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文| 韓遠翔

來源 | 建築前沿

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在建築企業人力資源管理實踐中，存在着許多難點，而以筆者的觀察，「人才培養」是現階段廣大建築企業在人力資源管理方面最為薄弱的環節，同時又是對建築企業發展來說至關重要、建築企業必須重視的環節。

為什麼說建築企業在人才培養環節頗為薄弱？

從筆者觀察到的現象來看，以下三個現象顯示建築企業在人才培養方面亟待提高：

第一，培訓培養流於形式。

在大多數建築企業與基層員工對話時，以下幾個現象很普遍：

新員工進了公司之後比較迷茫，不知道自己未來的職業生涯發展究竟會怎樣，也不知道自己現在應該從哪些方面着手提升自己的能力；

員工對培訓的抱怨司空見慣，培訓形式化、缺乏針對性、沒有實際效果、浪費時間等；

人力條線的管理者也大多把培訓理解成收集各部門的培訓需求，匯總起來列一個年度培訓計劃表，聯繫講師去講課，僅此而已。

第二，數量冗餘而質量不足。

大多數上了規模的建築企業員工數量都不少，有些企業在筆者看來已經出現了較為嚴重的冗員，但是各層級都在抱怨人才數量或質量不夠，一方面說明在組織設置和人員配置上出了問題，另一方面也反映企業存量的人力資源沒有得到有效的開發。

第三，優選而成材率不高。

大型建築企業一年招聘100-200人是很正常的，而這些人才都是經過嚴格的招聘與選拔程序的，學歷、專業等等方面是符合企業設定的用人標準的，如果進來之後沒有成才，企業也不能總抱怨招聘進來的人員能力素質不行；

當然可以說個別員工自我成長的動力不足，但作為企業更應該反思自身的在人才培養與開發方面是否做到了位。

為什麼建築企業在人才培養與開發方面做的不好？

這裡面有客觀原因，也有主觀原因：客觀原因主要是指建築業務的性質，主觀原因主要是指企業的管理理念和人才理念。

建築企業的人才培養與開發最終是為了業務開展服務，討論建築企業的人才培養與開發問題，自然要先看看建築企業的業務具有什麼樣的性質，這些性質會對人才成長會產生怎樣的影響。工程項目的三個特點給建築企業的人才培養帶來了難題：

（1）項目的非標準化

不同於一般的製造業產品，由於業主需求的不同，建築業的產品，即工程項目具有非標準化的特徵，在不同的地址調整、不同的氣候、不同的時間和不同的標準體系下，不同工程項目之間差異相對比較大。

這就很大程度上導致建築行業的知識和經驗複製相對於其他行業標準化程度更低，人才成長的難度自然上升。

（2）項目周期長

一般類型的工程項目周期在2-3年，一些大型的工程項目周期可能會更長，這就導致員工在其學習能力最強、精力最為充沛的職業生涯黃金期（25-35歲），能夠親身經歷的項目數量是有限的。

所以，項目周期長導致人才成長的速度受限，企業培養人才的成本也相對更高。

（3）工程項目點多面廣

「點多面廣」涉及的知識就多且雜，以項目經理為例，一名優秀的項目經理，對外能夠搞定業主、監理和主管部門，以及地方上的各類關係，對內要具備技術、商務、法務等各條線的專業知識和技能。

而一個人的精力是有限的，要掌握那麼多技能，要具有那麼全面的能力素質，「文能提筆畫圖紙、武能酒桌喝一斤「，對人才培養與成長提出了極大的挑戰。

業務性質是行業內所有企業都要面對的客觀事實，而我們可以看到在實踐中有些企業人才培養與開發做的很好，而有些企業做的不夠好，我們不禁要問產生這樣區別的原因是什麼？

筆者認為主要在於企業的管理理念和人才理念的差異，主要體現在以下三個方面：

（1）重短期輕長期，重使用輕培養

大多數企業更重視運營管理產生的即時效益，而人才培養是一個長期過程，效果不如市場簽約、商務創效那樣直接，短期內看不到效果，所以無論口號喊得多響，大多數企業實質上的精力和資源投入力度還遠遠不夠。

重使用輕培養的情況多出現在中小微型企業，寧願多給員工發一點工資，從其他企業把員工挖來，也不願意在自有員工培養上多花力氣。

還別說，因為過去的行業環境和就業環境，這種策略在一定程度上奏效了，這就更導致一些企業骨子裡面認為花精力培養員工是一項不大必要的費用支出。

但必須指出，筆者所觀察過的這類企業，在文化融合、凝聚力、管理效率、員工忠誠度等方面多多少少存在着一些問題。

（2）企業發展與員工發展的悖論

一些企業認為員工成長是個人的事情，企業不是學校，企業給員工發工資而不是收學費，沒有義務教員工什麼。他們認為企業付出工資購買的是員工的技能，員工需要依靠自己的力量去發展各項技能和能力素質。

企業必須要正視：

第一，學校與社會實踐之間是嚴重脫節的，大多數員工是需要企業再行培養的；

第二，一個想要持續健康發展的企業，必須深入思考企業發展與員工發展之間的關係，實現企業發展與員工發展之間的平衡。

（3）對培訓培養理解的深度不夠

不少企業對培訓培養的理解不深，認為就是簡單的組織一些技能培訓，大而化之的定期組織幾堂培訓課，未能深入思考企業戰略發展究竟需要什麼樣的能力和崗位，進而對員工的專業類型、職業發展階段和所處的層級等因素進行細分，制定針對性的培訓培養計劃。

也未能深入思考員工多樣化的成長訴求和自我價值實現的需要，重專業技能、職業資格等硬性條件的培訓，而缺少管理技能和人際技能等軟性素質的培養。

怎麼解決建築企業人才培養難的問題？

我們很高興地觀察到，優秀建築企業對人才培養的重視程度和實質投入均越來越高；不過也需要正視，人才培養難題的解決並非容易，而是需要系統的解決方案。

而且，對於不同發展階段、不同規模和不同性質的企業來說，需要從不同的環節切入。筆者認為，可以從兩個方面思考：

要相信體系的力量，從戰略和組織的視角去思考實現公司目標需要什麼樣的管理體系，進而思考在這樣的管理體系之中需要什麼樣的人才。

國內優秀建築企業將管理標準化體系建設作為人才培養與開發的基礎，一方面能夠解決知識和經驗積累的問題，另一方面能夠讓人才培養與開發工作更為順利的開展。

其背後的理念就是，公司負責把整體管理體系搭起來，告訴員工這個大體系是怎樣運轉的，員工在這個大體系里處於哪個位置，員工所處的這個小體系包括哪些方面、有哪些規則和標準，像遊戲操作手冊一樣告訴員工要怎麼玩轉他目前負責的工作，降低員工自我學習的難度、減少不必要的學習成本。

此外，成熟的管理標準化體系能夠將各崗位的權責利梳理清楚，讓各管理條線各司其職，員工能夠清楚自己未來技能和能力素質的發展方向，同時能夠為關鍵人才的成長「減負」。

在管理體系最為成熟的中建系統，培養一名項目經理的時間可以縮短到6-7年，背後就是體系的力量在支撐。權責合理劃分加上後台的強大力量，項目經理不需要事必躬親，可以將更多精力投入到核心能力的提升上去。

如果事事都要麻煩項目經理，而項目經理也沉溺於完成這些瑣事的成就感中，那他的層次也將永遠上不去，永遠是低水平的重複。

員工發展是企業發展的基石，作為企業必須樹立正確的人才培養理念。我們看到基業長青的企業無不重視後備人才的培養，尤其對於關鍵崗位的培養，不惜花費大量資源量身定製職業發展路徑，其培養周期可能長達十年以上。

培養體系建設是一項系統性工程，其關鍵點至少包含核心能力識別、培養體系搭建和培養體系實施三個方面：

（1）核心能力識別

培養體系建設的第一步是基於公司發展階段和現有管理體系以及對內外部環境的分析，識別出實現公司實現發展目標所需要的核心能力和核心崗位。

例如從公司層面來說，實現企業目標的核心能力包括戰略領導能力、資本運營能力、市場開發能力、項目履約能力、商務能力等；從工程總承包業務開展的角度來說，需要項目前期能力、項目建設期能力以及項目輔助能力（如溝通協調、人員管理）等三類能力。

進一步對這些核心能力進行準確定義和詳細描述，並明確需要具備這些核心能力的核心崗位有哪些，從而建立公司涵蓋公司各條線的能力素質模型。

通過能力素質模型和崗位的對應關係，說清楚要勝任每一個序列的每一個層級的崗位，究竟要具備什麼樣的能力？達到什麼樣的水平？這樣對公司的人才培養也好、對員工的自我成長也好，就有了一個明確的方向。

（2）培養體系搭建

通過能力素質模型明確了人才培養的方向，接下來就是路徑和實施的問題，其中的關鍵就是依託能力素質模型搭建培養體系。

這裡的培養體系主要包括培養路徑設計和培訓課程兩個方面，就是要對上述核心能力進行分析和拆解，去思考究竟需要通過什麼樣的實踐、什麼樣的培養過程和培訓課程，能夠讓核心崗位人員具備這些核心能力？進而建立完整的培訓課程體系和明確的人才培養路徑，制定公司各職業發展通道的培養計劃，對關鍵崗位，要設計定製化的培訓課程。人才培養的方式有多種，包括在行動中學習、定製化的培訓、外部交流、導師制度等，需要根據核心能力項的特點選擇一種或多種培養方式。

同時還需要建立培養體系的評估機制，包括對學員的評估、對講師的培訓、對導師的評估和對培訓機構的評估，以為培養體系的改進優化提供依據。

（3）培養體系實施

首先是培訓課程的落實，可以根據企業特點建立內部講師隊伍，進行內部總結開發；同時，也要統籌外部資源，可以通過聘請外部講師、與外部專業機構合作開發課程或購買課件等方式。

另外，要將培養體系與人力資源其他管理模塊相結合，以確保落地實施的效果：

包括培養與晉升的結合，例如項目經理的晉升必須具有市場、商務相關能力的培訓認證；

也包括培養與考核評價結合，即在顯性的業績考核之外，增加對能力素質和潛力的考評，提升員工對培訓的重視程度。

最後，必須要做好培養體系的實施保障，包括但不限於：組織保障，即由誰來組織這項工作，公司中的各部門分別負責什麼工作；資金保障，培養體系的預算，重點考慮「投入-產出」的性價比；制度保障，將培訓培養相關的規定融入公司制度。

建築行業的性質及其所處的階段決定着大多數建築企業對高端人才的吸引力在不可避免的下降，但換個角度思考：

一來，任何一個行業的人才結構其實都是金字塔形，塔尖的頂尖人才都是少數；

二來，我們必須相信受過大學教育的員工具備建築企業運營管理所需的基本素質和潛力，能夠符合建築企業的管理需求。

作為建築企業，我們要做的就是搭建一個能夠幫助員工適應、融入和成長的管理與培養體系。完善的管理和培養體系不能保證培養出95分的人才，但至少可以確保大多數人才成長到80分的水平，而這足以支撐一家企業的良好發展。

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來源| 建築前沿，轉載請申請授權

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