主筆：西蘭卡普
研究員：yolo、陳柳婷
出品：增長黑盒研究組
前言
「請問，美國男孩打籃球，與中國男孩打籃球有什麼不同？」
答案是：「美國男孩基本在木地板和塑膠地板上打球。而中國男孩，因場地有限，大多在水泥地上打球。所以，前者穿的籃球鞋，彈性是重要考核指標；而後者的鞋子，更關心如何才能不傷到腳。」 [1]
因此，安踏將其核心產品跑鞋定位「水泥地殺手」。這是在「產品主權時代」，安踏集團掌門人丁世忠對當時年輕一代的消費洞察。
隨着我國邁入「大國經濟時代」，我們現在對安踏的討論已很少提及「水泥地」標籤，更多是「新國貨品牌」的第一印象。在品牌形象不斷進階的大背景下，丁世忠對品牌的用戶定位從「買得起」向「想要買」方向升級——這是他在「消費者主權時代」下，對新一代年輕者消費習性的敏銳洞察。
為了順應消費者主權時代的到來，安踏集團在2020年8月宣告了DTC轉型戰略。在這一年半時間裡，安踏DTC轉型也初戰告捷。
根據其剛剛發布的2021年財報，安踏終結了國內運動服飾NIKE+Adidas的「雙超」格局，其2021年營收達到493.3億元直逼耐克。至於業績向好的原因，安踏在財報中也表示DTC轉型成效是業績提振的原因之一。[2]
外行看熱鬧，內行看門道。隨着安踏DTC轉型戰略大張旗鼓地進行，我們不禁產生以下疑問：
安踏為何能讓其全國32家經銷商心甘情願配合DTC轉型？安踏DTC轉型的真實成效如何，又提升了哪些核心指標？安踏與NIKE、lululemon主推的DTC模式有何本質區別？安踏作為國內最大的體育用品集團，其DTC轉型的核心思想和方法固然可以為其他傳統品牌提供藍本參考。不過增長黑盒經過一個月的潛心研究，結合數據分析、專家訪談等交叉驗證，發現市面上大多數人對安踏的DTC模式存在很深的誤解。具體解釋我們會在後面的文章中會進行詳盡闡述。這裡，我們先將關於安踏DTC轉型的幾點觀察提煉如下：DTC轉型是安踏突破從量變到質變、尋找新增長曲線的有效手段DTC變革的核心思想是從渠道向品牌思維轉變，品牌升級是安踏的終極目標安踏DTC順利轉型的基礎是，安踏直接或間接控股了約46%的分銷商安踏商業模式「DTC化」創新成果顯著，成為「DTC品牌」尚需更多探索接下來，我們將圍繞安踏「為什麼要進行DTC轉型」、「如何高效落地DTC戰略」以及「DTC轉型取得真實成效」三大維度展開論述，希望可以幫助各位加深對DTC模式的理解和思考。1. 安踏的困頓與DTC救贖
從安踏老闆丁世忠帶着600雙鞋北漂，到如今躋身為運動服飾領域世界三雄，安踏在運動服飾領域一騎絕塵。
如今安踏正值「而立之年」，縱觀其30多年發展征程，看似一路披荊斬棘，實際上高速增長的背後也曾經歷了多次內外危機。安踏應對每次潛在危機的第一原則是「困則變，變則通」。
幸運的是，在每一次變革的關鍵節點，安踏踩准了節奏並完成了多次轉型嬗變。當把應對危機當成了一種習慣，隨着實戰經驗的積累，安踏也就逐漸成為了一家真正意義上的戰略驅動型公司。
現回頭看來，安踏2020年8月重磅祭出的DTC轉型戰略，看似是高速發展時期的主動作為，但若洞觀安踏主品牌發展全貌，DTC戰略轉型是其「內外紓困」不得已而為之的必然選擇。
1.1 外部誘因：行業擴張的「後遺症」熟悉服飾行業的朋友應該知道，在2008年北京奧運的激發下，運動品牌大量備貨、積極擴張，最終導致行業過度擴張，存貨堆積過剩。整個服飾行業在2010年-2011年出現了「物極必反」的極限點。
事實上，2010-2011年的服裝行業的危機是典型的虛假極限點，是傳統批發模式的極點，是運動服飾行業對虛假極限點的一次修復波動。[3]
安踏的戰略前瞻性就體現在了對當時行業大勢的判斷。他們洞察到行業庫存壓力的高企並不意味着真實極點的到來。安踏反其道而行之，率先對自己的商業模式進行了創新——品牌從批發模式轉向為零售導向。安踏當時的「急救措施」是，通過砍單、謹慎拓店、以工廠店和折扣店來處理庫存，早於一眾品牌度過行業庫存危機，並於2013年正式提出向品牌零售模式轉型。[4]
雖然成功依靠零售模式渡過了危機，但通過簡單的打折清倉來解決，在零售體系還不完善的情況下，庫存壓力並未得到根治。安踏在最近十年期間，庫存壓力的餘溫猶在，並且存貨周轉天數逐漸增加。加上疫情影響，大部分線下門店「停擺」，庫存危機二度襲來。
從上圖可以看出，安踏存貨周轉天數雖然低於同行，但其在2011年之後庫存天數一直在逐步上升。增長黑盒了解到，2019年安踏的庫銷比已經上升到了6.5 ，相當於壓了半年的庫存在各個渠道里。從行業的視角來看，此項指標已經達到了行業警戒線。不過，需要解釋的是，安踏存貨周轉天數在2020年達到峰值，是因受到了經銷商轉直營時回收存貨和疫情的雙重因素影響。
安踏通過打折促銷的方式來度過危機，不僅傷害品牌力，且不解決本質問題。而利用DTC模式，可以有效把控渠道和消費者需求，根據消費者需求調整庫存，解決實質難題。
1.2 內部紓困：增長需從「量」到「質」
前面從客觀環境分析了安踏所面臨的潛伏危機，下面我們來剖析安踏自身經營問題。
縱觀安踏發展歷史，在過去幾十年的時間裡，渠道優勢成就了安踏的快速擴張。但渠道擴張的下沉空間有限的，依靠經銷商快速拓店並以「規模製勝」的方式在最近幾年顯然失效了，這對安踏來說有點「成也蕭何敗也蕭何」的意味了。增長黑盒研究發現，安踏在「非DTC時代」，其自身運營模式面臨如下三大痛點：
第一，安踏產品力不足，與終端用戶離得太遠，把握不住用戶需求。
安踏依靠OEM代加工出身，幾乎整個「晉江系」品牌早期在產品設計上主要是以模仿為主。在物質匱乏追求性價比的時代，這種做法無疑沒有大問題。但對於現在追求「心價比」的當代年輕消費群體來說，他們需要更多酷炫的設計與產品故事，需要更多地與品牌產生互動。
第二，全國上下只有一盤貨，無法滿足各地區差異化的需求。
據增長黑盒了解，安踏90%的SKU基本都是重複款，尤其是在2020年之前1～9線城市的貨品分布基本沒有區別。但不同城市之間客群需求不同，低線城市和高線城市的商品布局亟待差異化。
第三，門店運營效率低下，開店的空間飽和，增長需要從「量變」到「質變」。
從門店運營端來看，安踏門店增速自2009年整體呈現明顯的放緩趨勢；其門店數量在2019年達到峰值後也開始減少，2020年全國安踏品牌(包括安踏兒童)門店總數從2019年的峰值10516家，減少了594家至9922家。[5]
可見安踏的線下拓店空間已經趨於飽和，原本依靠的下沉策略已經開始失效。
從經營效率來看，近一萬家的門店中約有30%的店效低於10萬/月，表明其門店經營勢能不足。
綜上，經銷商大規模開店和不斷壓庫存來取得規模優勢的慣性思維，在現階段已經無法繼續驅動安踏增長的飛輪了。安踏想要實現內生增長，在渠道滲透率已經飽和的情況下，提升用戶量已經無法成為核心增長驅動力，只能通過品牌力打造、運營精細化來提升客單價、LTV，才能幫助安踏取得從量變到質變的突破。
當然，對於戰略驅動型公司安踏來說，他們也不是沒有洞察到這種潛伏危機。安踏2018年提出的「價值零售」主張就是一次尋求自我救贖的信號，這也是安踏DTC的前身。只不過遺憾的是，安踏彼時提出的價值零售，主要發力點還是在零售終端，雖然前期取得了一定的階段性成果，但其後渠道問題比如經銷商只敢訂便宜大眾和門店無法執行差異化的「陳年舊疾」依然存在。
這對安踏來說，如果長期熵增下去，不僅會導致財務指標下滑，更重要的是會導致安踏品牌力遭遇長期清庫存的反噬。因此，安踏不得不面臨一場轉型的硬仗。
就在安踏困頓之時，彼時的FILA已通過3年經銷商轉直營的改革成功躋身為安踏集團第二增長曲線，其直營模式為安踏提供了方向指引；加上NIKE、lululemon的DTC模式卓有成效，疊加內外雙重因素影響，一向喜歡「高對標」的安踏DTC轉型戰略呼之欲出，成為其突破增長瓶頸的策略最優解。
2. DTC謀篇：「三事一計」
既然DTC轉型已成為安踏醫治內外疾的良藥，那麼安踏DTC的處方又長什麼樣呢？對此，安踏官方並未給出明確定義。但其財報關於DTC的營收構成，經增長黑盒多方求證，則單指線下經銷商轉直營所貢獻的收入。因此，安踏的DTC模式，從狹義的角度我們認為可理解如下：
通過渠道變革，取消品牌端與用戶端之間存在的經銷層級，包括經銷商、加盟商、代理商在內的多種銷售渠道，以此來提升用戶體驗和運營效率，最終幫助品牌直面消費者。
但增長黑盒結合對多個DTC品牌的研究洞察以及與業內同行的交流，我們認為線下經銷體系轉為直營模式雖然是DTC的核心，但線上各大電商平台和品牌私有化場域所貢獻的GMV都是DTC模式不可缺少的一部分，純財報維度很難完全概括一個品牌DTC模式的全貌。
事實上，安踏也在一直強調數字化渠道業務的重要性，越來越多的企業也開始意識到全域經營的重要性。為此，增長黑盒對安踏的DTC模式架構進行了全域性的概括和總結。
據說在丁世忠的辦公室書柜上，《孫子兵法》是其圖書藏品之一。因此，我們借鑑了兵書概念，將安踏DTC模式劃分為「謀篇」和「戰篇」。
謀篇，顧名思義就是整體的作戰規劃和藍圖，我們套用了孫子的「五事七計」概念，將其簡化為「三事一計」；戰篇，則是指實際作戰中的用兵之術，我們將安踏作戰步驟劃分為「四步制勝法」。
如上圖所示，我們認為安踏DTC架構藍圖可以概括如下：
安踏DTC「三事一計」= 前端「三大DTC業務模塊」+後端「一項數字化工程」
具體來看，前端主要從零售端發力，其DTC三大業務模塊按照其經營的場域劃分為「直營門店」+「平台電商」+「私域電商」，安踏DTC就是圍繞這「三事」來進行經銷商收編、加速電商直營以及構建官方私域資產的布局，以此來烙印DTC的DNA。
但只在前端進行渠道變革遠遠不夠，所以安踏還通過加碼數字化建設來加速DTC轉型。藉助安踏集團的數字化手段和工具來賦能前端零售渠道，幫助其降本增效、提高運營效率，實現後端的精細化運營。
安踏集團的數字化藍圖包括「人」、「貨」、「場」、「數字化中台」在內的「四大工程」。四大工程作為集團數字化建設的戰略指引又分別賦能集團下的各大品牌的數字化，目前正在全力輔助的是安踏和FILA兩大核心品牌。本文研究標的是安踏主品牌，所以只聚焦安踏品牌的數字化工程。而現階段，安踏數字化工程的重點項目就是進行「官網升級」，這就是「三事一計」中的「一計」。「一計」之下，安踏官網重塑項目圍繞着組織層、商品層、運營層和技術層四大維度進行數字化落地。
策略一：優先收編經銷商，通過「削藩策」，加強品牌「中央集權」；策略二：持續加碼平台電商「穩糧保收」，並假以「半私域」概念，積累客群資產；
在安踏DTC架構「三事一計」畫布清晰後，接下來我們將着重闡述安踏DTC轉型的「戰篇」，即快速落地DTC戰略的執行層面。
3. DTC戰篇：「四步制勝法」3.1 門店：「削藩策」，加強「中央集權」
在安踏DTC轉型藍圖中，收編經銷商將其自營門店轉為安踏品牌直營門店是其最優先、權重最大的工程。
我們都知道經銷網絡被喻為「品牌的毛細血管」。據增長黑盒了解，在安踏2020年8月轉型之前，其自營門店數量占比只有0.05%（分布在晉江總部旗艦店），剩下的99.5%「毛細血管」由經銷商體系交織而成。在「渠道為王」的時代里，安踏一向以龐大的經銷商體系在運動服飾領域占據絕對性優勢。
那麼安踏為何要放棄原來的領先優勢而「自斷經脈」，其執行DTC的基礎和底層邏輯分別是什麼？另外，安踏整編經銷商的方法與外界所理解的直接砍掉經銷商轉直營有何本質區別？
為了逐一解答上述疑問，接下來我們將揭開安踏DTC轉型的面子和里子。
A. 安踏執行DTC的基礎外界理解的安踏DTC轉型，大多是直接把經銷商砍掉，並自己另起爐灶建立直營門店。事實上，這隻看到了安踏DTC的「面子」。
其「里子」是，安踏從2012年起公司CEO丁世忠就開始通過入股的方式（也稱為「聯營」），加強對於分公司的控制力。安踏經銷商與丁氏家族之間都存在直接或者間接控股關係。在2019年渾水做空報告中，其挖掘的經銷商關係就是丁氏家族控股的證明。[6]
據多位專家透露，安踏總共有32家一級分銷商，其中約15家是聯營模式的分公司（目前已有11家被轉收編轉為直營），17家是控股關係很弱且正常合作的普通經銷商。也可以理解為，安踏的經銷商不一定都是分公司，但是分公司一定是經銷商。
所以，安踏與經銷商之間存在明顯的「大手拉小手」的依附關係，相互之間存在「人情綁定」和利益往來的本土化特色，是其DTC轉型得以快速進行的底層基礎。
B. 安踏DTC轉型的底層邏輯安踏在執行DTC轉型戰略中，其底層邏輯是先用現金收購聯營分公司的股權、庫存和其它資產，其賬務正式計入安踏集團的財報。據了解，安踏從第一批分銷商到如今第三批經銷商直營化，整個過程大概總共花了大概近 30 億元。
在收回聯營公司股權之後，聯營分公司完全歸總部管理，不再依靠丁世忠的私人關係。原聯營公司的核心高管轉為專業且獨立職業經理人，並不再持有股權。原分公司老闆不再參與公司管理，股權被大大壓縮，其利益所得主要依靠公司分紅。
事實上，不論是普通還是分公司，安踏一級經銷商下面分為加盟店和自營店兩種類型。安踏轉型DTC的核心就是要將原來聯營分公司的自營門店轉為安踏集團直營。同時，安踏也會花費總預算的10%來收購部分優秀的加盟商門店轉為直營。這部分直營門店所貢獻的收入才算是真正的DTC收入。
需注意的是，收編時原來與安踏保持正常商業合作的普通經銷商不受到DTC轉型影響。
安踏收編前後，從門店數量上來看，截止目前安踏大貨總共約有6600家門店，其中收編並轉為純直營的門店有2100家，收編之後的原分公司的加盟店有1500家。目前有3000家普通經銷商門店未進行收編，未來計劃繼續收編900家。
從DTC收入構成來看，在轉直營之後安踏集團營收的統計口徑發生了變化：直營門店按照零售流水計算，而所有加盟門店依然按照5折批發價計算營收。不論是聯營分公司還是普通分銷商旗下的加盟門店，都計入批發業務收入（即使加盟商網上賣貨依然算批發業務，電商業務只計算安踏集團直營的網店，與所有經銷商無關。）
從全局來看，無論是收編前後，一級經銷商下面依然分為加盟店和自營店兩種類型。結合上圖來看，收編之前，安踏聯營分公司與普通經銷商的流水占比6：4，門店數量比值相近（5.5：4.5）。
DTC轉直營後，安踏僅考慮線下的生意數據，口徑是零售流水，而非財報收入。具體來看，已收編分公司業務，包括加盟和自營門店的流水占安踏大貨整體的50%；而分公司旗下的自營門店流水占比超過40%。也就是說，剔除層層混營雜質之後，安踏真正的純DTC業務占比約40%。
C. 安踏經銷轉直營步驟了解完安踏DTC轉型的表里和內里之後，我們將在下文聚焦安踏在收編經銷商過程中採用的「削藩之術」。
增長黑盒研究發現，其具體的方法論可分為以下三大步驟：
Step1：以「一頭一尾中間切入」為指引，把有價值的重點經銷門店轉直營化
「去尾」，顧名思義就是淘汰30%的低效店。2019年安踏對低效店的定義是月單產連續6個月小於7萬，現在其定義已經提升至10萬/月店效。預計該工期為三年。
安踏擬對單產50萬/月店效以上的10%～12%的頭部門店進行改造升級和擴張。目前安踏已經開設了冠軍店，同時預計會對安踏大貨店從第10代升級到第11代。
安踏會對中間約有60%的門店進行直營化管理。不過門店運營和銷售人員大部分延續原有團隊，但總部會對其進行品牌化的培訓和標準化管理。安踏未來會從中挑選一批作為頭部門店進行改造升級。
Step2: 通過商品規劃和渠道規劃，實現區域間差異化經營
在對門店的運營上，安踏通過商品規劃和渠道規劃來實現渠道和產品的一致化。安踏轉型DTC之前，全國貨盤幾乎「一盤棋」，每個區域的門店貨品同質化現象嚴重。在轉型DTC之後，現在安踏品牌能夠把控60%的訂貨管理，對經銷和直營渠道的商品規劃已經開始注重差異化。
舉例來說，安踏頭部門店開始加速布局進軍高端商圈，成為尖貨/新貨的主打陣地；而中間直營門店，除了銷售常規款，也會進行差異化的貨架陳列和布局，儘量達到「千店千面」。
安踏現在致力推動全域經營下的渠道融合，擬重新規劃其官方矩陣，打造官方APP和重塑官網，這一點我們在後面的「私域」部分將重點闡述。D. 安踏轉型DTC的成效經過2年時間運作，目前安踏線下門店轉直營已經取得了階段性的進展，最大的核心變化主要體現在以下兩大維度：
首先，最核心的是財務指標，即淨利潤率的提升。安踏經銷商淨利率從原來的12%，提升至14.6%～16%，增速保持在21.6%～33%區間。
其次，安踏品牌的生意健康度有了明顯改善，具體指標的改善程度參考下表：
具體來看，在DTC轉型後，安踏門店平均店效已經成功突破了30萬/月門檻；另外，其折扣率也有了明顯提高，導致其毛利提升了6%~7 %；同店同比增速提升了10%以上，不過距離丁世忠15%的目標還有一定的距離。
此外，值得一提的是，此前內部經營存在的庫存周轉也有了明顯改善，庫銷比降低至5.4，逐步接近丁世忠制定的庫銷比小於5的目標，為安踏全渠道釋放了約20億的現金流。
3.2 電商：分層防禦，「穩糧保收」
前面我們着重介紹了安踏如何對線下經銷商進行收編的過程以及取得的階段性成果，接下來我們將聚焦安踏線上DTC的方法論。
如上圖所示，安踏在電商布局上也經歷了不同的探索時期，具體可以參考上圖電商。一言以蔽之，安踏從原來的線下思維做電商，開始轉為結合傳統優勢+互聯網思維的方式向DTC化靠攏。
安踏從2016年前後開始注重電商標準化運營，從代運營手上逐步收回直營。我們以天貓和抖音為例，來分析安踏在電商上採取的直營化策略的核心發現。
A. 天貓電商：增加直營占比拓增量
天貓作為傳統的老牌電商平台，儘管最近的創造增量的成本逐漸增加，但依然是品牌「穩糧保收」的主場。隨着DTC戰略的深化執行，安踏在天貓上的直營化也是DTC的暗線故事。
首先，安踏天貓自營店鋪占比的提升成為貢獻GMV的新增量。
安踏天貓店鋪一直由經銷商網店和官方自營店組成。增長黑盒發現，近5年來安踏官方店的GMV占比不斷提升，由2017年的52%提升到2021年的76%。
另外，天貓電商額外的增量幾乎全部由官方自營店創造。2021年官方自營店GMV同比2017年增長250%，而經銷商店鋪只增長了20%。
其次，安踏主品牌天貓電商經銷商數量相對穩定，限制頭部經銷商數量。
安踏2017-2019年經銷商店鋪總數量一直呈現下滑趨勢，或受到疫情影響2020年有了明顯增加，但2021年依舊保持穩定。
從下圖可以發現，安踏近兩年增加的網店規模都很小，主要集中在1000W年收入以下，說明很多分銷商僅僅是掛了安踏的產品，但銷售主力並不在線上。2020年線上經銷商數量增加，可能是疫情期間被迫線上營業。
另外，安踏電商的主力軍，即1000W-3000W規模的數量一直保持穩定，並無明顯變化。但3000W以上規模的大店數量反而在下滑，證明安踏並不想讓頭部網店變多，欲把控電商份額的主導權。
再者，安踏官方店平均銷售價格（ASP）比經銷商更高。
我們選擇了GMV TOP5的經銷商網店與安踏官方店進行ASP對比發現，過去5年安踏官方店的ASP基本都高於經銷商網店10%以上（2021年有一家例外情況）。排除2020年疫情影響來看（大幅折扣清倉），經銷商整體ASP提升並不明顯，甚至還出現了下降的情況；而安踏官方則恢復了上升趨勢。
我們就此推測ASP的差異可能在於貨盤結構的不同，安踏官方店會增加首發和高端產品，整體價格以及折扣率較高。
結合上述數據，我們可以得出的結論是電商直營占比越高對品牌越有利，這也是安踏電商DTC的好處之一。
B. 抖音電商：工業化矩陣合力突圍
隨着社交電商的興起，抖音電商在流量加持的優勢下，成為眾多品牌爭相尋找第二曲線的新場地。2021年，安踏看到了興趣電商對其數字化渠道的補充能力，目前也正在加碼抖音。
據專家介紹，安踏在天貓上的客戶人群以追求性價比為主，對價格相對敏感；而在抖音電商的客流結構更多以追求「新奇好玩」、「潮流」為主，因此更能幫助安踏提升價格帶，拓展新用戶人群。
為此，安踏在抖音電商開了10個藍V賬號，形成工業化的賬號矩陣，力求在抖音上對潛在用戶群體形成「合圍之勢」，最大程度進行興趣人群覆蓋。根據飛瓜數據顯示，安踏品牌在抖音電商近一個月GMV達到1.4個億元。
綜上，在全域經營理念下，安踏對數字化渠道最終形成了分層防禦之勢：
貨架電商：天貓、京東等傳統電商平台，安踏視其為電商渠道的底層基塔，在保持原來常態化經營的同時，維持原來的規模優勢；社交電商：「抖快」作為最近兩年興崛起的直播電商，尤其前者近一年的實戰成績讓安踏對其加碼布局，作為第二層進行規模化運營。
在安踏「單聚焦、多品牌、全渠道」戰略指引下，安踏將競爭賽道從單一零售渠道轉為全域經營。從渠道構成來看，天貓GMV占比為55%，占據大頭；其他電商渠道抖音、京東、唯品會各在維持9%～10%區間；拼多多和微信小程/官網GMV占比分別為5%和2%。
整體來看，根據官方數據，安踏線上DTC的營收已經從2019年的19%提升到了2021年的34.2%。
行文至此，我們花了很重的筆墨來描述安踏在平台電商的布局，接下來將着重介紹安踏在DTC藍圖規劃下，構建官方私域大本營並實現全鏈路閉環的打法。
3.3 私域：鑄「引力模型」，建全域大本營
在去年增長黑盒發布的《2021消費品牌私域研究報告》中，我們提出了「消費者主權時代的發展趨勢是DTC，做私域是落地DTC模式的重要方式之一」的觀點。作為國內運動服飾領域的頭部品牌，安踏對私域的定位也符合此觀點。
A. 加速私域系統升級
安踏品牌在2021年年中發布的「24個月『贏領計劃 LEAD TO WIN』」計劃中，明確提出「私域流量系統升級，2025年流水占比提升至20%以上；通過數字化變革提升商品效率，未來24個月商品5個月售罄率提升至75%。」[7]
透過該計劃，我們可以看到安踏對加速DTC改革的迫切，以及對數字化和私域建設的重視。安踏官方則將官方小程序作為全域經營下「品效合一」大本營。
B. 打造品牌「引力模型」
經增長黑盒整理，安踏的數字化渠道運營策略可以用「引力模型」來概括。
該模型下，安踏品牌處於「引力模型」中心位置，負責統領產品力和品牌形象的提升；圍繞品牌中心，在其外圍由近及遠，有三大主流電商平台分別分布在三大軌道上，形成「全域星系」；其結果是用戶離品牌越近引力越強。
目前安踏官方APP因還在規劃中尚未上線，這裡重點探討微信私域。目前安踏私域會員體量雖然不大，但淨值高，對品牌的引力作用最強。
抖音目前是安踏加碼拓增量的地方。用戶數量較多，品牌易傳播但引力較弱。
目前安踏的流量體系下，天貓京東傳統電商用戶基數體量最大，是其穩定大盤的基礎。
增長黑盒獲悉，目前安踏流量的70-80%來自天貓和京東。安踏目前希望能夠把5%的高端消費者和有價值消費群體逐漸轉化到私域。在該模型引導下，安踏的流量體系的轉化從遠及近轉化，品牌的價值傳遞是從近及遠向外輻射。
安踏內部對其官方私域的定位是「品牌頭等艙」。當前不再作為單純的銷售渠道，而是看重品牌力的提升，形成全域的閉環，同時沉澱自有用戶資產。
目前安踏官網升級穩定發展中，且取得了一定品效結合的成果。從銷售角度來看，安踏2019、2020、2021小程序營收分別為1000W、8000W、1.6億，已跑正了盈利模型。
從品牌滲透效果來看，安踏官網小程序註冊會員總量達到數十萬，復購率超過30%；活躍會員（近12個月購買過）占比超過50%，其年增長率在7%左右，維持穩步上升趨勢。目前安踏私域用戶LTV大於天貓。
那麼，安踏是如何取得上述成績的呢？接下來，我們將圍繞「三事一計」中的一計——安踏品牌數字化工程來解釋其在私域裡取得的成果。
3.4 數字化：四力重塑官網
正如開頭介紹，安踏數字化從集團層面進行，覆蓋了安踏和Fila兩大品牌，並從人、貨、場、數字中台四大維度出發選出優先級項目最先落地。
增長黑盒了解到，目前官網升級是安踏優先級最高的項目之一，涵蓋了人貨場的交叉維度，所以本次研究就聚焦在官網升級項目上來分析，看安踏是如何藉助數字化進一步加速DTC的進程。
我們認為，安踏官網重塑數字化項目旗下分為四大模塊：組織力、商品力、運營力、技術力。因此，下面將從這四個維度出發，分析安踏如何藉助數字化賦能在私域裡實現品效合一。
A. 組織力：成立會員中心，分層運營
安踏構建私域大本營的重點就是構建會員體系。安踏會員體系主要用來賦能已納入DTC模式的分公司門店，目前小程序會員是安踏會員體系的一部分。為了更好地積累會員資產，安踏專門成立了會員運營中心來經營全域DTC會員。
從體量上來講，天貓、小程序、線下店等渠道會員去重後共有3000W，三者可實現全域身份打通。雖然安踏在抖音沉澱了400W會員，但目前安踏DTC會員體系與抖音數據體系暫未完全互通。
在會員利用上，安踏通過會員分層，確保了加盟商的利益分配。
不論會員線上還是線下註冊，都會進入數據中台並建立身份檔案。若會員同時在線下和線上渠道購買，則官方電商和分銷商共享該會員，都可發起營銷活動；若會員來源線下，官方電商渠道雖然有會員數據，但不能針對性發起營銷活動，避免搶線下門店的生意；相反，如果會員僅來源於線上，官方電商渠道可以隨時發起營銷活動，同時要求線下門店進行配合，實現線上線下營銷活動聯動。
綜合來看，安踏會員中心基於小程序為經銷商提供導購賦能作用，不僅沒有搶線下生意，還幫助他們拓展了新增量。據了解，DTC會員對於安踏生意的貢獻率近60%，可見會員系統的重要性。
B. 商品力：差異化貨盤，產品結構升級
目前安踏正在線上渠道進行貨盤結構的調整和優化。增長黑盒對安踏在天貓/京東、抖音和微信官方商城的貨品結構進行了分析，發現了以下明顯特徵：
首先，三大渠道中小程序的價格帶最高，明顯高於天貓和抖音。
出現這種現象的原因，我們推測是安踏在小程序上尖貨/專供款居多，尤其1000元以上超高端獨家款式SKU較多，帶動價格帶偏高。
通過梳理安踏在天貓和小程序上Top5產品時，發現兩者的貨品結構有很大不同：天貓上有的熱銷產品，小程序一般也會配貨，但後者的折扣價高於天；而小程序上的熱賣Top5，天貓上尚未搜到相關產品，體現了小程序貨品渠道的差異性。
其次，小程序貨品折扣率＞抖音＞天貓，渠道的品牌調性高。
增長黑盒對安踏品牌在三大渠道上的Top10商品折扣率進行了統計，發現天貓折扣力度最大，而小程序商品幾乎不怎麼打折，即使優惠其折扣基本上都在7折以上。
另外，微信小程序已經逐漸成為安踏尖貨發售的主陣地。通過對比NIKE，我們發現安踏小程序尖貨發售與NIKE相似。只不過NIKE尖貨發售是在自建APP里，以周為單位發售；而安踏主要在小程序內，且以月為單位進行尖貨發售。
C. 運營力：全域經營閉環，積累用戶資產
既然微信私域被安踏賦予了純效果之上的品牌定位，那麼它是如何打通公私域實現渠道融合，並完成品牌用戶資產積累的？
整體來看，安踏在微信私域可以分為常態化和事件化運營兩種思路，分別滿足維穩期和衝量期沉澱用戶資產的需求。
安踏的私域並不是孤立的，而是打通全域的支撐點，作為用戶資產沉澱的大本營。而其在私域構建的常態化用戶旅程體系，是完成私域體驗升級，沉澱會員的重要工作。
為了分析安踏的私域用戶旅程，我們將其拆分為引流、培育、轉化三大環節，以此來拆解安踏將線上和線下用戶逐步累積在微信私域的打法。
引流手段上，相較於一眾「線上原生」的新消費品牌，安踏作為線下起家的品牌有着絕對的傳統優勢。
安踏的主要引流手段，是通過線下門店導購引流。安踏平均每人的引流成本在5元左右，且近50%的會員來自線下門店的導流。這對想轉型線上進行渠道融合的傳統品牌來說，無疑是一個鼓舞信號。
在培育手段上，安踏用互聯網產品的思維來運營小程序用戶，基於不同的用戶特徵進行分層推送信息，並利用產品預售、快閃群、用戶調研等手段來服務用戶，綜合提升體驗。
增長黑盒獲悉，安踏2021年在實現了近1.6個億的GMV的業績增長，幫助品牌打開了一定的增量。
具體操作上，安踏將會員身份與導購綁定，計算提成，從而提升導購積極性；另一方面不單單追求GMV，也看重活躍會員數量這個品牌方向的指標。
據增長黑盒統計，安踏在微信粉絲總量在1200萬～1400萬左右，有效會員40萬左右。一年購買兩次的會員數量占比超過活躍會員的50%，高淨值會員生意貢獻占比超過70%，「二八效應明顯」。
當然，除了線下門店引流和自然流量轉化，安踏廣告投放也占其總流量來源的30%。除了上述常態化的打法，安踏還非常擅長事件營銷尤其是奧運營銷。此次冬奧期間，安踏就在騰訊生態內構建了完整的流量閉環。
冬奧期間，安踏全時段打通了跟體育賽事相關的公私域流量平台，通過強曝光、高互動的全場景滲透方式，快速穩定激活粉絲行為，實現品牌私域資產的快速沉澱。為增加用戶互動，安踏首次嘗試在視頻號內進行內容承接，打造了知識問答型活動，在比賽中實現品牌文化與冬奧精神的心智融合；同時，還藉助短平快的「快閃式」朋友圈廣告，在奧運選手摘金後第一時間廣而告之，實現安踏的品牌強曝光；此外，安踏還上線了「搖一搖」卡片廣告和冬奧專屬點讚式廣告，將用戶激動之情化為現實可交互的觸感力量，通過搖一搖或者點讚屏幕等趣味動作，增加了互動頻率，提高了長尾流量。受多種互動廣告疊加影響，自2月4日冬奧會開幕起，安踏的微信指數不斷攀升，最高一度突破2億大關，大幅超越日常指數表現。D. 技術力：系統升級，嘗試O2O融合
為了保證官方小程序整體運行的穩定性，安踏對其進行了技術升級和改造，並嘗試與線下場景打通。
2020年疫情期間，安踏集團在48小時倉促完成了全員零售系統開發，10天內幫助分銷商上線42個自營商城。但由於技術運力不足，穩定性差，2021年安踏重新開發完整的技術體系。為了提升用戶體驗和規範流程管理，安踏取消了大部分經銷商官方商城，目前只有安踏大貨和兒童兩個官方商城繼續運營，其它都不再運行。
隨着DTC戰略的加速執行，安踏還將構建新零售系統，線下採取自動化支付系統，將小程序打通線下數據。據安踏方面介紹，集團接下來會加速嫁接線上官方商城與線下智慧門店，並進行更多線上、線下一體化的嘗試，如：品牌大事件同步發布；線上預定、線下提貨……但這一切的實現，背後需要將線上、線下的貨品打通。[8]
綜合安踏在私域上的布局，我們可以看到任何事情都不能一蹴而就。無論是技術底層能力，還是商品和用戶運營能力都需要事無巨細地進行深耕細作，前期是系統工程，後期是耐力工程。
從某種程度上來說，DTC≠私域運營≠電商，但三者最大的合集則是用戶資產的沉澱。我們不能把私域當作免費且無限觸達的手段，而是將其打造成幫助品牌形成認知→購買→留存→回購→認同的價值閉環。
4. 結語：未來警惕「木桶效應」
經過對安踏DTC轉型的全盤介紹，本文末尾，我們想在對比中對安踏的DTC模式進行概括和歸納。
通觀全文，若與全球頭部品牌NIKE和lululemon對比，我們發現安踏DTC模式可以從以下幾大維度進行對比總結：
安踏的DTC轉型其實是對內部組織結構的一次調整，將「左手」經銷商的經營權換到集團「右手」，消化的是32個經銷商裡面的15家聯營分公司直營門店的存量。
相反，NIKE和lululemon的直營門店都是從0-1建立，依靠品牌力建立直營大店，創造新增量。在經銷商方面，直接砍掉部分經銷商。當然，為了順應DTC趨勢，對於無法直接砍掉的經銷商，NIKE也鼓勵諸如滔博這樣的大經銷商建立直營化大店。
NIKE做DTC邏輯是產品導向，因為其有強大的品牌力。NIKE不僅可以做到設計靈感來自用戶，甚至還有數字化平台支持用戶個性化定製；而lululemon從出生就帶有DTC基因，創始人設計第一批瑜伽褲時就開始在工作室里直接徵集用戶反饋。
而安踏因為起步晚，產品創新較之以前取得了很大進步，但目前產品設計還無法做到與消費者共創。安踏品牌聲量的打響主要依靠體育營銷，但其品牌還是缺少了產品故事，產品力與NIKE和Adidas仍存在一定的差距。因此，在DTC變革的起點上，安踏選擇了「揚長避短」，渠道先行的打法。
受到國內外電商生態發展的影響，安踏的線上渠道數字化主要還是依靠的電商平台。儘管有自建APP的打算，但目前真正的私域依靠的是微信小程序。當然在這點上，lululemon在中國的本土化數字建設也是如此。
而反觀NIKE，則建立了SNKRS、NRC、NTC、 Nike.com 、 Nike APP等全套數字化觸點，真正建立屬於品牌的私有化用戶資產。
綜上所述，安踏作為國內頭部運動服飾品牌，其敢於做DTC轉型的壯舉已經值得一眾品牌學習。即使渠道先行，也是對安踏集團現有商業體系和運營能力的一次巨大挑戰。值得高興的是，目前安踏DTC已經取得了階段性的勝利，無論是財務指標還是生意健康度都得到了較大提升。
但從某種程度上來說，安踏DTC的業務新增量，主要取決於對安踏40%的純DTC業務進行經營質量上的突破。在安踏從「量」到「質」的蛻變中，安踏想要完成品牌升級的終極目標，還需要警惕「木桶效應」，其產品力的短板決定品牌最終的「儲水量」。現階段來看，安踏可以進行商業模式「DTC化」創新，但卻很難成為「DTC品牌」。
展望未來，正如強生公司前CEO拉爾夫•拉森在談論企業如何面對未來時說過這樣一句話：「成長的本質是一場賭徒的遊戲」。[9]
在這場賭局裡，有人做好了充足準備，賭的是時代的意義和博弈的價值；有人天生好捷徑，對賭的純粹是運氣。對於一向善於戰略驅動且穩紮穩打的安踏來說，我們認為其屬於前者。雖然目前存在一定短板，但安踏才三十而已，只要步履不停，未來一切皆有可能。
[1] 一個第五級領導者丁世忠的中國雄心丨吳曉波頻道[3] 李寧和安踏 第一曲線的困頓與救贖丨混沌商學園[4] DTC賦能產品、品牌向上，安踏大貨步入新階段丨開源證券.2021年09月[6] 渾水做空安踏全文：用「提線木偶」操縱利潤丨阿爾法工廠[7] 安踏品牌發布未來五年戰略目標及24個月快速增長贏領計劃LEAD TO WIN丨新浪財經自媒體[8] 安踏極速轉型120天：如何以有贊為突破口撬動全員零售| 創商網[9] 成長的本質是一場賭徒遊戲 | 《商界》2022年3月
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