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引言


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// 中央財辦抓緊推出增量政策工具 //

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本文經授權轉載自談心社（ID：txs163）
原標題：古偶醜男，缺的只是一個背背佳？

自開播以來就爭議不斷的《且試天下》，最近又因為一個問題讓網友吵翻了天：

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編者按：

昨天，我們跟大家聊了聊「打工人不配健身」的話題。

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01
去年項目開始前，我們計劃招聘幾名產品經理。但是談了快三十位候選人，最後我們決定還是放棄外招。
過程和原因大致是這樣的：
除了常規產品技能，我主要問了兩個問題：
1.如果產品不好賣，可能是什麼原因？
2.如果用戶不能持續用下去，又可能是什麼原因？
每個人除了講了一套產品設計的理念、原則和方法以外，所有答案都歸結為兩個：
1.產品不好賣，那肯定是銷售的問題
2.用戶不能持續使用，那一定是CS的問題。
如果真是這樣的話，那我們為什麼要招聘你，這活我們自己就能幹啊。
其實，我是想在兩個問題上與候選人達成共識：
1.SaaS產品經理的責任邊界問題
2.SaaS產品經理的價值最大問題。
這兩件事是決定招聘的充分必要條件，其它的都在其次。
02
現在市面上把ToB產品經理和SaaS產品經理混為一談，這不科學。雖然它們看起來很像，但因為不同的商業模式，決定了兩種產品經理，根本就是兩類人。
這樣分類並不關乎對錯，而只是關於責任邊界，從而影響產出價值的不同。看下圖：

一般產品經理所講的理論和方法，主要適合ToB產品的交易型模式；而不一定適合服務的訂閱模式。
二者對應不同的交付界面：功能界面和業務成果界面（價值界面）。前者不用解釋，我們主要說什麼是業務成果。
產品經理也經常講價值，但是這些價值主要是想象出來的，或者說不好量化，客戶沒感覺到。所以我們用基於價值的業務成果VBO（Value-Based Outcomes）來定義SaaS的價值界面。
因為它們是可量化的、用戶視角的，所以落地的摩擦比較小，能更容易地被賣出，客戶也能更持續地使用。
原來，外界有個不太靠譜的產品價值標準，說SaaS產品要麼就幫客戶賺錢，要麼就幫客戶省錢，否則就沒意義。對此，大部分產品經理都無言以對。
其實，產品是否掙錢或省錢，那只是財務部門關注的問題；而業務使用者根本不關心這些，他們只關心能否解決業務績效的問題。
不信你看，SaaS的採購決策順序，首先是業務，然後是IT，然後是財務，然後是採購。所以上面這個產品價值，多數情況下是個偽問題。
這就是為什麼以VBO為交付界面，因為它們是直接面向終端用戶的業務績效問題。以終為始，VBO才是SaaS產品的原點。
但一般產品經理很少到達這個層面，大部分到達功能界面就算完成了。因此產品經理的價值到此也就結束了。
傳統ToB產品經理的價值衡量，就是把產品做出來，並且能賣出去（這其實取決於銷售），就算過關了。
對於SaaS產品經理來說，價值衡量標準是產品容易賣出去，而且用戶會持續用下去。
這個效果不是靠銷售和CS做出來的，而是產品團隊工作的另一個重要部分。除了做出產品外，從「落地」到「續約」，是一個服務的設計過程，這兩部分構成SaaS產品的完整過程，也就是責任邊界。
至於銷售和CS，它們仍然是重要的和不可或缺的，但它們是根據這個設計的執行。
03
更重要的是，產品經理的價值，是可以貨幣化的，比如驅動ARR的增長、利潤的增長、CAC的降低。
以往談到PLG，都認為它代表的是無銷售就能增長。其實PLG的正確理解，是多級增長驅動中，以產品為驅動力的一級。即從產品驅動，到銷售驅動，再到服務驅動。
回到最初招聘的問題，公司為什麼要招聘SaaS產品經理？
答案是為了提升ARR。
從這個角度看，可能並不存在SaaS產品經理這麼個角色，而是一個SaaS產品複合團隊。因為除了做出產品，還有定價策略、利潤計算、控制CAC，以及運營策略等一堆事。
所以SaaS產品經理的訓練，本質上是一個基於量化價值的數學問題；而重點不是如何創新、用什麼樣的概念。
總之，只要與ARR和增長無關，都不是SaaS產品經理必修的內容。
04
有些習慣不改變，可能就做不好SaaS產品經理。
因為基於服務訂閱的產品世界變了，ToB產品經理的習慣和績效也變了，比如：

成功標準

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Tech星球（微信ID：tech618）

文| 楊曉鶴、王琳

封面來源|ICphoto

在北京三元橋的鵬潤大廈樓下，每當黃色賓利汽車駛入，大家就知道這是國美大老闆黃光裕來了。

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