3W互聯網深度精選 - 阿里騰訊領舞，互聯網大廠提速「反內卷」－鑽石舞台

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來源｜豹變（ID：baobiannews）

作者｜陳楊園

2019年11月，美團掀起了一場全體員工參與的「更好的十年」內部大討論，涉及的三大主題里，排在首位的是「組織人才」：各級人才梯隊如何建設，組織如何持續更迭？

在這之前，王興在美團一次培訓會上這樣說道：公司在初期，發展跟風口和機會相關。當公司越需要可持續發展，就越需要把組織建好。

2018年四季度，不景氣的宏觀環境終於傳導到互聯網行業，曾經兇猛燒錢砸人的互聯網公司開始調整步伐，回歸業務根本，試圖建立有效的增長模型。資本開始更嚴格地審視用戶增速、單位經濟模型等指標。大廠打工人們最先感受到「寒意」，為大潮回落付出代價。

2019年可能是過去十年裡最差的一年，但卻是未來十年裡最好的一年。如何在複雜、關鍵、充滿不確定的內外環境中，通過良好的機制吸引保留一批人才，提升效能，並將這一切內化為組織能力？

對於這一問題的思考，隨着人員擴張，也進入字節跳動掌舵人張一鳴的視野。2018年字節跳動的員工達到2萬人，2020年在瘋狂的業務擴張、併購之下，這一數字跳升到十萬人。2020年12月一次「CEO面對面」上，張一鳴談及組織規模膨脹，「我也不清楚現在很多項目為什麼要那麼多人，希望花更多時間去了解。」

半年後，梁汝波接任字節跳動CEO的第一次公開演講談起了「10萬人的組織如何保持活力」，如何讓字節保持伸展、避免僵化的憂思在這家公司的管理層中延續。

「組織活力」頻繁出現在互聯網巨頭們審視自我的發言中。

所有身處其中的玩家都不得不正視，中國互聯網行業需要更多的創新活力和走向更長期發展的源動力。尤其是在行業大潮方向調整，過去所依賴的路徑喪失效能，業務告別高速增長的新形勢下，如何通過組織建設改革解題，成為互聯網行業探索的共性問題。

一場「反內卷」風暴

騰訊又一次站在了組織建設變革的十字路口。

6月9日，《晚點LatePost》報道，騰訊正在對全集團的人才管理制度進行改革，將全體員工的績效考評由過去的五個星級簡化為三個檔位，將每年兩度的「同級反饋/下屬反饋」簡化為一年一次。與此同時，對管理幹部的考核在團隊管理能力之外，新增了降本增效和合規風險兩個評價維度。

這是一個影響超過11萬名員工的變動，從2005年的1100名員工至今，17年時間騰訊的人才庫快速膨脹，大把海內外名校、高科技人才湧向騰訊，見證業務飛速擴張，公司周報、考評、晉升的各個環節都成了員工們努力從人海中探出頭的角力場，有着別樣的熱鬧。

過往，騰訊是中國互聯網最不惜炮火的公司之一。成立至今，騰訊經歷了三次組織架構大調整，「人效」很少被考量，更為人津津樂道的是張小龍從內部三個團隊「賽馬」中做出微信，賽馬機制干出了《王者榮耀》。在紅利的搶食和掠奪面前，人力、物力堆出的戰鬥力帶騰訊走向了互聯網公司中的「巨無霸」，短視頻、電商、體育、影視的戰場，只要入場，就自帶巨頭的聲量。

但如今，降本增效在騰訊高層口中透了數次風後，再度出現在了制度改革里，傳達出一個信號——豪氣的騰訊乃至中國互聯網，終於還是要過一些精細的日子了。

過去中國互聯網快速增長中被掩蓋的問題到了解題時刻。

在長時間的業務擴張和火熱競爭下，大廠經歷了一段無邊界擴張期，公司組織建設難以完全應對，存在於內部管理中的諸多粗放、不順不待鋪開碰撞，就會被增長的果實所掩蓋，留下了諸多陳年痛症。

如今，流量紅利見底和內外部環境更加複雜、多變，都對大廠的生命力提出了更高的要求。最新進入大廠的年輕一代很難再複製前輩們跟隨業務紅利獲得機遇、財富瘋漲的神話，反而面臨着更多風險和挑戰，如何在年輕人的發展和利益滿足上找到與老員工的平衡點，給年輕人創造機會和上升通道變得尤為重要。

另一方面，年輕人更自由、真實、簡單的職場理念，也在倒逼着大廠們對組織建設和文化的變革、更新。

員工的競爭高壓累積成怨，業務投入與產出性價比隨着紅利消失有了新的計量，乃至年輕一代員工與老員工思想、利益分配的碰撞，都在大廠日趨放緩的增長下放大，互聯網迫切尋求內部變化的時候到了。

只有扭轉慣性，才能讓互聯網公司釋放新一波活力。

過去一年裡，快手率先宣布取消大小周后，字節、美團優選、Boss直聘等紛紛加入這一行列，不難看出，組織建設調整在互聯網大廠圈已成了集體行為。一場「反內卷」的組織建設和更加真實自由、激發創新的人才培養機制變革發生在中國互聯網。

更早之前，從2020年開始，一場漸近式的組織變革已在阿里巴巴展開，並延續至今。比起一體化的剛性制度調整，阿里在集團統一性之外，又在各業務單元同時推行了更靈動、貼合的長線調整，取消周報、弱化層級、轉崗優化、取消強制316、晉升優化……用阿里董事局主席兼CEO張勇的話來說，「先做一些決定，讓大家感受到（我們）改變的決心。」

組織建設改革轉向了效率運營，漸近但有力。

「簡單文化」成了張勇在2021年3月明確提出的方略，變化也很快發生。據《豹變》此前了解，在阿里一些試行部門中，匯報層級由8級壓縮到5級，原有團隊Leader相應也被大幅削減。員工層面，低效加班、冗長會議從公司理念層面明確不被鼓勵，從上到下傳遞的一致信息是：聚焦事情本身，讓組織更簡單、高效。

以阿里和騰訊為首的中國互聯網巨頭們走進了同一道課題，有了不同的解法。但在改革的大方向上，為基層員工減負、對高管提出更多要求的方略，是他們共同的選擇。

如何給「螺絲釘」鬆綁

微信「教父」張小龍曾感慨，隨着互聯網巨頭越來越大，新進入的年輕人不再有他當年獨立完成整個產品創新的機會，都變成了業務機器中的「螺絲釘」。

在員工規模擴張上最有代表性的字節跳動，深信「大力出奇蹟」的產品哲學，看中一個賽道會投入大量人力猛衝猛打，同質化的產品矩陣像撒胡椒麵一樣，公司從2萬到10萬人僅僅用了三年時間。

另一家以快著稱的公司拼多多，僅用三年時間成功上市，2019年末憑藉6000員工實現了萬億GMV。

不管是人員在短時間內的急速擴張，還是日活月活、營收增速、GMV等數據的快速攀升，背後都指向了一個問題，只顧着跨越式發展，導致互聯網公司管理模式呈現簡單粗暴化。

比拼加班時長嚴重，996、007、大小周輪番上陣；OKR\KPI、周報、月報、雙月報成為組織管理工具；在晉升績效考核中，如何用更精美的PPT匯報工作成為學門。員工們也逐漸「工具化」，從內捲走向內耗，個體喪失了更多獨立思考和施展主觀能動性的可能。

如今，當跑馬圈地的效能越來越低，如何釋放基層員工的活力，成為這一輪大廠組織建設變革亟待思考的問題。

晚點報道，在這一次騰訊的變革中，加強了員工日常工作與績效考核、晉升方面的關聯，鼓勵員工不為短期績效而工作，並將人數占公司比例最大的9-11級基層員工晉升權交由所在部門決定，鼓勵簡化評審方式，倡導不面評答辯，制度化地為員工發展的一些重要節點「鬆綁」。

阿里選擇將改變逐步滲透到員工工作交流的各個細小環節。

一個迅速被採取的動作是阿里內外（阿里內部工具）、釘釘頁面員工的「P\M」序列職級展示都隱藏了，在完全開放的內部系統里，阿里想要回到個體間的平等對話，不被職級、資歷所干擾，加大個人創造力的流暢表達。

一些員工期待的變化的確在發生。去年開始，在阿里形式化的PPT越來越被word、語雀所替代。語雀是阿里內部的在線文檔編輯和協調工具，所有多人編輯和修改的痕跡都能被保留、公開，一位阿里員工曾告訴《豹變》，這樣的在線文檔，很大程度過濾掉了討論中的過度美化。

與此同時，周報量也在脫離強制後大幅減少，除了駐地海外的員工確有報告需要，大多業務部門不僅取消了周報，甚至簡化到了月報。

「反內卷」的聲浪一波波高漲，無論是阿里騰訊，還是字節快手的組織建設改革里，都在強調着必要與非必要，非必要的會議、匯報、考評、加班等逐漸退出大廠舞台，一個更健康的職場環境下，大廠要把時間還給員工。

「減負」的同時，大廠對員工價值創新的潛力挖掘是不曾停止的。從2020年起，阿里員工取消強制361，不再實行3.25績效雙零，年度績效向一線年輕人傾斜，並將年輕人拉入了更多開闊視角的討論中。

如何打破管理層和一線員工間看似沒有、實則厚固的次元壁？張勇的方式是：和他們一起喝果汁。

2020年7月開始，一個叫「老逍果汁會」的項目在阿里內部出現（張勇在阿里花名是逍遙子，平時大家也喊他「老逍」），所謂「果汁會」，就是每隔一段時間，張勇會和不同的阿里員工一起喝着果汁，探討大家和公司遇到的一些問題，不限話題。時長大概2-3個小時，且交流過程向全員開放。

根據阿里今年在510的公開數據，果汁會至今已經舉辦過17期，在阿里內網累計146萬人次圍觀，共收到三千餘份報名，167名阿里員工參與，和張勇面對面進行了對談。話題涵蓋從客戶價值到員工晉升、轉崗、績效、加班、午休、福利，公司和組織發展、對管理者要求等方方面面——最新一期的果汁會，張勇甚至還公布了自己的OKR。

諸如提高員工餐補等很接「地氣」的問題，也會出現在果汁會上，張勇有次在會上直言反思：為什麼餐補非等到大家都有共鳴時，才得以解決？說明不能靠慣性前行。

用意不言自明，希望「面對面暢談」的方式，成為阿里管理者回應員工關切的透明渠道。

「果汁會」衍生了不同層面的「周邊」。2020年，阿里上線了一款叫「booking"的內部溝通產品，阿里集團所有管理者都可以在booking上公布自己可預約的時間，供全體員工自主預約，大家一起進行線上線下各形式的溝通交流：喝杯咖啡，吃頓簡餐，一起爬山等等。

"Booking"倡導管理者在目的明確的業務對焦之外，拿出更多時間和員工交流個人發展，加深彼此的理解。阿里許多團隊已將「booking」日常化，根據阿里今年510的統計數據，已有超過1500位管理者發布了近5000條booking，近9000名阿里員工參與。

在整個互聯網行業競爭更趨於理性的態勢下，過往依靠人力、財力、資源「炮火轟炸」切入機會領域的方式已不再合適了，一線團隊對機會的發掘和精細化運營的功力，對業務發展的推動力變得更為重要。無論是管理者還是公司制度，都在將更多時間和養分給向員工。

大廠想要釋放的，是對培養基層員工的長期耐心。2020年8月，阿里在內網宣布了轉崗政策的調整——低績效不能轉崗的限制被取消了，開放了晉升後一年內轉崗的通道，在一個崗位上要干滿兩年才能轉崗的限制調整到了一年。

「人人有機會，甚至有很多機會。」或許是大廠正對基層員工給出的，最大的誘惑。

給管理者加權也加壓

能力與崗位的匹配，特別是各層級管理者的能力與崗位的匹配，在公司里是一直是個老問題。

合理的人才梯隊培養，為組織的可持續性提供保證，在互聯網行業發展的關鍵轉折期，不少公司一方面要理順這一機制，另一方面也將更多的壓力遞向管理層，在管理層考核上設置了更多要求。

此次騰訊在管理層的考核中增加了降本增效效果、合規風險管理等維度，並對內強調會及時更換不合格的幹部。盈利空間下降和政策風險增加的陣痛，管理層首當其衝。

阿里則將普通員工和團隊成長的重擔遞給了M崗，過往阿里管理崗評價主要看業務結果，但如今，M崗會50%看業務，50%看團隊，即管理者創造環境幫助團隊造結果的能力。

降本增效的大趨勢下，互聯網對淘汰更為嚴格，從上往下淘汰，要求管理者走向多元，成為大廠組織建設的統一趨勢。

「果汁會」開啟了一個明確的信號傳導。作為阿里另一個組織產品，「周四晚自習」是一個內部組織，鼓勵全員參與的直播大會，每兩周在周四傍晚舉行一次，幾萬名員工站在不同視角提出發現的問題，收集「槽點」，通過投票得出急需關切的Bug上直播。而Bug所涉及到的具體業務負責人會被指名解答對應問題、說清楚對這些問題的看法——能現場整改的就整改，如果不能解決的，就要給出一個整改計劃去推進。

直播結束後，這些問題還會被張貼在包括洗手間在內的辦公區內，對所有員工公示。這代表着，每個人都基本可以保證看到Bug負責人的解決方式、進度，並可以隨時對問題提出自己的想法。

更多真實、直接的聲音是管理者必須能夠面對的。從果汁會到周四晚自習，變化迅速的發展環境讓大廠對溝通順暢、直面問題的緊迫感來到了前所未有的高度。

對管理者能力的大考小考時時、處處都在發生，背後是高人才密度下，大廠對管理梯隊淘汰、更迭的需要，也是大廠在長期繁榮中為了保持團隊健康度放出的更多「啄木鳥」，讓組織敏捷起來。

大廠組織建設改革的不斷完善下，文化、價值觀考核等模糊標準正在向更具壓力的「硬指標」轉變。一位接近阿里的人士告訴《豹變》，在新一輪團隊健康度的考核中，團隊人才結構的合理性、團隊內部的凝聚力和利益關係的處理等是主要因素。

P8的團隊裡不能有比P8高的，P7團隊裡不能有比P7高的，過往這樣的約定俗成正在被打破，一個高職級帶領一群低職級下屬、無下部競爭壓力和團隊戰鬥力的局面也很難逃脫團隊健康度的篩查。吸引更多人才，乃至接受職級倒掛等讓一些管理者進入了更高管理難度的磨礪，大廠鐵腕地將管理層拉出了舒適區：一切為了適應發展的需要，一切回到做事。

某種程度上，這才是管理精英們和大廠真正值得外界期待的。

在龐大的組織體系里，一切問題的確變得更複雜，大公司病的慣性也不可避免地一路追隨着大廠，但中國互聯網昨日輝煌的價值創造並未消散，大廠重回價值創新和長期主義的故事，或許可以從敏捷組織文化背後的「認真做事」里說開去。

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