鑽石舞台

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未來想要找到更多機會，SaaS公司產品上大可不必樹立高牆；銷售團隊多變，無需要規模化。

來源 /王智遠 （ID：Z201440）

作者 /王智遠

越來越多B2B公司意識到比續費更重要的事情。

過去兩年，大家公認ToB快速占領市場方法論一般有招聘大量銷售人員、採用社交方法快速傳播；或者分行業、分城市去拓展資源，逐步跟蹤至最終轉化。

現在黑天鵝事件和經濟影響讓行業發生轉變，大家普遍開始把長期主義掛在嘴邊，做任何投入不能邊際成本遞減就需要重新審視。

以往銷售管理目的只有一個，把產品賣出去「提升業績」，任何背離該原則的手段都是耍流氓；通常，公司在銷售管理上怎麼做呢？一般有三種：

一種是自生自滅型，KA人員進入公司接受產品培訓、給線索、跟蹤轉化、內部開會，做好鼓勵做不好三個月辭退；第二種師傅帶徒弟型，給新KA分配一個老銷售當老師，出師後自己單幹。

第三種是道聽途說型，公司請銷售講師或銷售高手包裝一下，然後巡迴以會銷名義講幾堂熱熱鬧鬧的課坐等回款，結束後發現「恢復原樣」。

其實這三種管理模式對業務增長幫助並不大，無非想向別人證明你「財大氣粗」或在管理僅此而已。

不怪相關負責人，主要原因是他們找不到落腳點沒有具體方法，那銷售過程自然是「黑洞」，因此，方法論（methodology）是基礎且重要的一件事。

對銷售類型的認知

什麼是方法論？古往今來站在不同維度定義也不同，如從哲學視角，它是關於人們認識世界、改造世界的方法原理。

但對銷售人員來說，銷售方法主要解決三個問題：讓客戶買產品，讓客戶買我的東西，讓客戶總是買我的東西；不論過程或物料多繁瑣，最終都在為此三個目標設計。

因此，一個好的方法論可以把銷售工作的每個階段流程、每段時期的業績、每項推動訂單的策略，甚至每次拜訪、每次溝通、每個提問做透明可視化，那黑洞也就打開了。

要知道，銷售方法建立在過程之上。

銷售過程一般是「獲取信息、在信息基礎上制定銷售策略、按照策略進行銷售活動、行動前影響客戶決策性，以及被影響的客戶通過採購程序推進訂單前進」，最終完成交易。

所謂方法實際為一份指導書，說明這五件事怎麼幹。

它的核心是哲學思想（溝通方法），再往上是銷售邏輯，依次往上為銷售流程、策略和銷售技巧以及工具的運用。

可以說，投入產出比優化是銷售管理最根本的價值，對應的優化工作是儘量少的銷售成本，做儘量多的單子；

目前市場對銷售方法的認知有問題？

首先認識層面，目前很多創業型ToB公司對銷售方法認識不夠，很多技術出身高管依然認為銷售是一種隨機的反應無定勢，不同的客戶見機行事就好。

他們覺得，不管我產品處於迭代期，還是成長期，有無方法論不重要，只要成單怎麼做都對。

其次教育層面，有些新公司對KPI要求比較高，招聘上來的大客戶leader或大區銷售VP上來就追求ROI產出比。

面臨業績壓力，有時不得不適用舊方法，死搬硬套「術」改改馬上執行，明顯在適用度、落地、管理層面就會出現問題。

我經常看到些SaaS、SCRM、ERP等定製類大客戶，在部分老闆眼中認為想要拿下大單，一部分要素得靠「關係」；這當中就涉及到吃飯、回扣、禮品作為手段，巧接面子情誼作為媒介。

利用「有義務給予、有義務接受、有義務回報」的原則，在情感達成共識完成銷售。

不得不說關係是門學問，猶如哲學家黑格爾提出的真理「存在即合理一樣」，顯然，採購決策中客戶受情感影響在所難免，有些公司的確這樣。

如：感情淺時即便產品做的很好也不會選你，感情深厚時即便產品不完善，一句哥們義氣都能影響到採購產品的價值考量。

根據經驗總結認為，採用關係性銷售時一般產品有「難複製、成本高、風險高」三大薄弱項。

也許客戶因為優惠或定製服務選擇了你，這背後他要承擔相關責任，銷售人員後期在維護期間也是種很大隱形成本，並不是一種最佳解決方案。

再者，市面常見的還有產品驅動型銷售，早些年的有贊、微盟均使用該方法，目前在行業內被拿來效仿。

我始終認為它和關係性銷售很像，產品最後拼價格，關係最後拼回扣都不是最佳策略，通常來說是遺傳最原始的方法。

核心特點「先告訴客戶我有什麼功能，然後再等客戶慢慢接受，假設對方不要就進入新的辯論環節」；此類手段屢見不鮮也很合乎常理，但越是較大訂單越沒有可能性，為什麼呢？

原因是客戶每天很忙沒空了解產品，即便知道「自我有需求」也不知道「你具體哪塊能幫上忙」。

同時產品隨着迭代越來越複雜，造成客戶很難一句話理解清楚；如果銷售只關注產品，那信任就無法建立，到最後也只能陷入同質化內卷中。

值得一提的是顧問式銷售（Consultative Selling），此概念提出者為麥克·哈南（Mack Hanan），可謂銷售界的一代宗師。

但真正流行於20世紀90年代，別克汽車在中國最早引入，並實現真實一刻（MOT）的銷售、售後服務體驗。

從核心價值看有幾個顯著特點，如：

顧問不再強調「賣」，願意和客戶一起綁定做成功。

其次強調幫助客戶解決痛點，而非關注產品本身和利益鏈條，這樣真正把採購驅動力轉移成為價值力，依此滿足客戶最終訴求。

和關係、產品型不同是它更居中化些，好比一桿秤砣可以做到兩邊平衡，似乎也並不是絕對項。

前幾年，未在國內流行起來主要因為「過去中國市場不成熟，存在補貼燒錢狀況居多」，現在逐漸變得完善，價值空間才進一步展現。

但是，顧問銷售存在一些缺陷，如：

企業花費昂貴費用招聘顧問肯定不合適，其次顧問和企業合作並不一定能深入了解產品，那就會出現組織利益局限於產品上而忽略顧問的利益、缺乏對集體決策關注嚴重依賴個人，亦或者產品最終交付後的維護體驗缺失等。

綜合而言，銷售本質不是一種和客戶之間的博弈，它屬於共贏關係。

在實際應用中不論哪一種都存在問題，這些問題終將影響企業競爭力，所以我們要繼承基礎的發展上，提出新的方法來使用新的市場環境。

一個不可否認的事實是，這幾年流行「價值型銷售」，關注企業產品能為客戶做什麼，共同創造出價值。

眾多研究也指出，很多企業只有15%的一線銷售與客戶在一起創造價值，但未來價值性銷售未必帶來巨大增長。

價值型銷售的核心

該理論是由哈佛商學院教授邁克爾·波特（Michael E.Porter）價值鏈理論延伸出來的，它包括各種銷售流程、技巧、工具、活動統一包括在內。

可以說，銷售來自於交易，交易本身屬於交換，那銷售活動本身屬於交換活動；大部分人願意交換的原因是「他們覺得自己得到的會比付出的要多」。

這如同，你花費19800萬元買套SaaS產品，是覺得該產品可以幫助節省研發效率，還可以快速驗證運營模式是否走通。

說到底，如何讓客戶產生「得到更多而形成自願」的心理，就是通過價值創造和傳遞出來的，這樣才能心甘情願付費。

因此，價值銷售是「價值創造和銷售活動傳遞」的集合，那怎麼定義價值型銷售呢？TA提出三個重要公式：

「實際價值=產品貢獻的價值+銷售人員貢獻的價值」、「客戶價值=實際價值×客戶認知」和成交公式=客戶價值-客戶成本>0。

第一方面，產品包括有形或無形兩種，銷售是創造者為客戶提供售前解決方案；為節省時間成本，目前SCRM、SaaS、ERP等產品均把售前解決解決方案做成SOP化。

其二方面我認為非常重要，一定程度上客戶價值屬於TA真正獲得的價值，也就是TA認可的價值判斷屬於銷售的最終價值，可往往此處會出現偏差。

隨便舉個例子：

一個SCRM賬戶擁有多少活碼，我就可以建設多少社群給導購使用，數據是可以清晰核算出來。

但是客戶會說「我買了後不知道如何使用、等於沒用或購買後帶來的銷售甚微」，即便產品本身有5000元價值，客戶仍然認為價值不大。

據此，價值的含義是客戶採購後對「組織利益的貢獻度」，但客戶本身的認知受到產品，個人KPI以及服務三要素影響，此過程中銷售角色的任務實際就成為「傳遞價值的過程」，花費大部分時間疏導對方認知、並針對認知進行重塑。

第三方面相對簡單，你可以把它理解成客戶獲得的價值減去其要付出的成本大於零時，就會選擇購買，反之就會放棄。

這當中可能涉及隱形心理賬戶問題，如銷售人員是否給客戶拿回購、禮品、經常吃飯，亦或者客戶在同行之間對產品功能和服務進行比較。

可是，不論如何變化總結下來，銷售最重要的責任有三個：1）需要創造價值，2）需要將創造的價值和產品價值讓對方接受，3）增加價值。

因此，價值性銷售不過是「關係型、產品型、顧問型」的綜合而已。

在現實管理工作中，如果我們把銷售關鍵價值鏈畫得深入且完成，你會發現有三個方面：

第一是銷售過程中最重要的事情是什麼（成交）；第二階段有什麼做的不好的（我的劣勢），第三是機會在過程中有可能被忽略（需求），假設做好會帶來正面影響。

而銷售管理價值鏈一般有「業績結果」和「流程效率」兩種導向，不論哪種最終目的是提高人員價值和決策效率，為客戶提供增值服務把產品賣出去。

為什麼這麼說？不妨重新審視下銷售流程。

重新認識銷售流程

在傳統B2B銷售人員管理中，基本有五步：1）線索分配，2）商機轉化，）3引導期望，4）創造價值，5）客戶成功。

不論微信生態社交裂變、還是行業大會白皮書傳播；現在潛在客戶獲取渠道比較完善，造成的問題是「線索雜糅」，團隊一般會經過基礎SDR篩選，然後進行分配。

那在收集客戶信息時往往會發生什麼問題？

一方面不願意斷舍離，大部分銷售遇到有問題的客戶會傾盡全力解答，可能他們並沒有產品需求；迫於每日KPI的要求，銷售總抱有一絲希望不斷投入資源。

要知道，從「潛在」到「線索轉換「往往是銷售人員決定的，從「線索」到「商機轉換」一般是客戶決定的。

換言之，「客戶有問題並不是商機，TA需要解決才算」。

另一方面銷售最討厭的是線索轉換，打50個電話有40個可能都在調戲你，有時，一天看似拜訪3個客戶但基本沒有需求，浪費時間還無結果；所以這種低效的本身在於不懂得二次篩選。

還有一些更可笑把「線索當商機」，線索本身看是否門當戶對，即便你都沒跟客戶見面就能分清楚「TA有無購買意向」或「購買後雙方共同創造的價值有多大」。

因此，也就是說，你的團隊可能不需要那麼多銷售，把線上做紮實勝過線下一群KA人員。

當客戶提出問題或索取方案時往往產生興趣，這才意味着商機的到來，但其中也可能存在兩種情況：1）客戶只是尋求方法，2）客戶沒打算買你的產品

這就需要線下KA不斷引導進而創造價值，價值性銷售人員一般圍繞個人動機（Motivation）、業務需求（Need）和客戶期望（Expectations）展開，這樣能夠以始為終的形成閉環。

從某種程度而言，銷售技能的本身是一種提問式溝通，提問過程中客戶會參與問題的解答並給予自己理想的期望值，TA無非想驗證「該方案是否可行」，假設可行其他訴求便是如何落地問題。

結合市場發展來看，目前B2B銷售前兩個步驟「線索分配、商機轉化」基本在線上可以全部搞定。

只有在後三者上面需要KA人員進一步「挖掘問題，引導訴求、鋪墊產品功能的介紹」、最終幫助客戶成功，這也是目前價值性銷售該做的。

但隨着國內SaaS行業不斷發展，現在已經從通用到垂直更加細分，從客觀分析角度垂直SaaS雖然比通用型生存更加艱難，在實際的適配度、解決需求和續費層面更貼合實際，也受到眾多中小企業認可。

由此，以行業通用規模化的銷售擴張打法並不適合現代SaaS，以大KA為中心深耕垂直領域做透，保證客戶成功成為基礎，與大客戶戰略綁定式合作是未來方向。

三重匹配畫布理論

按照著名商業顧問亞歷山大·奧斯特瓦德提出的商業畫布（Business canvas）做參考，好的商業模式有9大要素，但長久的B2B合作關係嚴重依賴「供應商」和「客戶的通力合作」。

在此基礎上，歐洲工商管理學院（INSEAD）、市場營銷與卓越銷售計劃聯合負責人克里斯托夫·森做了進一步創新，TA提出三重匹配畫布法（triple fit canvas）。

即：

把有限的產品中心視角擴大到客戶中心視角，將關注的焦點從「出售現有產品及服務」轉為「創造共同發展的新機會」。

其發現，傳統銷售流程終局即「價值型銷售」，關注的是產品能為客戶做什麼，而非雙方如何創造價值。

TA基於3000多個案例研究證明，價值性銷售在成交後增長是緩慢的，只有以14%的高管以客戶為中心創造的價值視角，增長速度高於同行兩倍以上。

也就是說：

三重匹配不會降低產品和服務現有價值；而是從整體視角，以時間動態角度重新審視產品發展，並在「規劃、執行和資源」三個合作層面更加重視價值創造，然後設計上下游、價值鏈當中的地位，讓其隨着對方變化而變化。

其中規劃層面包括「戰略、關係和溝通」，表示明確企業戰略方向和要合作的客戶是「短期還是長期匹配」。

並思考如何運用客戶的戰略觀點建立共同的三年願景，這要求大KA必須在多次接觸以上，鞏固關係。

在執行層面包括「解決方案、流程和體系」，表示自己基於戰略，各種方式執行的效果最終如何；執行方式包括制定獨特的解決方案和服務為客戶創造價值，以合適的體系提供IT、經濟和法律支持。

資源層主要要素為「人才、結構和知識」，表示未來客戶是否支持你所需要的資源，如，以客戶為中心的「可靠諮詢顧問」，為新一代企業提供定期「三天兩夜高管培訓」等。

《三重匹配畫布理論》

運用上述陳述，可以從客戶角度為公司產品評分，也可以以問卷形式讓對方公司高管填寫，最終結果即整體匹配價值（1-5分）。

2006年，德國特種化學品集團贏創工業（Evonik Industries）採用三重匹配畫布的早期版本，將客戶視角融入產品開發，項目最終為300個大客戶創造戰略價值。

到底該如何執行呢？具體分為五步：1）關係成熟度檢驗，2）接觸可以改善的地方，3）輸出可行性方案，4）區分長期還是短期，5）平衡利益關係。

首先從某一客戶角度，按照雙方分值匹配與客戶的溝通、合作情況；為消除偏見儘可能多次評估，假設你的評價對方也認可，那說明關係穩固評分較低則需要改善。

2021 年，DSM的大客戶經理維爾日妮·傑克遜（VirginieJackson）將公司的三重匹配自測分享給一個乳製品生產商客戶尋求反饋。

客戶把遇到的問題闡述後，幫助其消化無法盈利的商品並投資新的可持續項目，最後取得了新的合作機會點。

其次，關係度檢驗後尋找不順的原因或明確對方能借鑑的優勢部分，沃達豐（Vodafone）銷售團隊在2018年通過三重匹配分析得知與一家合作的大銀行涉及到財務和運營方面的風險，雙方價值觀一致認為要在技術上進行升級。

後來為客戶在「移動設備」上全新改造，之後三年，該銀行每年業務增長11%，渠道機會也增長不少。

再者以第二步的結果為基礎，圍繞大客戶思考要改善或維持當下狀況、以及未來要增長雙方能夠做什麼，並制定可行解決方案。

「價值型銷售」和「以客戶為中心」最大的區別就在此，前者屬於保守型，後者尋找未來增長點。

同時在方案評估上明確3個月快速成功和1年的進展是什麼樣，若想獲得對方支持，就需明確每項活動如何實行、實現的價值。

柯尼卡美能達（Konica Minolta）運用這種方式改善了與寶馬集團的關係，經過三重匹配分析，柯尼卡得知寶馬內部對多功能設備、打印、繪圖機需求巨大。

最後通過設備升級讓所有員工可在任何設備上打印文檔和圖片，甚至把掃描件上傳到移動設備，減少了工作時效。

最後，把雙方的需求整合，評估出各自需要投資的人效、利益占比，然後找出折中方案給出項目進度。

這樣才能與客戶一同構建聯合價值創造的戰略，同時公司也可以先行制定指標、預測階段新問題。

總結一下

未來想要找到更多機會，SaaS公司產品上大可不必樹立高牆；銷售團隊多變，無需要規模化。

用價值性銷售人才保證客戶成功概率，然後巧借「定製開發」帶來的「資金」投入到「以客戶為中心的共同戰略」中是一種長期主義，或能讓雙方走的更遠。

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