前言：本文是5月22日早晨，我分享伯克希爾致股東信里一段關於企業文化內容引發的討論。
因為留言比較多且有一定的價值，書房@姚隊 @FLJ @無語 @王冠亞 @翻石頭的菜莢 @海東望 等幾位熱心朋友，將其精簡篩選後整理成一篇專題，放在拾遺里分享給大家。
由於精簡後依然超過1.6萬字，為便於閱讀，我拆成3篇同時推送。都是務虛的內容，沒有啥拿來就可以用的乾貨，也沒有唯一正確的結論。感興趣的朋友慢慢看，不感興趣的跳過去就是了。
巴菲特：我最意外的發現是：在企業中存在着一種極其強大卻看不到的力量，我們可以把它稱作「制度慣性」。
在讀商學院的時候，我對這種慣性的存在毫不知情，甚至在進入商業領域後，我也沒有任何直觀感受。我那時認為，正直、聰明、有經驗的管理者理所當然地會做出理性的決策。
然而隨着時間的推移，我認識到事實並非如此。與當初的看法正相反，當制度慣性開始起作用時，理性的花朵通常會枯萎。
以下這些例子能很好地證明制度慣性的存在。如同牛頓第一運動定律所描述的那樣，一個組織會抵制與它目前方向不一致的任何變化;
毫無意義的工作會不斷膨脹以致填滿人們的可用時間；企業的項目或者併購會不斷發生並吸走可使用資金；任何領導者的擴張欲望不管有多愚蠢，都會很快得到下屬提供的有關回報率和戰略正確性的支持；同行企業的行為，無論是擴張、收購、制定管理層的薪資標準還是其他方面的措施，都會被盲目模仿。
因此，是制度慣性而非腐敗或者愚蠢，讓企業做出了最終誤入歧途的決策。
忽視了慣性的影響曾讓我犯過一些昂貴的錯誤，在這之後，我試着用最小化這種影響的方式組織和管理伯克希爾哈撒韋公司。此外，我和芒格試圖將我們的投資集中在那些表現得對這個問題保持警惕的企業——摘自《伯克希爾1989年度致股東信》。
唐朝：今天這個話題，對我而言屬於那種隔靴搔癢的內容，不夠爽，也不夠清楚，但貌似又挺重要的（我不確定）。我記錄下來拋磚引玉，勾引大家討論討論這話題吧。
巴菲特今天談到的是大企業病，它其實包含看得見的流程和看不見的企業默認習慣兩種。通常會很容易被人概括為一個流行詞彙：企業文化。
企業文化這四個字我一貫不太喜歡用，因為其本身的概念和外延都比較模糊，你很難分清楚什麼屬於企業文化，什麼又不是企業文化。容易成為一個容納萬物、解釋一切的筐，什麼都往裡面丟。
當然，這很可能只是我對企業文化的理解度不夠，至少我知道段永平就很推崇從企業文化的角度去觀察和分析企業。或許他掌握着一些我所沒有掌握的東西。
巴菲特本段所說的這種制度慣性，在大多數企業都存在。猶如《亮劍》里趙剛所總結的：「一支部隊也是有氣質和性格的，而這種氣質和性格是和首任的軍事主管有關，他的性格強悍，這支部隊就強悍，就嗷嗷叫，部隊就有了靈魂，從此，無論這支部隊換了多少茬人，它的靈魂仍在。」
企業是有氣質和性格的，往往也和企業創始人的價值觀有關。企業創始人的價值觀是什麼，更在意什麼，喜好是什麼，整個企業就會在不知不覺中建立一種運行的規律、做事的習慣方式或流程。
伴隨着企業規模的擴大，不斷加入的新人，都會不知不覺地被企業做事的習慣方式或流程所同化，逐步地以為事情天然地就應該這樣做。
這種慣性或者所謂文化，有好的一面也有不好的一面。巴菲特本段里主要是批評不好的那一面，它可能讓管理層放棄了理性的思考，習慣性跟隨領導人或者競爭對手的步伐。以及逐步的官僚化，用冗餘瑣碎的流程性工作實現忙碌卻不創造價值甚至創造負價值。
巴菲特說投資的時候，會觀察企業是否對這種制度慣性保持警惕。大概也就是指文中第三段列舉的那些行為吧。
重要的是觀察這間企業是否鼓勵獨立思考，是否對群體性的從眾行為有警惕性，高層是否注意到/並不定時地清理/企業內部誕生的冗餘流程等。
在這方面，除了多觀察企業領導人個人的歷史言行之外，我也沒有更好的辦法。
你認為普通投資者還可以通過哪些途徑，去觀察一家企業的制度慣性或者企業文化？——特別叮囑：請勿將聊天話題引向政治領域，謝謝。
Mr.chen：這玩意感覺和一個人的行為習慣有點像，企業的制度、決策、做法和一個人的信條、思考過程和行為習慣有相通的地方。
周明芃：帥帥說的對，段總說過：「企業文化負責管理企業規章制度管不到的地方」，好的企業文化建立起來非常難，但建立之後會大幅度降低企業的內外部溝通成本。
pm：印象中《基業長青》也有論述過，印象最深的是要有利潤之上的追求。
門前一棵大楊樹：人，說到底還是社會動物。我們的人生幸福需要從他人的肯定與反饋中獲得，所以我們需要努力成為一個有價值的人。
換句話說，我們立足於世，就需要在某一方面擁有獨特的、不可代替的價值優勢。需要我們的人越多，我們的幸福感就越強，就會樂此不疲地踏上人生旅途，根本沒有時間去想「人活着的意義到底是什麼」這樣的問題。
今早摘自價值驅動的這段話特別適合老唐，嚴重懷疑這位作者也在書房，他的很多觀點和老唐不謀而合。
DoubleK：段總強調企業文化，也可能和他一直是企業管理者有關，他經營的幾家企業都很成功，所以對成功經營企業有很深刻的認識。
Mr.chen：可能是，段總經歷、經驗豐富，看到的東西不一樣，對企業的理解就不一樣。
龐震撼：互聯網有記憶。下面這段對話來自唐書房2020年4月21日的文章留言區。
黃楨淳：段永平看公司好像特別看中企業文化，其他的反而放在其後，老唐覺得企業文化真的有那麼厲害嗎？
唐書房(作者)：我不太喜歡一些內涵不清楚的詞彙，什麼都可以往裡面裝，但似乎又什麼都不是。企業文化就是這樣的東東，我不太懂它到底包含些什麼，所以我一般不談它。
李先生：企業文化確實範圍太廣了，就好比評價一個人，每個人都有每個人的特點，而這些特點都是這個人的「企業文化」；重要的是如何分辨哪些是好的文化，哪些是糟粕的文化。
觀霖：純粹從了解企業的角度出發的話，從財報中每年管理層里的Flag裡面、從業內人士和同行對這家企業的評價中，可以多少了解這家企業的制度慣性或者企業文化吧？
唐朝：應該是可以的，但也要提防被企業正式文件里的習慣性美化所誤導。
bp：我的理解呢，企業之間共性的部分叫制度，個性的部分叫企業文化。
WDS：bp兄總結的很到位啊，繁瑣冗長的流程可以優雅的稱作制度，個性化的東西也有可能是讓流程再延長一些。
bp：企業由人組成，由人操作。而人是這個世界上最自由的生命，所以在執行制度的過程中必然帶入個性因素，造成的結果也會是個性化的。我認為這就構成了企業文化。
WDS：這麼說比較通透，確確實實在實際執行過程中，都是有管理人的個性在裡面，再加上人都有那種個人崇拜感，所以每個管理人都想有點自己的不一樣。
星光：這麼多賣包子的，只有你們德園包子要用百年老面，這部分就是企業文化。BP兄，我這樣理解對嗎？
老張：bp老師這個總結太到位了！所以企業之間制度可以借鑑，而文化則只能百花齊放。如騰訊若引入阿里的文化則必然水土不服，反之亦然！
冰凍273k：bp叔，有一些企業具有人文關懷，除了工作，關心職工生活；有一些企業只關心事業，除了工作，就是加班，讓你犧牲生活。不好區分個性還是共性啊。
bp：你講的這兩點，從企業的角度看來，是「利益最大化共性」下的「個性實現方式」。
冰凍273k：bp叔把我帶溝里了，怎麼找到不想利益最大化的企業？
bp：對啊。所以是共性嘛。但是你去想，員工又何嘗不是「利益最大化」呢？所以有些企業有人文關懷，有些企業沒有－但只要企業存續，兩種企業都有員工願意工作，對吧？那不就是雙方都有局限嗎？
冰凍273k：嗯，確實如此。但那不就變成了，有共性的企業和員工結合在一起（志同道合/臭味相投），形成了不同的個性制度，這就成了企業文化？
bp：對，這就是我要表達的意思。粗淺地來說，華為的員工「愛加班」，谷歌的員工「愛生活」，這算是企業文化吧？
冰凍273k：算，不過絕大部分人都喜歡「愛生活」的企業，不喜歡「愛加班」的企業。但最後兩家都成了偉大的企業，都擁有不小數量的員工，不同的文化背後貌似沒有對錯？
冰凍273k：那就和文化與制度沒有太直接的關係了，消費者看的是產品。或者說，不同的文化與制度，都會形成同樣優秀的，得到消費者認可的產品。怎麼感覺和主題跑偏了。
周明芃：潘叔說的對，制度就像法律，必須要遵守，企業文化就是負責管理那些制度/法律管不到的部分。
周明芃：潘叔提示了，我得好好想想，制度往往都是一樣的，但企業文化是在於執行制度的尺度上有差別。
例如不同的人和領導關係好，那麼即使犯了錯被執行的尺度也是不同的，那麼就會導致大家不去想着發展企業，而是想着怎麼怎麼經營內部圈子，因為業務做不好沒關係。
不同經銷商/加盟商視與企業關係遠近執行尺度也不一樣，時間一長大家並不是去想着怎麼服務好客戶，而是想着怎麼與管理層打好交道
bp：說的對，明芃。另外，我覺得在思考的過程中，最重要是從關係人雙方立場考慮。
比如說，你例子裡說「跟領導關係好的人，犯了錯也能得到寬大處理，所以大家就想着跟領導搞好關係」，這個觀察是從下屬視角去看。同時我們也要從領導視角思考他為什麼這麼做，這樣更有助於理解企業文化。
周明芃：是我局限了。潘叔說，是不是就和與人交往一樣，每個人在上級都會有個「儲蓄賬戶」，辦事靠不靠譜，業績如何都會對這個賬戶進行加減分。
如果我是管理層，對於分數高的和分數為負分的犯錯誤，處理方式自然而然不一樣。
只不過從企業文化角度，最好讓大家對這個「儲蓄賬戶」的加減分能有一致性的觀點？例如上級處理不同的人處理方式不同也要讓大家有「本該如此」的觀點？
bp：既然你問的是上級要不要考慮公平性問題，那麼就應該想想這個問題對上級的好處是什麼？
明月奴：所以這又有問題了，到底是企業文化塑造了員工？還是一群臭味相投的創始人和員工走到了一起然後一起創造了企業文化？
前者的企業是強勢的領導jack，後者是弱勢的領導pony，前者是一開始就有了企業文化，後者是走着走着就有了企業文化而不自知。我都不知道我這是不是在胡說八道。
bp：你說的都對，是互相影響造就了企業文化。而那些無法融合的早就破產關門了。
冰凍273k：之前我以為是企業的文化/制度，塑造了員工。經過潘叔的指點，才明白是認同這種文化的員工留下來塑造了企業的文化。
雲起雲落：我在某企業，企業言必行企業文化，其實企業文化就是一把手的個人價值觀和行為準則。好處和壞處都顯而易見。
唐朝：：我也是這麼狹隘理解所謂企業文化的，哈哈哈。
smarobot：企業文化是感性又是理性。拿航天領域的舉一反三來說。出了錯，所有人都要思考自己有沒有錯。為什麼呢？
因為行業特性使然。航天屬於高風險，所以安全第一。這個文化從進入這個行業就天天灌輸，做任何事都要保證質量，自然可靠性就高了。
以此類推，江南春一直灌輸他們還在創業，馬化騰一直灌輸科技必須向善。我感覺企業文化就是追求利潤之上的東西，是長久的東西。
唐朝：除了最後一句不太確定之外，前面的表述我都特別認同。
正道滄桑：馬化騰境界很高，跟蹤企業，通過企業的行為去判斷企業是否在創造真正的價值，長期有利於社會，有利於大眾的價值才是真正的價值，也就是我們所說的＂善＂。
伯涵：唐師及朋友們早上好！我有本書berkshire beyond buffett剛好翻譯完工。這本書是坎寧安教授寫的，主要話題就是探討：如果將來巴菲特離開了，伯克希爾還會是伯克希爾麼？
坎寧安教授講的意思，伯克希爾留下了巴菲特深深的印記，大概跟您文中「亮劍」那段同理。因為巴菲特塑造的伯克希爾價值觀已經定型，無論是總部還是子公司，無論是高管還是員工，大家都會沿着巴菲特設計的航線繼續前行。
我的理解是，無論是好的企業文化還是壞的慣性驅使，其影響可能都是超過個體的。企業靈魂人物給企業造成的傷害（或者帶來的好處）可能遠遠超過他的任期。對於私人控股企業而言，尤其如此。
唐朝：呀，冠亞偷偷摸摸又搞了個大工程，恭喜恭喜。期盼儘快出版，等着拜讀。
沈葉東：有點不同意見，段永平說過它賣出通用，前任剛離開不久，企業的口號還在，但實際做法都變了（大意這樣），所以賣出了，我認為企業文化會變的，但可能變化比較慢。
星光《BEYOND》：想到了支付寶的老總彭蕾。她說，不管馬總做什麼決定，我都將他的決定變為最正確的決定。這或許是企業文化的一個縮影吧。
唐朝：這句話有意思。結果若是對了，這句話就是執行力；結果若是錯了，這句話就是迷信和盲目崇拜。
追夢人梁毅：最近我也在思考這個問題，公司一把手對公司員工的影響。
舉例來說我們公司：老闆以前非常強勢，做出的決定任何人不能反對，各種決策委員會形同擺設，儘管他人都反對但是老闆拍板了還是要執行，不同意的人過不了多久就會被幹掉。
最終剩下的人要麼是表面認同老闆不反對，要麼是老闆的鐵杆，再也沒有反對的聲音，都擁護老闆。最終的結果是公司跑偏了。而現在，老闆充分授權放鬆管控，又有人私下搞小動作不服從大的安排。難搞啊。
潔仔：有時候企業公眾號會展示公司活動的照片，就會觀察員工的狀態、精氣神幹勁。我的感受是工作氛圍環境不佳的企業，也會傳導到員工身上，比如看到小洋洋的員工照就會莫名放心。
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