BCG世界級科技能力框架（World Class Tech Function，簡稱WCTF）是一套全面評估企業數字化、數據和IT能力的工具，從基本能力建設到敏捷迭代轉型，為企業提供了全面的診斷和洞察視角，幫助企業在數字化轉型過程中選擇適合的建設模式，並就科技能力建設方向和投入進行預判，最終加速推進數字化轉型，解鎖數據價值，推動業務逆勢增長。欲了解WCTF詳情，請參閱《世界級企業科技能力中國燈塔》。
就科技能力而言，金融保險業往往是其他行業對標的最佳實踐之一，領先金融保險企業的科技能力往往被認為可與部分數字原生企業比肩。投入多、複雜度高、團隊大是金融保險行業科技能力建設的顯著特徵。
資金相對充足且投入意願度高：業務單據均被線上系統替代，業務執行對科技依賴度高，行業對科技的投資規模大、意願度高。
信息化基礎好，但整體複雜性高：多數機構系統建設歷程近30年，形成承載大大小小數百套系統的複雜架構，複雜性顯著高於其他行業。
科技團隊規模大，外部服務廠商多：自有科技團隊規模大，常見數千人的內部科技團隊；同時大量使用外包（特別是中小機構），外包費用支出普遍占科技支出的50%以上。
分機構類型來看，銀行業整體科技能力最為領先和全面，保險業次之。證券、資管、金控集團因業務模式和側重點不同，在科技能力建設上難求全面。
銀行：國有四大行是信息化領先水平的代表，整體科技能力全面；但領先股份制銀行在數據、創新等領域藉助體制機制的靈活性已實現彎道超車；城商行、農商行等中小機構雖然系統能力不算落後，但自有團隊規模和能力均不足，非常依賴外部服務商和成熟解決方案。
保險：頭部公司科技能力強，關注創新場景並積極嘗試科技、數據驅動的創新商業模式；中小公司嘗試搭建互聯網模式和借力生態合作夥伴彎道超車。
證券：投入相對激進但信息化基礎建設仍占主流，未來數字化創新的投入將不斷提升。
資管：核心業務系統相對簡單，但對於投研、投顧等創新數字化應用要求高。
金控集團：集團以管控職能為主，科技更多用於保證管控需求，積極投入財務管理、報表管理等數字化應用。
金融保險企業面臨的四項核心挑戰
企業架構「全局化」
再小規模的銀行也有近百套各式各樣的系統與組件支持業務運行。過去，各個業務系統點狀建設的模式給金融保險機構帶來異常複雜、割裂、乃至冗餘的系統、數據、應用架構。各業務條線的科技中心/科技團隊各司其政，導致應用系統之間、跨業務線、跨部門存在豎井，數據無法打通。從基礎架構到前端應用，眾多公用技術均存在大量重複建設，且標準不一。因此，無論是四大行等領先企業還是中小機構，都在逐步認識到企業架構全局管理的重要性。
建設全局化的企業架構管理是一項系統工程，需要在充足預算的支持下，應用EA（Enterprise Architecture，企業架構）管理方法與原則，由業務與IT聯合團隊推動重構，並實現長期管理。
案例
某大型國有商業銀行歷時七年完成企業級架構重構項目，打造滿足未來10—15年業務發展需求的技術平台。更值得稱道的是，在架構重構的過程中匹配優化組織協作機制，形成全新科技運營模式。以科技運營模式為放大器，最大限度發揮領先架構的價值，相輔相成。
業務系統「敏捷化」
針對金融保險機構系統多、數據安全要求高、業務連貫性強等業務特點，遺留系統的現代化升級並非易事。前端系統以面向客戶和員工業務操作的移動化應用為市場主流，需具備以用戶為中心，快速迭代、開放創新的特點；後端系統以平台型、管理型系統與應用為主，首要要求是在安全穩定的環境下帶來科技、管理效能的提升。
建設敏捷化的業務系統是所有科技管理者的心中所向，但起步前往往面臨三個決策：第一，是否需要替換所有遺留系統？第二，應該將所有的應用全部遷徙到雲上嗎？第三，典型的升級路徑是什麼？對金融保險機構尤其關鍵的是，如何在不丟失或服務中斷的情況下管理數據遷移。
案例
針對三個關鍵決策點，某全國性商業銀行採用的「核心系統先行、國產分布式數據庫及三核心分步上線」解決方案可供參考。
該行原有AS400服務器支持的核心系統已難以滿足高並發的業務需求，新增服務器的高昂成本和AS400等設備日益減少的廠商維保服務都是擺在眼前的巨大挑戰。在國家「自主創新」趨勢的指導下，該行大膽創新，業務系統升級路徑改變了「先外圍、後核心」的常規思路，直接對總行、信用卡、海外三個核心系統完成下移；同時採用了國產分布式數據庫GoldenDB，亦是國內大中型銀行核心系統的首次成功嘗試。
數據管控「體系化」
金融保險業作為數據最為豐富和最先應用數據分析創造業務價值的行業之一，大多數企業已經認知到數據治理作為「基石工作」的重要性。成功的數據治理經驗表明，數據治理不僅是科技部門的職責，業務部門作為數據的生產方和消費方，在數據治理過程中的作用不可替代；同樣，管理層切不可高高掛起，將數據治理完全作為一項業務或科技動作，而應在公司決策層面進行方向把控並自上而下大力推動。有效的數據治理組織架構往往具備三個層級：
董監事會/數字化委員會：董事會、監事會核心成員和外聘專家參與，或由公司最高層級數字化委員會總領數據治理工作，制定治理戰略與路徑、把控公司整體數據治理進程，決策資源投入並審核業務價值。
高管層/數據治理委員會：各業務條線負責人與科技負責人參與決策數據治理相關項目投入，審核各數據治理相關要素章程與規定，代表公司發布數據治理相關管理方法與對應流程，並組織公司內部培訓。
執行層/數據治理工作群：由數據治理委員會委派，按照數據域等原則劃分成若干工作小組，形成數據治理工作群。每個工作小組由數據域的主要業務/職能歸屬部門作為歸口負責部門，其他相關部門參與並由科技部門提供數據架構、系統管理相關技術支持，推進本數據域的治理舉措落地。值得注意的是，數據存儲、安全等跨數據域共用服務可由科技部門統一管理以提升效率，並保證服務標準化。
數據治理是一項「體系化的基礎工程」，在推進的過程中往往出現業務價值難以快速凸顯的問題。BCG的眾多案例表明，用例驅動的數據治理體系構建方法往往能以敏捷的方式在治理體系構建的過程中，提前兌現部分業務價值。
案例
某行業領先保險公司在推進數據治理的過程中，採用「用例驅動」 的落地策略，以客戶和營銷、CRM平台兩個主要用例為切入點，率先完成兩個用例相關的數據域的治理舉措，包含例如客戶數據、推廣活動、產品、 投訴等數據域，覆蓋公司約30%的關鍵數據域。
客戶、營銷相關數據域作為優先試點，其建設過程中所積累的關於質量管理、流程設計、安全管控等等「從0到1」的寶貴經驗，使得後續其他數據域快速、高質量地完成了「從1到100」的擴張。同時，優先完成治理的客戶、營銷數據域也在第一時間投入業務使用，提前兌現了數據和數據治理的業務價值。
運行協作能力提升
金融保險業的人才、數據、信息化基礎不可謂不強，在相對高的起點上，困擾金融保險企業管理層的核心問題是：如何構建高效的業務—科技協作模式？組織設計、職能設置、考核調整和流程優化是企業促進業務科技協同的重要抓手。
組織設計：通過科技嵌入業務等組織設計與調整打破部門界限、促進融合。
職能設置：新增/強化類ITBP機制，或嘗試業務—科技雙項目經理制，賦予科技團隊更多業務職能，在促進密切合作的同時培養複合型人才。
考核調整：利用考核共擔等模式拉齊雙方目標，提升業務、科技向心力。
溝通優化：強調合併辦公、打造例會機制等手段，淡化流程、強化溝通以提效。
案例
某互聯網保險公司採用混合型科技組織設計，構建三類科技職能體系、分工清晰，保障前端高效的同時共享資源，實現最大程度的集中管理、減少浪費。
案例
招商銀行是公認數字化轉型最為成功的企業之一，其自上而下大力推動，經過不斷優化調整的業務—科技協作模式在其中起到了關鍵作用。
金融保險企業提升科技能力
的四點建議
金融保險行業科技基礎較好，在新技術場景應用、數據分析、組織人才等諸多方面相較其他行業已取得5—10年的領先。儘管如此，面臨激勵的市場競爭，金融保險企業仍需堅持完成科技能力「從有到優」的提升，構建深厚的「科技護城河」。
提升架構管理能力以在複雜系統環境下支持前端創新。
打造自研能力為核心優勢。
重視完善數據閉環管理機制與分析挖掘能力的不斷提升。
調整運營模式以最大化放大技術優勢，產生業務價值。
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關於作者
徐勤是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球合伙人，BCG數字科技專項中國區負責人，BCG金融機構專項中國區核心領導。
程軼是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球合伙人，BCG數字科技專項和保險專項中國區核心領導。
張希博士是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球合伙人，BCG工業品專項和數字科技專項中國區核心領導。
陳果是波士頓諮詢公司（BCG）Platinion董事總經理，BCG全球企業架構和數據數字化平台解決方案核心領導團隊成員，企業解決方案亞太區負責人。
魏金程是波士頓諮詢公司（BCG）合伙人，BCG交通物流運輸業務和數字科技專項中國區核心成員。
錢俊彥是波士頓諮詢公司（BCG）合伙人，BCG金融機構專項和數字科技專項中國區核心成員。
魏雲峰是波士頓諮詢公司（BCG）合伙人，BCG數字科技專項中國區核心成員。
姜婧是波士頓諮詢公司（BCG）Platinion聯席董事，BCG全球企業架構和數據數字化平台解決方案核心成員，企業架構解決方案中國區核心成員。
孫川是波士頓諮詢公司（BCG）董事經理，BCG金融機構專項和數字科技專項中國區核心成員。
感謝BCG諮詢顧問劉竟超、於海瑩、陳夢雪、陳昱璇、徐小青、楊家齊對本報告的支持與貢獻。
如需聯絡， 請致信GCMKT@bcg.com
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