鑽石舞台

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「向極致去」才能「心流不息」

一代商業已經完成，一代商業正在進行。

被數字技術重新定義的商業世界，變得更加務實，更加回歸人的需求本身。在這背後我們看到，在新商業時代的當下，撥開推動者身上的迷霧與標籤，它們的真實身份並非所謂的「新品牌」，而是那些始終在創造新場景的品牌。

這些品牌不再以追求指數級增長為目標，而是奔赴數字時代的真實需求；不是虛無縹渺的PPT、概念和口號，一定是細分處是場景、細微中見精神、細節里有體驗。

此前不久的「新物種爆炸·吳聲商業方法發布2022」大會上，場景方法論提出者、場景實驗室創始人吳聲，以「案例清單」為講述線索，通過8組場景品牌故事啟發與創新實踐，總結場景品牌8個方法——信任關係、NFT精神、體驗系統、情緒算法、問題清單、場景基建、場景身份和知識圖譜；並提煉場景品牌5大預測——新招牌、新三餐、新收藏、新樂府與新角落。系統講述了「品牌的高度確定性時代」到來的現實。

數字商業，心流不息。在商業的不斷流動中，只要有所行動，那些不確定的事，最終會被真實面對。新物種爆炸2022結束後，36氪與吳聲進行了一場對話，探討數字商業的當下趨勢以及他提出的「場景品牌」方法。

以下為對談實錄。

36kr：從數字商業這個概念出發，你對國內數字商業的期待是什麼？當下算是成熟的階段嗎？如果不是，距離你設想的成熟狀態，差距在哪裡？

吳聲：這個問題得分開看。數字商業存在原生與改造兩種，過去常說的是消費互聯網，現在是產業互聯網，這就是原生與改造的區別。我認為在需求側，國內數字商業依託支付寶、微信構建的支付、小程序等一系列生態，已經搭建了高度成熟的數字基建。

但從供給側來看，還遠遠不夠，有太多場景需要激活。

即使是相對成熟的消費電子、新能源領域還有太多不足。比如在數字能源領域，交易渠道、定價體系，政策准入、生態標準，這些核心的制度建設並沒有完成。

數字商業，不是一城一池的轉型升級，而是在全球新的場景化格局中，具備參與許可、協議、聯盟、標準這四大核心能力。目前各個行業在這方面的思考都還不夠，即使有平台型企業做出了嘗試，但這並不是靠單個平台牽頭就能完全實現。

國內數字商業的成熟代表是跨境電商。因為有大量的市場主體與創業者擁有流量基礎設施、物流解決方案、供應鏈需求匹配能力，並且通過自身的實際情況，轉化為更有集成性的品牌動作。於是產生的矛盾是，做直播電商，海外獨立站還是做隱形的亞馬遜賣家？

跨境電商根據市場需求進行的全球化匹配，完成了一次屬於中國數字商業在新場景下的數字算法建模。只是在商業維度，一般稱之為「出海」。店鋪/主播在倫敦、佛羅里達，設計是在巴黎，而供應鏈在河南。這種新的協作的體系，將是未來數字商業的成熟標誌。

36kr：去年你提到數字化已經成為每個商業要素的土壤、水和空氣。目前很多企業的着力點還是在數字化營銷，類似科特勒的營銷革命4.0理論，這一點你怎麼看？你認為企業的數字化切入點會是哪裡？企業該怎麼進入自己的數字商業，找到自己的心流？

吳聲：數字化肯定不止營銷這一點而已。現在大家對於數字化重視程度很高，但是不同行業有不同特性，就快消品、服裝這些行業而言，會習慣於將營銷（比如私域經營、店播）當成最重要的顯性表達。整體來看，企業對於數字化的重視程度還在加深和提速。

許多傳統企業CEO作為戰略主導者能清醒地意識到數字化的重要性，但是企業作為組織存在慣性，負責銷售或者門店的會思考門店數字化改造，負責供應鏈的會思考智能工廠升級。即使是同一個企業的不同部分，在數字化進程中的發展也存在不均衡甚至脫節。

但數字化營銷卻是企業很好的切入點。作為最接近消費者的部分，能更充分地聽見市場一線炮火的聲音，從而反饋給整個企業。需要說明的是，數字化進程本身就是一種改革，它總是在向深水區乃至於無人區前進，所以需要更加耐心的長期主義，進而穿越周期。

36kr：你在演講中提到，品牌已經進入高度確定性時代，也提出了四個關鍵詞，這個品牌確定性是建立在市場承載（B端容量）中，還是建立在消費心智（C端感知）上？

吳聲：我認為，品牌的確定性是一種理性的回歸，是建立在市場心智和消費承載上的。

首先是市場認知。市場認知在發生變化，一種更加理性的認知開始回歸了。最直接的感知是，投融圈不再追求不切實際的高增長，而是更看重均衡價值。

許多基於曾經市場環境作出的假設，因為市場常量的變化不再成立，高估值、高收益的激進投資邏輯正在逐漸坍塌。市場的態度發生變化了，指數級增長不再是最重要的事情，反而是線性增長更受到認可。現在許多行業都十分內卷，但是實現創新是很困難的，因為必須擁有完整系統的解決方案，需要有成熟的新基礎設施。

其次是消費承載。大眾對於消費的態度在發生變化，更加尊重消費者自身。在此基礎上，受到整體環境影響，大眾實際的消費意願和此前蓬勃的消費升級動力其實並不匹配，反而是在這種情況里，消費水平與市場供給真正達成了「回歸的匹配」。

從更長周期去看，就能清楚了解一個品牌如何發展、增長。在有高度確定性的市場橫截面，能夠於長久視野的基礎上，讓每一次品牌節奏迎合市場預期。正因為理性的回歸，才讓品牌擁有確定性。

36kr：你對品牌做了分類，產品品牌、品類品牌和場景品牌，從商業價值來講三者有高低嗎？對於品牌而言，三種品牌屬性如何取捨？不同發展階段對於品牌類型界定會有影響嗎？

吳聲：沒有截然的高下之分，只有創始人和團隊對於自身「Know-How」的切入不同。坦率講，能推出一個功能性創新的產品並不容易，尤其是當下這個高飽和時代，能夠脫穎而出的往往代表着新的技術壁壘。如果沒有足夠技術壁壘，是不是直接從場景品牌切入就更容易？也不盡然。只是必須得承認，場景品牌可能更適合那些沒有包袱的創業者，能夠以一種新的思考方式，去完成跨維度的商業競爭。

另外，三者的關係不是非此即彼。拿蘋果公司舉例，作為目前全球市值最高的品牌，它就是非常典型的產品品牌，但能說它沒有場景嗎？事實上，它已經是數字生活非常重要的場景本身。提出三類品牌概念是為幫助大家理解，而不是提出一種不可逾越的認知邊界。品牌在進行戰略抉擇的時候，更需要思考消費精神和技術變化的關係。

至於品牌類型的界定影響，一方面我並不認為需要完全以企業的能力去判斷，這一定是市場變化、用戶需求、消費範式等因素多方累加的。另一方面，企業組織本身的人、財、物才是核心。企業資產能否支撐起大範圍的轉向改變？企業的創始人與領導團隊如何理解商業模式？讓老人做新事，還是新人做老事？

這些問題的答案，往往決定企業最終走向，甚至決定了企業是否了解自己的客戶，客戶到底需不需要場景化功能？比如做拉鏈的品牌，用戶大概率不會需要一個體驗空間。要做什麼，誰來做就是這個，能不能做到，才是判斷的依據。

36kr：其他品牌類型和場景品牌的最大區別是什麼？場景品牌在IP、內容、品牌的關係，模式、渠道、社群等方面的變化，會是一種什麼樣的趨勢或表現狀態？

吳聲：場景品牌在一些維度上有不同的要素特徵，主要總結幾點：

第一，高度的集成性，或者說解決方案化。場景一定能體現時間與空間、人與內容的關係；第二，高度的IP屬性。場景如果不能IP化，意味着這個場景對於大眾而言缺乏認知，也就逐漸淪為品牌的自我感動；第三，高度的內容性。場景品牌需要有更新的機制，以訂閱制內容讓用戶更具粘性。

對於用戶而言，這是更友好的消費體驗。用戶接收到的都是已經完成IP化、集成化的場景內容，用戶對於場景品牌的「訂閱」態度，直接決定未來整個模式的調整。

36kr：新消費剛崛起的時候，有個流行說法是「所有消費品都值得重做一遍」，那麼這個概念在場景品牌或者說數字商業這裡適用嗎？

吳聲：我其實並不這麼認為。新消費所謂線上與線下的界限，本身是模糊的。這種結論會讓許多創業者低估一個品牌在建立過程中的複雜性，和成長過程中應有的耐心周期。現在回頭來看，這些都該是去警醒的。當然，每一次新消費創業都是很難的事情，我很支持這些商業嘗試本身。

回到這個問題，「重做一遍」的概念，在場景品牌不適用，沒有必要執念於讓每個品類、產品都成為場景品牌，這不現實。但是就數字商業而言是完全適用的。因為數字商業是全新的增量，孿生的機制。數字化擁有的鏡像能力，可以幫助企業完成線上線下融合，這才是重做一遍的意義和價值。

36kr：場景品牌的出現，是搶占了其他品牌類型的市場，還是打開了新的市場需求？場景品牌和其他品牌類型之間，是一場零和博弈還是正和博弈，或兼而有之？如何去看待這種辯證關係？

吳聲：其實你已經把答案做了兼而有之的預設，我也持這個觀點。場景品牌挖掘新場景，一定帶有增量紅利，具備相當的正和博弈性，這其實是在拓寬整個市場。

但是從另一個角度看，「我消滅你，但與你無關」在商業中同樣適用，當用戶更習慣於新的消費理念，購買的是一種解決方案而不是單一產品時，普通品牌一定會遭受跨界打擊，這又是零和博弈的一種屬性。當然，一個普通品牌在功能上十分紮實，能夠以使用價值凝聚足夠的基本盤，同樣會活得很好。

增量往往是由創新所帶來的，單一場景的市場容量是有限的，當競爭進入紅海乃至血海的狀態，企業就開始內卷，這個時候企業該做的是不斷地進化、升維，用創新的成果開闢新的場景，獲得新的增量。

最為直觀的例子就是手機廠商，再佛系的廠商也會每年完成一到兩次新品發布，區別只在於是拾人牙慧與同行爭奪市場，還是技高一籌另僻一個賽道獨占先發。而新場景紅利被消耗殆盡的時候，又是一次零和和正和博弈的轉化。

36kr：觀察一個品牌是否具備場景力或者數字生命力，需要關注品牌的哪些方面？

吳聲：就我的觀察，可以基於信任關係、NFT精神、體驗系統、情緒算法、問題清單、場景基建、場景身份和知識圖譜這一系列場景品牌方法要素來判斷。

當然，評判維度一定是組合型的，而不是需要同時具備八個方法要素能力。對於數字商業和場景品牌來說，八個能力有不少是相輔相成的，甚至沒有邊界。

我認為，有一些原點性的思考更加重要。比如用戶關係，我會觀察一家企業，如何定義用戶的？是真的去定義用戶的場景身份，以場景用戶的運營作為社群的方法論？對我來說，這是很重要的模型驗證閉環。

36kr：如何判斷一個品牌是真正在做有消費體感的場景能力，還是只是玩概念、做營銷？如何判斷這個品牌的真正價值？

吳聲：有三個核心。第一，是不是以人為本，以用戶為中心？第二，是不是以體驗為根據，以消費者的口碑為依據？第三，是不是真正以效率和供應鏈為基礎，決勝供應鏈？

如果沒有做到，那就是「口惠而實不至」。在三個核心標準的基礎上，合理判斷品牌價值的核心點在於觀察它的溝通能力，這也是貫穿三個核心標準的主軸線。這個溝通包括，品牌與產業上下游的溝通，品牌與消費者的溝通，品牌與組織內部的溝通。

36kr：演講中有一句定義，場景品牌不止於品牌，更是一切方法。後續你舉了8個案例作為佐證，8個場景品牌的方法論裡面，大部分能力還是2C的，這是否證明，場景品牌的構建還是要圍繞用戶端來？

吳聲：這是必然的。後疫情時代，許多人拍腦袋覺得小酒館可能就涼了，但實際的市場情況是小酒館更火了。這個背後的邏輯，以前叫做消費者洞察，但在今天會有一種更具效率的方式，就是場景洞察。讓品牌與場景的關係更好地被回答，也是場景品牌的構建方法。這種方法從供給端看，是以場景本身為中心，去靈活定義需要的解決方案。

但並不代表有了場景洞察就能完成場景品牌搭建。比如某個輕醫美品牌，按照場景品牌的方法，應該去尋找商超、Shopping Mall等新場景，事實上這些新場景也十分歡迎醫美品牌入駐。但就品牌而言，因為習慣美容院、美容公司這種傳統渠道，組織能力中沒有團隊能夠匹配新場景中的運營，就會放棄這方面的嘗試。

當然，這裡沒有先進和落後、對與錯的說法，只有新場景是否更符合消費者的需求。場景品牌的構建，是建立在洞察和理解的基礎上，還需要具備長期性視野。

36kr：根據現有需求搭建場景，還是通過搭建場景去塑造需求？最直接的例子就是福特對於汽車和馬車的需求名言，這一點您怎麼看？

吳聲：這個問題就是常說的「釘子打洞」問題。究竟是釘子重要、錘子重要還是這個洞重要？還是說，釘在哪兒最重要？在我看來，場景與需求之間，是一個雙螺旋機制。

第一點，根據現有需求搭建場景，一定是對的，通過搭建場景去塑造需求也是有價值的。我們要思考的是，這些需求是消費者的真實場景需求嗎？比如teamLab無界美術館，這種燈光宇宙打造的藝術空間，是新奇特的觀看需求？是體驗式的沉浸需求？當類似或者更好體驗的選擇出現，這一場景的需求就變弱了。

第二點，場景和需求之間一定是具備相關性的。比如汽車維修延伸出來的新場景，是建立在新能源汽車持有量增多的市場需求基礎上，搭建的代客換電、充電場景。

需求和場景的關係，在這種雙螺旋機制里會是一種「探戈」模式，你進我退，你退我進，但最終會在日積月累中發展成為一個穩定成熟的新場景。

36kr：你在會上給出的5個場景品牌預測，預測的依據是什麼？對於這些趨勢或者品牌的發展，有什麼樣的衡量標準？

吳聲：立足點還是場景品牌八個方法要素，只不過是更靈活的組合運用。新角落、新樂府、新三餐……發布的這些預測看起來跨界，其實背後都是專一和專注，堅持在場景方法論本身的思考中。

限於演講的關係沒辦法深入拆解，但是從自身角度出發，這些預測始終是圍繞消費場景進行。比如有人可能會在大會結束以後，說預測的野潮生活就是「窮」。這一點其實沒辦法否認，因為其本身就是既消費升級、又消費降級的趨勢。只不過升級的是精神消費，降級的是物質消費。

而需要去觀察的是，這些趨勢是理性的還是感性的？是曇花一現還是真正值得長期重視與關注的消費變化。當然，模式和趨勢的預測，不代表着相應的企業一定能順利成長，這與社會環境、企業發展等內外因都有關係。舉個例子，你不能說前置倉和C2M是錯的，但是2012年的C2M，在國內大概率是生長不起來的。

36kr：最後一個問題，對於現在想要嘗試場景品牌這一系列理論的品牌，他們最需要做的是什麼？能從什麼樣的角度進行嘗試？

吳聲：品牌最先需要做的，是理解什麼是自己的「Know-How」，比如新物種爆炸大會舉例的讀庫，它的「Know-How」就是信任關係。小至產品，大到商業模式，都有這樣的核心點，也可以稱為「品牌基因」。基於基因，需要勇於學會擁抱新場景，不能恪守沉默成本，必要時甚至可以「Play A New Game」。

許多品牌看上去在追逐風口，實際上並沒有理解自身的核心價值與能力。所以會發現，這些品牌甚至沒有辦法做到將場景化的解決方案與實際需求匹配。

提出場景品牌，不是簡單的品牌打法，更多是值得思考的方法論和戰略思想，或者說認知體系。這個體系的核心，在于思考品牌自身：用戶群體的所在場景、需求側與供給側的關係、供應鏈的連接能力甚至是企業組織的支撐能力，

其實大部分品牌並沒有形成自己的模型——可以經得起推敲又貫穿全組織的商業模型。之所以說企業可以再開新局，是因為拋棄舊資產的每一步都深陷泥淖。

比如某個性化定製功能被個別用戶誇讚，被品牌認為是不能放棄的用戶價值，代表着忠誠度與滿意度，但這部分是否是品牌需要的？個性化與規模化的差異，其實是手藝人和工廠的差異，固守着手工藝的方式，顯然是無法和工廠時代競爭的。

我們在預測過程中，充分將場景品牌八個方法要素靈活融合運用，也是希望通過預測推演的結論，給到更多的創始人、創業者們一套可以真正施之有效的商業心法。

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抖音上直接點餓了麼外賣，是一場「意料之外、情理之中」的合作。商家和消費者成為「最大的明星」。

本地生活賽道從來不缺話題。這一次，棋盤上下出一記「妙手」。

今天（8月19日），餓了麼和抖音共同宣布達成合作。雙方稱，將深度連接商家與消費者，在視頻化時代帶來「即看、即點、即達」的本地生活新體驗。

簡單來說就是，抖音上可以直接點餓了麼外賣了：刷視頻看到想吃的，就隨時可以下單，就會有餓了麼藍騎士送上門。

對行業來說，這是突破性的進展。站在消費者與本地商家的視角，本地生活即時需求、供給和履約到家如何更好匹配，在視頻化場景提供「一站式」服務，尚屬空白。

一段時間以來，儘管眾多新玩家涉足本地生活領域，但截至目前都還處於探索期，究其原因，很難迴避各方流量見頂、競爭焦慮這樣的出發點。這背後，行業的複雜性和高壁壘又往往被忽視，這也決定了以往的互聯網打法很難速成。其中最主要的挑戰，是海量商家的體系化運營和高效的即時配送體系建設。

還有一個重要的因素是，玩家們能否做到足夠開放，不止步於流量合作，而是以消費者和商家的切實需求為導向，去創造新的價值。

在圍棋中，本手是合乎常理的正規下法，妙手是出人意料的精妙下法。各擅所長、看起來不會在一起的雙方，餓了麼與抖音開啟深度合作，正是「意外之外，情理之中」：

抖音有公認的產品能力、豐富的視頻內容和6億日活用戶，餓了麼有數百萬商家、成熟的運營體系和全天候即時配送能力，中間接上「在線點單」這一環，為消費者和商家創造的新空間和釋放的活力，足以打開新世界的大門。

本手是基礎，妙手是創造。「金風玉露一相逢」，這場合作，讓商家和消費者有望成為「最大的明星」。

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爆炸現場視頻截圖，圖/央視新聞

據央視新聞報道，當地時間21日凌晨，俄羅斯莫斯科州發生一起汽車爆炸，俄知名社會學家亞歷山大·杜金的女兒達莉婭·杜金娜在爆炸中身亡。

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據央廣網報道，8月21日，上海市綠化和市容管理局發布通告表示，為貫徹落實《2022年上海市迎峰度夏有序用電方案》要求，8月22日（星期一）、8月23日（星期二）上海暫停開放黃浦江沿岸外灘、北外灘、小陸家嘴地區的景觀照明（包括媒體幕牆），請各有關單位遵照執行。由此給市民帶來的不便，敬請諒解。

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