企業管理雜誌 - 宋志平 | 企業創新的五種模式－鑽石舞台

作者 |宋志平

來源 | 企業家雜誌

ID | qiyejiazz

宋志平

中國上市公司協會會長中國企業改革與發展研究會會長

科技創新引領企業發展

創新也要試錯，要寬容失敗，但對企業家來說，要堅持創新的效益導向，認真思考、研究創新，提高創新的質量和效率，以節約創新成本、減少盲目和不必要的風險，這樣，企業才能贏得持續健康的發展。

我們總講「不創新等死，盲目創新找死」。創新是風險重重的艱難工作，但又意義重大。企業家的任務是什麼呢？那就是要平抑、減少風險，進行有效的、有目的的創新。這也是做企業家和做科學家不太一樣的地方。科學家的創新是科學發現，並不一定關注短期的經濟效益，而企業受到嚴格的商業約束，如果沒有產生利潤或市場價值就很難持續。當然創新失敗是有概率的，創新也要試錯，要寬容失敗，但對企業家來說，堅持創新的效益導向，認真思考、研究創新，提高創新的質量和效率，節約創新成本，減少盲目、不必要的風險，企業才能贏得持續健康的發展。

創新不是一些人的靈光乍現，也不是異想天開的，是可以學習、可以實踐的。創新並不神秘，它既有規律可循，也有模式可依。我總結了企業常用的而且在現實中行之有效的五種創新模式，包括自主創新、集成創新、持續性創新、顛覆性創新、商業模式創新。企業應根據自身狀況和發展階段，在實踐中認真研究，活學活用。

自主創新

我國是發展中國家，長期以來採取的是追趕型經濟發展模式。改革開放後，我們最初的創新大部分是模仿創新，現在想再模仿就比較難了。

第一，我們的技術水平提高了，可以模仿的東西已不多。

第二，和早期工業化階段不同，現在知識產權法律法規越來越嚴格，再模仿很容易「踩雷」。這就促使企業用自主創新創造更多的財富，而不能簡單地通過模仿獲得這些技術。

第三，隨着我國經濟的發展，企業有了一定的創新能力和資金實力，在許多領域從跟跑者到並跑者，逐漸成了領跑者。我們現在要轉變創新方式，從模仿創新向集成創新、自主創新發展，不能只是簡單地模仿，模仿永遠做不出最好的東西，只會模仿創新的企業永遠稱不上真正的一流企業。

自主創新相對比較難，投入大、耗時長。在醫藥行業里，一種新藥的研發大概需要10年時間、20多億美元的投入。據了解，國外的大型製藥企業往往不是追求琳琅滿目的藥品，而是只研製幾種好藥，每種藥一年可能有上百億美元的收入，當然一旦專利到期，技術解禁後收入就會有所下降。自主創新不容易，但在一些關鍵核心技術上我們必須通過自主創新攻堅克難。例如，華為現在在加快自主創新的步伐，以防國外的技術封鎖。

2022年兩會的《政府工作報告》強調加大企業創新激勵力度，強化企業創新主體地位，持續推進關鍵核心技術攻關，深化產學研用結合。近年來，我們在自主創新方面發展得很快，在不少領域培育出了一大批國際一流的有自主知識產權的技術。

中國建材的電子薄玻璃，就是得益於蚌埠玻璃工業設計研究院國家級研究中心長年的研究試製，在彭壽院士團隊帶領下實現了自主創新突破，填補了我國在高端電子薄玻璃領域的空白。其中，自主研製的0.15毫米、0.12毫米的超薄玻璃，打破了國外對電子信息顯示產業上游關鍵原材料的長期壟斷。自主研製的30~70微米厚度的主流規格的、能夠實現玻璃連續90萬次彎折不破損、彎折半徑小於1.5毫米的超薄柔性玻璃，打破了國外壟斷，從源頭上保障了中國電子信息顯示產業鏈的安全。

△ 中國建材注重自主創新，其下屬蚌埠玻璃工業設計研究院在彭壽院士團隊帶領下，實現了電子薄玻璃自主創新突破，打破了國外對該材料的壟斷。圖為中國建材研製的摺疊玻璃

此外，中國建材旗下中復神鷹的張國良團隊，經過埋頭苦幹，用了十幾年時間攻關，從創業之初年產20噸T300中試線，發展到T700、T800、T1000陸續實現量產，在國內率先實現了干噴濕紡的關鍵技術和核心裝備自主化，2017年榮獲「國家科技進步一等獎」。2021年9月，中國建材在西寧正式投產的萬噸碳纖維生產基地，首次實現了單線年產3000噸高性能碳纖維生產線設計和高端成套技術自主可控，打破了國外技術壟斷，極大提升了我國碳纖維供應鏈的自主可控能力。近日，中復神鷹正式登陸上交所科創板，成為科創板首家碳纖維企業。

集成創新

20世紀70年代，西方人提出了集成創新的概念，就是把各種創新要素結合起來，既有借鑑的又有企業自己的，或者把其他行業的一些創新要素放在本行業里集成起來，就如同「把做麵包的技術用在蒸饅頭上」，是介於自主創新和模仿創新之間的一種創新模式，是一個知識重組、技術重組、要素重組的創新過程。

今天很多創新是集成創新。全世界由某個企業單獨開發的技術可能是比較少的，各企業在創新過程中互相借鑑、互相學習，尋找資源配置的最佳方式來開發新技術，實現各種要素的有效集成和優化組合。能廣泛吸納國內外資源為我所用，將分散創新的研發效率、大規模創新的協同效應和大規模應用的市場效應緊密地結合在一起的企業，才能占據主動權。

在集成創新方面，中國建材多年來大膽邁步，重組國內外高科技企業，積極引入先進技術和高層次人才，牢牢控制了行業制高點，真正做到了在相關領域領先一步。在風電葉片領域，我們在2007年收購了德國的NOI公司，後來更名為SINOI公司。

NOI公司位於德國的北豪森市，鼎盛時期曾是歐洲第二大風電葉片供應商。德國風力發電走入低谷的時候，由於股東撤資，這家公司當時進入了破產保護程序。中國建材抓住有利時機，成功收購了這家公司，成立了海外研發中心。這場重組開創了中國本土企業收購國外風電設備公司的先河，成為「中國學生」收購「洋師父」的典型案例。通過重組，中國建材一躍成為全球兆瓦級風電葉片的領導者。

過去，我們常說我國處於「缺芯少屏」的狀態，意思就是缺少芯片，缺少屏幕。但現在，全球液晶顯示屏55%的生產能力都在中國，其中差不多有一半在京東方。京東方過去是一家電子管廠，後來選擇了液晶顯示屏，也就是液晶面板業務。當時行業內普遍做的都是CRT，即彩色真空顯像管。京東方經過研究後，沒走這條路線，而是認定在未來顯示技術一定是TFT-LCD走得更遠，於是依託自身良好的工業基因和專業人才隊伍，將目標瞄準了先進的液晶顯示技術和半導體顯示產業。

1997年京東方上市，之後就一直在謀求更好的新產業發展。

2003年，韓國現代電子受亞洲金融危機的影響選擇變賣自己的液晶顯示器生產線。京東方抓住這個機會，花了3.8億美元收購了三條生產線，這是非常有魄力的。當時京東方派出了120 位年輕技術人員去韓國的三條生產線學習，他們回來以後建設了中國第一條五代TFT-LCD面板生產線，解決了我國「缺芯少屏」中「少屏」的問題。目前，京東方成了全球最大的液晶顯示屏供應商之一，產能世界最高，擁有8.5代、10.5代TFT-LCD生產線等，並全部實現了量產。這就是集成創新的例子，通過集成海外企業的技術、市場以及人才，消化、吸收、再創新，從而攻破技術壁壘。

持續性創新

企業中大量的創新屬於持續性創新。德魯克曾說，多數企業家認為十年之後企業90%的產品會改變，但統計數據顯示，十年之後很多企業90%的銷售收入還是依靠已有產品，只不過這些產品在不斷更新換代。企業要立足於現有產業，在現有的產品基礎上不斷提升技術，開拓細分市場，深入挖掘創新潛力。

以水泥行業為例，中國的水泥產量是每年約24億噸，占全球的60%。水泥在中國是一種性價比最好的膠凝材料，沒有水泥，城市建設和日常生活都是無法想象的。這麼多年來，從小立窯生產水泥到濕法水泥再到現在的新型干法水泥，技術水平一直在進步，產品品質不斷提高。

新中國成立初期，蘇聯援建的一個年產200萬噸的水泥廠當時需要12000人，20年前中國建材在魯南的兩條日產2000噸水泥生產線需要2000人，而今天一條日產5000噸的自動化生產線只需要300人，同樣規模的最新的智能化生產線僅需要50人。中國建材在山東泰安建設的世界首條工業4.0水泥工廠，應用GPS定位、「互聯網+」、大數據處理、生產智能化模擬系統等技術，能效、環保和效益指標均達到世界先進水平，最大限度地接近了「零人員、零排放、零電耗」，被稱為「世界水泥的夢工廠」。

顛覆性創新

顛覆性創新即用全新技術顛覆掉傳統技術。一般來講，一個行業15~20年發生一次顛覆性創新，但並不是所有企業都能做成，這主要取決於企業的戰略以及資金、人才、技術等資源條件。企業在做好持續性創新的同時，也應積極嘗試顛覆性創新。一些領先企業之所以會走向失敗，就是因為對持續性創新比較堅持，而對顛覆性創新不夠敏感。當年柯達發明了數碼相機，但柯達因太珍惜膠捲賺取的高額利潤，後來眼睜睜看着別人用它的數碼技術把自己逼得活生生地破了產。

我們看到今天不少汽車公司既做汽油車，也做電動車，我調研過的上汽智己汽車、一汽的高端純電動轎車新紅旗、北汽極狐阿爾法S等都是最新型的電動車。說明企業今天對於創新高度敏感，沒有人敢掉以輕心，因為大意會失「荊州」。企業可以把進行顛覆性創新的部分獨立出來，成立新部門，與原有業務分開，讓不同專家分別進行創新，這樣才能把矛和盾都做好。

商業模式創新

對於企業來講，高科技固然重要，但同時也應注重中科技、低科技和零科技。高科技對社會的貢獻率約占25％，而中科技、低科技、零科技約占社會貢獻率的75％。什麼是零科技？商業模式創新就是零科技，雖然這看起來沒有太多的科技，但卻創造了很高的商業價值。

麥當勞、肯德基、星巴克、家樂福等知名企業，從事的都不是高精尖事業，而是通過探索新的商業方法、商業組織，創造了驚人的業績。包括今天講的很多消費互聯網企業，比如京東、淘寶，就科技而言並沒有什麼創新，而是應用互聯網技術建設了一個平台，創造了巨大的價值。

企業不是為了創新而創新，而是為了解決客戶的問題，為客戶創造價值而創新，這是根本理念。做企業要在商業模式上動腦筋，學會在價值鏈或價值網中思考問題，通過改變商業模式的構成要素或組合方式，用不同以往的方式提供全新的產品和服務，不斷提高價值創造能力和盈利水平。例如，通過開展「水泥+骨料+商混+機制砂+干拌砂漿+固廢處理」的全產業鏈運營，提高產品的附加值和競爭力，一個中等水泥廠就能創造可觀的利潤。