鑽石舞台

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我們的星球里經常收到大家各種各樣的問題，這個問題，我估計你也遇到過，即便不是當事人，也可能是參與者。當公司出現這種情況的時候，壞味道出現了，怎麼辦呢，文末給答案。

問題

池大好，現階段作為一個開發小組長，組內大概有 10 多名開發同學，目前團隊整體的氛圍以及工作節奏都還還不錯，大家平時工作量還比較飽和，也有一點 buffer 去做團隊一些重要不緊急的優化，團隊也在試着不斷提效，節省更多時間和精力去試一些想法。

目前遇到一個困惑，某個小組時不時說他們版本人力緊張要支持，碰到這種狀況時，上級多次希望從我這邊抽調人力去支持，每次我也儘量協調出人力去支持，半年的時間內，陸續支持了 3 個人，有直接把人調過去不在屬於我這個組的，有只是去支持 1 個月或多個月，但是去那邊支持的同學反饋做事感受不太好，主要體現在：

1. 在那個組做的工作處於被動分配任務，未能參與到全局中，不太有歸屬感；

2. 有一些項目信息也未能第一時間知會他們，信息不通暢；

3. 那個平時會議很多，在那邊做事效率和做事成就感不太強。

其實我這邊也擔心再被時不時抽人，平時接需求也儘可能多接，基本是飽和態，可是最近上級又來問，又是那個組這個月版本人力緊張，又問我能不能出人去支持。

自己內心的想法：不太願意總出人去支持，一個是團隊同事不太願意，每次我也不太好做溝通，最近也想了很多能鍛煉和提升大家的點，也很有信心在本組內的同學做我們目前的事，以及希望有一些人力去試我們自己的一些優化想法，大家的能力肯定會有提高，去外面支持不太有保障。

面臨這樣的情景，想聽聽池大的想法。

答覆

不知道你的公司有多大，小組是怎麼劃分的，一個小組怎麼就有自成一體的味道了。其實一個公司里的團隊，一旦稱呼里出現我們，他們，別的團隊如何如何差，我們團隊怎麼怎麼好，就說明公司出現了一些問題。

我管理過很多團隊，一旦團隊之間出現問題，我會先了解問題，然後把 Leader 們叫一塊坦誠布公地把問題說清楚，界定出後續的合作方案。相互攻擊和惡意告狀這種事情在我這裡是嚴格禁止的。因為我見過很多公司就這麼完蛋了。

所以，這應該是你們的上級要解決的問題，作為你個人，應該做好協作工作，而不是考慮太多組內利益。其實哪個組都是公司的資源，和你關係不大。如果配合得不好，公司換掉你就好了。

這裡有很多微妙的平衡，坦誠地和上級溝通一下你的想法，應該是個不錯的解決方法。

延展

借這個機會談一下研發團隊組織架構的兩種模式。

研發團隊有兩種最常用的組織架構，一種是項目型，一種是職能型。這兩種模式各有所長，合理使用，在企業成長的不同階段會有很好的效果。

項目型首先適用於創業團隊，正常來講，一個創業團隊起步，也就一兩款產品要做，隨之組建一兩個團隊，差不多就可以了。這些團隊成員一般是一專多能，從產品需求、設計、架構、研發到測試、運維，一個團隊的人差不多全能搞定。甚至，測試、運維等角色，要麼是工程師兼着做了，要麼就是項目後期條件成熟的時候再引入團隊。

這樣的團隊一般單兵作戰能力極強，沒有靠山，沒有退路，往後一步就是萬丈深淵，產品開發過程中遇到的所有問題都要自己解決。開發模式也相對敏捷，特徵驅動、定期迭代、站立會議、畫板等等，反正小快靈，隨時調整就好。

大部分創業團隊都會採用這種模式起步，如果產品具備足夠的創見，並吸引到足夠優秀的工程師，這種模式往往能夠迸發出巨大的能量，並催生出優秀的產品。

隨着公司的成長，並行的項目和產品越來越多，有的項目很小，可能一周就完成了，有的則很長，需要兩個月，這時候再為每個項目或產品配備獨立的團隊成本就太高了，而且難以進行調配，缺乏延續性。這時候一般會把團隊打散，按照職能方式劃分。

錘子科技和極客邦都是中小型公司，我採用的就是這種方式。近百人的研發團隊，分為前端組、後端組、架構組、產品組、項目組、測試組、軟件組、運維組、安全組等等，同時並行的項目很多，這時候考驗各個組協調能力的時候就到了。

大量的項目和產品線會交織進行，你需要抽絲剝繭，層層推進，確保重要和緊急的項目保質保量按時完成。你就像一個雜耍演員，在複雜的環境中把多種因素拋向空中，將它們反覆排列，直至形成最佳組合，同時確保每個因素小球都不會因為你的疏忽轟然落地……

這裡面涉及很多平衡的問題，如果遇到你這種小組，調配個人墨墨跡跡的，很可能就被我換掉了。

隨着公司變得更大，團隊的組織形式又開始變化。正常情況下，尤其是中小公司，都是業務驅動組織架構變化，營收和利潤的增加，讓我們對人員的冗餘有了一定的容忍度，為了讓一部分重點項目快速迭代和試錯，會成立一些獨立的小組去研發或預研一些重點項目。看起來項目運作的模式回歸到了創業初期，但心態完全不一樣了。這時候的每個小組都是站在巨人的肩膀跳舞，除了本組的資源，公司成長形成的巨大平台都可以為你所用，關鍵是要產出優秀的產品。

再往大長，就到了 BU（事業部） 或者 BG（事業群）的方式，很多大公司都這麼幹。

公司小的時候搞各自為戰，搞 BU，很容易出現提問中的情況：我寧可優化一點這個，墨跡一點那個，也不願意把資源釋放出來給你，因為這是我的人嘛。

公司再要求效率怎麼辦呢？加人啊，給我更多人才能做出更多事，最後就是更多冗餘，這時候業務一旦增長乏力，那就只能裁員降薪，惡性循環。

總結一下：小公司更多是業務驅動組織變革，公司大到一定程度，通過組織變革釋放更大的生產力。

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願過去的每一天，你都有所念。

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為了這個合集，準備了整‍整1年3月

今天，#建議午睡不要超過半小時#的話題引發網友熱議。據央視網，醫生建議午睡不要超過半小時，午睡時間過長會導致晚間睡眠困難。

剛好，中南大學湘雅醫院研究人員近期發表在國際權威期刊《Hypertension》上一項研究成果發現，經常午睡或增加高血壓、中風等疾病發生幾率。我們也一起來看看吧。

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