鑽石舞台

作者：卡斯滕·倫·彼澤森（Carsten Lund Pedersen），丹麥哥本哈根商學院（Copenhagen Business School）市場營銷系助理教授。

在快速變化的世界中，組織可以從非結構化數據中提取知識並轉化為行動，藉此保持競爭優勢。

一線員工由於身處組織與客戶之間的連接點，能夠敏銳察覺變化的早期徵兆，是最先觀察到問題苗頭的人，套用斯坦福大學教授羅伯特·伯格曼（Robert Burgelman）和英特爾公司已故前CEO安迪·格羅夫（Andy Grove）的話說，一線員工可以感受到變化風向，因為他們身處最前線，直面風暴洗禮。

一線員工可以提供真正的、有助於戰略決策的洞見寶庫。然而，高層管理團隊很少詢問一線員工的意見，了解他們對於一線將面臨的戰略問題的預期，或對新產品的看法。

我將這種情況稱為「一線悖論」：在組織中，一線員工往往是最先感受到即將發生的變化的人，卻又是意見最後被聽到的人。

因此，許多組織沒有意識到有些知識它們其實已經擁有。而每一天，組織都會因為這個悖論而錯失機會或經歷不必要的危機。

真人秀節目《臥底老闆》（Undercover Boss）最能說明這一悖論。

每期節目中都會有一位公司高管偽裝成一線員工在公司「微服私訪」。在私訪中他們往往會發現一些重要問題，並因為自己對公司了解太少而感到錯愕。

忽視一線員工智慧的又何止這些臥底老闆？一個簡單的思維實驗可以說明每天有多少來自一線的洞見流失。

我們以一個擁有500名員工的呼叫中心為例，假設每個人每周平均接到160個電話（每月640個電話），每個電話平均通話時間為380秒。這就意味着500名員工每月都會接到總共32萬個客戶電話，也就是有大約33778個小時的通話時間。

通常情況下，決策者並不會利用這個豐富的信息庫，這些知識每天都在被浪費。

第二象限代表了戰略決策的新方法，而第一、三、四象限則代表了採用傳統的戰略決策方法輔以一線員工的意見。第二象限建議將一線員工全體當成預言家和顧問。

我本人和我同事的研究已經表明，一線員工能夠對組織的業績做出準確預測。因此，過去人們忽略了可以用這種方式利用一線員工的巨大潛能。

相比之下，許多不太成功的組織把高管團隊奉若神明（第一象限），僅將一線員工的關鍵績效指標和滿意度調查作為戰略決策的輸入值（第四象限），再由高管團隊自己進行分析和解釋（第三象限）。

如今人氣飆升的企業內部投注市場，就是將這些意見用於預測的一個典型例子。

例如，百思買請一線員工來預測某些事件（比如臨近父親節時購買的禮券數量）會對零售額產生多大的影響。事實證明，一線員工的集體預測往往比官方預測更準確。

亞馬遜旗下的直播平台Twitch則更進一步，它通過提供培訓幫助員工更加適應數字思維，使他們成為更好的預測者。

其他組織很注重一線的集體意見。例如，西班牙服裝公司Zara利用其一線員工的意見來決定生產哪些衣服，世界各地的門店經理只訂購他們認為短期內會在本地銷售的商品。

科技公司Rite-Solutions走在時代前列，模擬現實股市建立了一個讓員工提出新想法和解決方案的內部市場，之後這些想法和解決方案會成為「股票」，可在企業內部的電子投注市場進行交易。

Rite-Solutions的舉措符合其聯合創始人吉姆·拉沃伊（Jim Lavoie）的基本信念，即「沒有一個人的智慧能勝過每個人」。

這些領先公司的共同點是都採用了創新的商業實踐來利用一線員工的集體智慧，並因此獲得競爭優勢。

當然，知易行難。要做到這一點，需要對一個組織的文化、流程和思維方式進行重大改變。

一線員工需要反思他們的日常互動，並磨練自己在做預測和給意見時將真正的信號與噪音區分開來的能力。

對於高管團隊來說，則需要在思維方式上做出重大轉變——就像通過後視鏡駕駛汽車很危險一樣，僅憑歷史數據做出前瞻性決策同樣危險。高管們需要讓最能看清前方道路的人掌握方向盤。

利用一線員工的集體智慧需要挖掘和管理數據。而要在這兩方面表現出色，企業需要有正確的數據收集和分析工具，以及正確的培訓。

員工需要接受科學和預測方面的培訓；高管團隊需要接受智識上的謙卑（intellectual humility）培訓，以認識到自己的局限性，並接受數據培訓，以理解和使用收集來的洞見。

歸根結底，一線員工可以為決策提供意見，但高管們需要權衡利弊和後果，並對所做的決策承擔責任。

有人說，最前線也是最重要的一道線。然而，正如一線悖論所提醒我們的那樣，很少有組織能落實這句話。

本內容有刪節

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