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近幾年，國內的電商市場增速減緩，而近兩年，因為疫情的影響，全世界大部分地區的購物習慣不得不由線下轉為線上，巨大的空白電商市場吸引巨頭出海發展，海外市場逐漸成為了新的藍海。

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2022年以來國內疫情散點多發，尤其隨着上海、北京一線城市防疫政策收緊，居民消費信心指數下降，家用空調市場需求持續低迷，作為上游供應鏈核心產品的轉子壓縮機企業生產節奏也隨之調整，整體行業以抗壓穩產為主，內卷逐步顯現。

產業在線監測數據顯示，2022年6月份轉子壓縮機行業生產2030.3萬台，同比增長0.5%；銷售2041.2萬台，同比下降0.2%。庫存量同比減少10.5%，環比減少2.3%。1-6月累計產量為12531.7萬台，同比下滑2.1%；銷量12799.4萬台，同比下滑2.0%。總體市場走勢呈現如下特徵：

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洞見產品創新趨勢，把握未來市場機遇。在2022上半年，中央空調企業創新步伐依然穩健，新品發布層出不窮。鏟子特此匯總整理了上半年各品牌發布的新產品和新技術，詳見下表：

品牌

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把財富管理中的大象裝冰箱問題三個步驟，你說需求，我推薦產品，你花錢購買三個部分拆開說說：（此篇我們先說需求）
1、你的需求是否正確地描述了出來，或者說這個需求是不是真的客觀合理。
這個問題很有意思，舉一個資產管理的例子：多年的一線經驗告訴我這個問題很多機構投資人（專業金融機構）都很難理性地描述這個需求。我聽到的多是期限+收益的組成，比如1年5%。這個需求看似很明確，但往往我們在對實現過程進行探討時，聽到的過程我不管，產品到期時你給我5%就行，最好你寫在合同里。這個過程特別特別像趙本山和宋丹丹的對話過程，說了基本沒說。我們簡單的說，一年國債是3%，那麼5%收益構成可以拆解為5%（目標收益）=3%（無風險國債收益）+2%（必須要冒風險得到的收益），那麼算上本金就是1+5%=1+3%+2%。這裡微妙的是2%的部分，這個2%不僅僅是冒了風險做不到，還可能把3%的部分賠掉，甚至損害掉之前的1。專業的機構投資人最關注的是為了這個2%，我可能付出多少可能的損失。投資經理是反過來考慮，你能承受為2%願意付出的損失，就是我的可用籌碼。我舉了個做資管業務時碰到的例子來說，財富管理不見得貼切，因為機構的資產管理需求描述是最簡單的，做起來可能最難。但問題來了，如果我們不是特別明白，波動率、夏普比、卡瑪比、詹森這些東西，我怎麼描述我的需求呢？
我們先反過來看中間商一般是怎麼提供服務的，一般會有一個KYC問卷，也叫客戶畫像，希望了解你的實際個體特性。後面大致是兩種模式的演化，一種是目標收益型，一種是情景應用型。目標收益型一般會告訴你我們有幾種產品（組合），簡單的是收益目標是多少，進一步是以戰勝通脹（舉例）等等浮動目標，再進一步可能是戰勝其他同行的相對收益目標（賽馬型）。情景應用型往往會總結一些特殊的財富應用場景，比如滿足養老需求、未來孩子的教育需求、財富的代際傳承甚至避稅規避法律風險等需求。
中間商的服務變成這樣，背後一定是需求與供給的磨合所致。所以從我們購買服務者的角度，需求對應可分為兩種，一種是以賺錢為最終目標的需求，增值既是手段也是目的，另一種是以既定生活目標組為最終目標的需求，增值只是手段而且只是手段之一，應用目標是目的的兩種需求。
在對於需求有了簡單劃分的話，可能我去銀行、券商、第三方財富管理公司，做完KYC後，把自己的需求和理財顧問好好聊聊，如果中間商相對專業會有配套的服務提供，具體說第二個問題時我們再深入聊聊（見前篇3問）。我們還是要回到上面說的那個2%的問題，這個事情一定要好好和中間商說清楚，為了2%我大概能承受多少潛在的損失（這個預期是否理性或者說合理以後單獨聊聊），那麼自然就會有絕對收益與相對收益的問題（資管行業發展的一個終極命題）。如果能清晰的把需求描述為我想追求一個相對明確的絕對收益，那麼背後的邏輯是中間商或者資管機構會替你割肉止損，有人對你的1+3%部分負責任。而如果是相對收益目標比如戰勝大盤，那麼背後的邏輯就是只能自己動刀子，自己看好1還在不在。
所以簡單總結，需求的描述有以下三個關鍵點：
1.做財富管理的目的，別簡單把手段和目的混在一起；
2.達到目的過程中願意付出的損失，這個至關重要；
3.出現損失後，誰來動刀子，當然割肉難但更難的可能是止盈。
海外越來越多服務指向了特定目標的場景化財富管理，可能是因為oldmoney的屬性，財富的增長讓位於了穩定與服務精神需求，國內目前還是以目標收益型為主。絕對收益產品需求國內外都是需求最大的，但實現方式手段大有不同，這是資管行業都在思考的問題。
中間商到底幹了啥，我們下次再扒扒皮。

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我們現在談論的不是老年人，而是20年後的我們自己。

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極星上市，吉利/沃爾沃/小李子多重buff救不了「藝術品」。

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