也是因為大企業內部的激勵機制仍然有問題，很難對顛覆性的創新進行內部的協調，而數字化轉型往往就是一種顛覆性創新，是有破壞性的，所以它就算能在大企業裡面出現這樣的人才與團隊，苗頭剛剛出現的時候，是容易被投資人挖走的。這樣的人既可能來自於業務，也可能來自於技術，但是這個人在大企業裡面常常待不下去，他能好好待個兩三年就是不錯的了。因為成功率並不高，切入點特別多，風險又尤其大，所以對CIO/CDO 來說最重要的一個轉變，或者說生存模式的轉變，就是CIO/CDO要把自己從幹活的那個人變成去做投資的那個人。CIO/CDO的價值不是去把CRM 搞定，把 ERP 搞定，而應該是去做數字化轉型過程中的投資，這個投資的話其實是內部的立項，哪些需求優先級更高，哪些需求可行性更高，哪些解決方案的話性價比更高。如果你把自己當做一個企業內部的YC ，把數字化項目當做一個投資組合去管理，就會更容易存活下來。單個項目的風險都很大，必須要站在整體上去管理，樣本量上去了，風險才能夠被分攤掉，這是風險管理的基本原則，那這個就變成一種系統性的能力。如果說大家去學習的話，不要去學三一重工、不要去學美雲智數，因為多數的企業，並沒有這麼多的資源。你去學習YC、伯克希爾，因為這是一種底層的、通用的能力，這一點海爾、科沃斯做得是特別好的，其實道理並不複雜，他們都越來越像是風險投資+產品創新平台了。范向偉：可能性不太高，每一代人都有每一代人的能力模型。更實際的討論應該是，這些 CIO/CDO 怎麼在公司裡面儘快地學會集團管理。然後變成下一代CEO。這個是現在像麥肯錫、BCG、Gartner這樣的諮詢公司在美國，在歐洲這些國家，重點去推動的數字化轉型的人才計劃、組織計劃。真正的數字化轉型，是指業務已經變成了數字化業務，就需要有足夠懂數字化的人才，來管理業務、創新業務，而不是由懂業務的人員，來管理數字化技術，這兩個路徑都有可能跑通，但是成功率的差異還是挺大的。很簡單的一個事實在於，Facebook、Google、字節跳動的本質都是廣告公司，他們的CEO到底是來自於計算機專業，還是廣告專業。范向偉：一個可以學習的模式是 YC。招募儘可能多、儘可能優秀的早期團隊，大家在一起待 3-6個月，構成專業領域的創業者社群，這種做法最有價值的地方，是頭部的人才資源、領域知識、隱性經驗的聚集，它構成了一個創業大學，大家可以重新組成新的創業團隊。傳統的產業，也可以構建垂直產業的YC，吸收更有活力、創造力的企業，融入產業的供應鏈和價值鏈，讓產業的轉型，和數字化技術的迭代，兩個周期儘量的耦合起來，有更大的共振，其展現形式可能是一個「集團創新中心」、「產業投資公司」的組織，但實質還是有沒有形成一個共創、共贏、共生的生態系統。關於這一點，我認為海爾、科沃斯都是做得很好的。第二個模型的話是伯克希爾，巴菲特是從投資入手，去做產業整合。他可能一年中投兩三家公司，看這個產業鏈整合是不是順利，產業鏈整合順利的話，他就不斷地去增加控股，直到變成那個公司的第一大股東。他們投了 50年，也就持股了 100多家公司。這裡面的方法論就是要實現高效率、高壁壘的產業整合，拿到產業整合之後的壟斷利潤。我覺得中國其實有一個比較難得的機會，可以同時去實現兩種模式，YC的模式的話其實是去抓最好的人才資源。巴菲特這個模式是去抓最好的產業資源。當下的中國，剛好這兩個模式同時能成立，所以對於產業龍頭來說，其實需要學會這兩種東西，才能夠有更大的勝算去做數字化轉型。
數字化轉型肯定是很難的，就跟創業一樣，不可能所有人都能創業，它是一個少數者的遊戲。
經濟寒冬對真正的創新者其實是好事情36氪：中國企業數字化的成功案例比較少主要原因是什麼？范向偉：現在有一個不健康的行業狀態，就是乙方公司對於數字化的渲染是不切實際的。乙方公司為了賣數字化的能力，對於數字化的渲染是只講價值，只講成果，不講代價，不講成本，不講風險。提到任何一個跟數字化相關的產品、技術和服務，從來沒有看到過有人討論過成本問題，價格問題，風險問題。但是去朋友圈裡面查聽實際情況的話，大家又看不到轉型的結果，只能看到成本和代價，而成功的案例很少是可以複製的，你怎麼複製海爾、三一的做法？雖然都是在搞數字化轉型，甲方和乙方，好像完全不在同一個世界、同一個頻道。真正最高層的決策者，如果被這種數字化的輿論帶跑的話，那他就很難做判斷、做決策。可能換掉兩個負責人之後，他才能開始重新認識數字化。中國現在的龍頭企業的一把手，很多是70、80年代出來創業的創業者，在企業決策者層面，對於數字化也有一定的知識上的斷層，轉型的動力和決心，往往也是不夠的。范向偉：對於真正的創新者來說，利益關係的重構，會留下來更多的空間。這對於創新者來說其實是好事情。中國和美國的很多平台公司，都是在經濟危機之中成長起來的，因為危機之後，留下來的是更大的空間，比如Airbnb和Uber，都是08年的金融危機時成立的。雖然預算會下降，現金流會變少，包括流動性會下降，這都沒有辦法。這個就是你要承受的代價。大家都在說企業的數字化的預算在下降，但我們觀察到，預算的下降是不均勻的，能夠有效益、有效率的數字化的投資，其實是在加速的，當然能夠滿足這個條件的產品和技術，並沒有那麼多，這是供給側自身的問題，是需要解決的問題。就比如現在企業上雲、跨境電商，這些都是典型的數字化場景，如果真的能夠降低企業的業務成本，這塊就會做更多的投入，因為企業的目的就是為了活下去。所以一個數字化的供應商，如果真的能夠帶來更高的 ROI ，那這個時候它的發展會很快，就是它能夠少掉很多競爭，能接到更多重要的訂單，因為創業公司最大的浪費其實是同質化競爭。范向偉：雖然數字化一直很難，但我對於23年是挺樂觀的，因為我覺得中國跟其他所有國家不一樣的地方，就在於說中國是集中做決策。中國的政策的話是，五年規劃，然後從發改委、工信部，各個地方的政府，集中去往下做執行。中國最大的投資方是政府。最近的兩年我明顯感受到，所有的政府的部門對於數字化的理解越來越深，甚至會比很多創業者更深。這個是我覺得中國非常大的一個優勢。如果今年沒有這個疫情，中國的數字化建設就會鋪得很快，從上到下各種地方的大數據管理就全都搞起來了。但是這不意味着創業會容易，數字化轉型會容易，只是我覺得數字化的基礎設施，會有新的高度、新的成本結構，就像4G和5G網絡的普及一樣，只有極少數的企業能夠用好這樣的基礎設施的紅利，但是這個紅利是真實存在的，也是前所未有的。范向偉：從邏輯推理來說，上升期主動做，下降期被動做，這個好像邏輯都講得通。但實際在中國的話，往往是在上升期間才能做成。因為數字化很貴，無論數字化的人才也好，技術也好，能力也好，服務也好，現在還是一個奢侈品。不管說單獨的一項技術的標價是多少，在一個行業需要落地的時候，它的價格或者是它的成本都是非常非常高的。所以如果一個企業沒有很雄厚的人才的積累，或是資金的積累的話，他至少會選擇暫停一下。輕資產行業的話，大家一定是側重在營銷側，高流轉高毛利。像喜茶的數字化，他一定是在營銷側，甚至說是all in，供應鏈是他們最後考慮的問題。但凡在營銷側不是直面消費者，那企業只能在供應鏈側去做文章。因為大部分的行業沒有辦法直面消費者，在營銷上加大投入並不能帶來更高的收益。所以如果企業不是直面消費者，其實還是應該先控制住自己的成本，再去看有什麼樣的新技術能夠去中間化，能夠去面向消費者。范向偉：想要能夠去做整體的轉型、在整體上想要有速度的前提，一定是要有驗證，一定是小步快跑跑通了，所以一定是小步快跑的話更重要。因為數字化轉型不確定性很高，風險很大，關鍵並不是說數字化技術是不是 OK ，而是說這個數字化技術用在產業鏈上下游的時候，在改變大家的利益關係的時候、改變大家流程的時候，它會發生什麼？大家永遠不知道一個技術用下去是不是更好，所以這個是小步快跑的核心意義所在的。我們今天都在講數字化，其實數字化的背後應該是數據驅動產生更多的商業價值。現在這個階段，數據其實還沒有那麼重要，更加重要的是數據先能夠存下來，然後流程能先打通。這幾年核心還是在上系統，去把觸點打通，但是一旦打通之後，數據就會開始變得有用。如果能夠形成數據流，就能改善企業的服務，改善客戶關係，然後改善產品迭代。
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