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本篇文章轉載自埃米育材班總教練-宋錫濱先生個人公眾號正心泰山，與大家分享。
前言：我每周都有自己寫東西的習慣，但這些東西僅僅是每周的一點感悟而已，和我所寫的系統文章不同的是每周的點悟沒有反覆論證、更沒有過多的推敲，只是拿出來和大家一起去說一說、品一品、談一談，或許讓互相之間有一些更多的量子糾纏、干涉感悟。
註明：這篇文章對於大多數人來講理解會有難度，請大家安靜的時候仔細研讀並多次閱讀。
到年底了，我參加很多普適性分享和小範圍研討，有關於「新型舉國體制」、「科技自立自強」、「創新驅動發展戰略」、「創新體系整體效能」、「開放創新研發生態」、「新材料高質量發展」、「研發創新管理」、「研發戰略管理」……，讓我感受最深的是幾乎我接觸的所有的企業對於「研發創新管理」、「研發戰略管理」都感興趣，甚至都做了很深入和具體的探討，但讓我感到意外的是：大家普遍對於研發的基本認知比對於管理的基本認知差很多，甚至有些人把研發管理等同於職能部門和製造部門的管理。最近我把大家的認知出現偏差和不足的內容進行了部分歸類，供大家參考，在年底年初的時候也抽時間和大家簡單的進行說明和探討。
1、研發應該是成本中心、價值中心還是利潤中心？
2、研發應更關注投入管理，還是更關注投資管理？
3、研發是目標管理更重要，還是績效管理更重要？
4、研發是更關注過程能力，還是更關注過程管理？
5、研發應更關注賦能管理，還是更關注執行管理？
6、研發應更關注系統管理，還是更關注組織管理？
7、研發應更關注精神引領，還是更關注管理拉動？
8、研發應該關注格物管理，還是更關注規矩管理？
……


【研發應該關注格物管理，還是更關注規矩管理】
說到這個話題，要談很多內容，而很多人也會有疑問，什麼是格物？與研發什麼關係？
格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下，這句話大家聽的比較多，但實際真正理解的並不多。這句話源於《禮記·大學》八目「格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下」，其中蘊涵了個人、企業、國家乃至天下的「大道」。物格而後知至，知至而後意誠，意誠而後心正，心正而後身修，身修而後家齊，家齊而後國治，國治而後天下平。這句話說明了自然和社會的大道至簡、道法自然，同時也構建了我對管理哲學的底層框架。我個人公眾號叫「正心泰山」，會不定期發布我對企業管理、行業發展、產業認知、人生理解的原創文章，這個「正心」也是源自於此，「泰山」是我在運動圈的名字。
「格物」為什麼要排在首位？要想致知，先從格物開始；誠意需要的是勇氣、信念和信仰，皆從先格物後致知開始，誠意才能讓人真正有情懷、有夢想、有格局，才會懂得奉獻，只要你能夠做到誠意，一切自然無往不正，正大光明，守正創新，走向大道；而這正是我對正心這個詞的闡釋。
「格物」按照現在的解釋，很多人簡單的認為是規則、原則、自律等，但實際上並不是那麼簡單的理解，當然也可以這樣先算作是第一層的解釋吧，所以我經常和大家說「格物」有四層含義。
其實「格物」歷史上的解釋也出現了很多紛爭。朱熹先生認為，什麼是「理」，理是規律，天理是大自然的根本規律。一個人只要能完全認識理，他的一舉一動就能自然符合倫理道德，這樣的人就是聖人。而要認識事物的理，就要「格物致知」，「格物」就是窮究事物之理，「致知」是窮究事物之理後獲得知識。朱熹對於「物」的解釋：「物，猶事也。窮至事物之理，欲其極處無不到也」，物是存在的事物。
王陽明先生一開始是相信朱熹先生的格物致知的，他遍讀朱熹先生之書，並親身實踐格物之說，甚至「亭前格竹」，不過最終失敗，失敗後他對朱熹先生的學說產生了懷疑，繼續徘徊在佛學和道學之中，直到他被貶到貴州龍場，在1508年龍場悟道後頓悟格物致知的本原。「凡意之所發，必有其事，意之所在謂之物」，王陽明先生認為心之所發便是意，意之所發必有其事，而意念所在之處便是物（這就是我常說的：任何思想和認知一定都要有行為的載體，就好比任何研發思想和邏輯也都要有產品和技術作為載體一樣），所以所謂的物其實就是事，終究離不開一顆心（我認為這顆心從格物開始就要指向正心才有意義）。人心被私慾、不正當的念頭所蒙蔽，「格物」中的格是革除，去除的意思，「致知」朱熹先生的觀點是獲取知識，而王陽明先生是「致良知」，這個「致」通至，達至的意思（這個「致」用得很好，但有中性和被動的內涵，我與王陽明先生對于格物致知的理解有些差異，我認為這個「致」應該不僅僅是順其自然，而應該是順勢而為，因為從一開始革除開始就要保持良知和正心，所以更應該有些主動的內涵，所以這個「致」應該相通與「制」，或者直接用更多主動和預防內涵的「制」也許會更為合適）。王陽明先生認為心是知的本體，所有的理自然在心中，即良知或者認知的最高層次，格物是致知的方式方法。
所以我認為「格物」就是在規則、原則、自律的基礎上窮至事物之理最終主動的革除私心妄意，良知自顯，天理自明。而朱熹先生的觀點我認為最主要的是忽略了「前提、條件、過程、基礎」的前提和基礎，所以王陽明先生在後續的學說中增加了前提和基礎的部分，所以這樣的「知行合一」才是比較全面的一個層次，最終達到第四層的含義。


以上這段話很不容易理解，我用通俗的話語把我的理解給大家進行解釋，就拿研發管理和其他管理來舉例子，管理生產或者製造時，依據以往製造總結一些組織邏輯或者經驗，例如現場管理、精益管理等，你會發現這些組織邏輯或者經驗是比較容易推廣和複製到其他相似的製造業中，也會在短時間或者管理中發揮明顯的作用和能夠看到的效果，或者說也非常容易進行評價。但研發或者研發管理則不同，依據以往研發總結一些組織邏輯或者經驗，是非常難進行推廣和複製到其他研發中的，除非你做過這類產品或者技術，才有可能直接或者間接進行借鑑，很多人都不明白為什麼，總覺得找到有研發或研發管理經驗的人就萬事大吉了，實際上完全不是那麼回事。那是因為研發管理和其他管理的本質和底層邏輯並不相同，研發管理是以能力為基礎、人作為載體的思想和邏輯的本質分割線，而其他管理是以過程為基礎、事作為載體的流程和體系的本質分割線，所以其他管理經驗和經歷是可以暫時和直接當作能力來使用的（後面還會講到為什麼很多管理經驗也需要進行要素轉化），而研發管理經驗和經歷是必須用時間和實踐進行轉化成能力才能夠使用的。而一旦以人作為載體的是難以進行推廣和複製的，效果也不明顯，類似的醫生行業等都是如此，以事作為載體的進行推廣和複製就容易的多，效果也明顯的多。打個比方，其他管理可以看作是在各個河流岸邊走的，而研發管理就必須是這個河流水裡游過的才行，在岸邊走的和水裡游的差別還是非常大的，不能用同種思想方式去對待，這也就是為什麼很多公司成功研發管理的經驗看似很好，但就是很難與自己公司的研發管理相結合，這是因為本質分割線以能力為基礎、人作為載體的，而人又是個適應性和挑戰性因素，不是技術性因素，一直在動態變化的。因此研發管理者必須要有專業認知、研發認知和管理認知，所以優秀的研發管理者比研發人員要更難尋找和培養了，而大部分研發管理者最好是從研發內部逐步提拔起來的人，進行空降或者外聘一定要注意合適的比例以及與本組織的匹配度和符合度，從底層邏輯的來看，直接空降或者外聘效果都很難滿意或者達到預期，因為是以能力為基礎、人作為載體的，所以研發輪崗就是個悖論，而強矩陣項目管理才是正途。
所以研發管理的底層邏輯並不是簡單模式、硬件設施或者通用系統能夠直接帶動過程和人員的，而正好相反是由環境和人反過來帶動模式、過程、系統的，這是因為每個過程點都是要不停的確定方向和路徑並做出選擇的，有時沒有任何經驗和經歷可以借鑑，所以研發管理以能力為基礎、人作為載體的思想和邏輯的本質分割線，就必須建立以能力為基礎、人作為載體的創新驅動的發展戰略、創新體系的整體效能、創新生態的開放文化才行，這也充分體現了勒溫公式B=f（P▪E）的社會行為保持和群體動力學說。所以研發管理的文化環境的作用就比硬件設施、管理機制等大得多的原因。
而其他管理的底層邏輯是可以用模式或者系統直接帶動過程和人員的，是因為其他管理是以過程為基礎、事作為載體的，但也要注意，在很多情況下看似經驗和經歷是可以暫時和直接當作能力來使用的，但有時也要進行要素轉化，例如在什麼樣的外部環境下要做這個事情（也就是前提），基礎達到了沒有（標準化的基礎是業務的專業化、人員的素養化，有時還要有製造的精細化，基礎達不到管理就是事倍功半，也就是我經常說的，要先進行基礎搭建再進行管理推進），大家有多少內驅力和動機做這個事情（也就是條件，不具備條件我們就要建立合適的機制來促成這個條件，也就是我經常講的要先達到認知的意識階段，再進行能力階段，沒有意識或者意願，直接進行能力那是無法形成內驅力的），應該怎麼樣的順序和步驟進行（也就是過程，過程順序、輕重、緩急對了，事情才有成功的可能，也就是我常說的關鍵點、核心點和重要點，影響成敗、好壞、快慢的）。
在結果維度上，其他管理是：重點突出、過程管理、結果導向；而研發管理是：正確方向、過程能力、組織賦能。（未完待續）


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