企業渡過危機，要從三個角度來考慮問題，第一個是有意識，第二是有能力，第三是有執行。
整理丨劉燕秋
來源丨投中網
投中信息「登峰計劃」第二期線上分享活動邀請了嘉御資本創始合伙人兼董事長、登峰計劃首期導師衛哲分享疫情之下，消費企業如何轉「危」為「機」。
衛哲老師說，企業渡過危機，要從三個角度來考慮問題，第一個是有意識，第二是有能力，第三是有執行。什麼是有意識？很多企業，在業績非常好、融資非常順的時候，往往是最讓人擔心的時候。因為創始人，創始團隊在一刻的危機意識可能是最淡的。從沒有意識到有意識之後，開始暴露出第二個問題，叫有沒有能力。企業要去復一下盤，看看他哪方面的能力具備、哪方面能力不具備。補能力之後是有沒有執行，有沒有閉環檢查？如果沒有閉環檢查，執行力肯定是不夠的。
那麼，企業如何才能做到「有意識」「有能力」「有執行」呢？衛哲從理念上提出了企業轉「危」為「機」的五大觀點：
1、危機考驗企業文化，危機倒逼企業內功
企業處於危機的時候，正是強化企業文化的最佳時刻。企業文化應該做到「三個有」——有事兒干，有人愛，有期待。特殊時期，最怕公司沒有以前的工作節奏了，所以我們鼓勵企業「有事兒干」。平時一點禮物、一個生日蛋糕沒人當回事兒，但特殊時期，給團隊小夥伴、客戶「投餵」個生日蛋糕，就會事半功倍，這是「有人愛」。當一個人對未來沒有期待，沒有希望的時候，是最可怕的。所以一個好的領導者，要給團隊不斷地樹立未來的希望，也就是要「有期待」。
2、自上而下，共渡時艱
管理者不要整天盯着第一線員工的成本，即使要減成本，也要問自己：作為創始人、作為高管、作為中層管理者，自己做了什麼？創始團隊，你們願不願意拿出一些股份來？分給中層團隊、核心團隊？中層的工資能不能部分的遞延？一線員工，有沒有可能不裁員，而是有機會轉一轉崗？或者說，哪怕他要停薪了，能不能留職，能不能繼續把他的五險一金給交好，而不讓他斷了社保、醫保。
如果能做好自上而下的話，這本身就是一個優秀的企業文化，共渡時艱很正常，但我要建議企業要自上而下做起。
3、現金為王，效率為王
在談到「現金為王」的具體方法時，衛哲談到了他給投資的企業做過的壓力測試。
什麼是壓力測試？就是假設未來3～6個月，50%的門店都受到了影響，營業額驟降（這些可以根據每家企業不同業務情況來做假設），測一測，企業扛得住還是扛不住。定期做壓力測試能讓企業有危機意識。因為每一年團隊的規模和業務規模都不一樣，有的時候規模越大，團隊越大，反而越脆弱。以前流行過一個說法叫C輪死，原因就是企業到C輪的時候，融資規模大了，但業務規模更大，實際上它的抗風險能力甚至還不如A輪。
壓力測試之外，公司還要關注自己的Working Capital。衛哲認為，即使沒有疫情，很多公司不是輸在損益上，而是資金鍊斷在Working Capital的管理上。簡單來說，這些公司沒有關注三大項：庫存、應收、應付。
「沒有效率的增長不是慢性自殺，是加速自殺。」在談及效率問題時，衛哲着重強調了企業第一效率指標的設定。「每一個企業，一定要問自己：你的第一核心效率指標是什麼？你所投的企業，你所創建的企業，財務支出最大的、或者說占用資金最大的一個科目。這就是你的第一效率指標。」
4、四個在線：員工在線、客戶在線、產品在線、管理在線
「第一是員工在線第一、第二是客戶在線第二、第三是產品在線。特殊時期，我們公司內部的審批流程、工作流程和我們上下游的互動，能夠不見面全部通過在線完成嗎？員工在線的公司不會有太大問題，這是員工在線。下一步就我們要問客戶在線沒有？店面不開，我們還能觸達到客戶嗎？如果我能觸達他，不需要門店，照樣可以實現銷售。這是客戶在線。那麼我們能不能把所有產品也在線？讓客戶能夠看到我們的產品？如果能做到，那麼其實疫情對公司業務的影響就會很小，這是產品在線。
如果今天你的員工、客戶、產品都在線的情況下，你的管理能不能不靠門店去巡店，也能夠做到不出食品安全問題？這叫管理在線。」
5、以退為進，先減後加
衛哲建議，企業要認真考慮要不要做第二曲線。「如果你不是行業第一，你應該想的是彎道超車，而不是去做第二曲線。即使你是行業第一，你的市場份額只有1%，那也還早，還是應該把你的第一曲線跑得更加長一點，把對手甩得更遠一點。」
他也談到了做減法的必要性。「我們在面對創始人的時候都會問，砍過業務沒有？裁過人沒有？一個好的創始人，如果沒有砍過業務，不是好的創始人。公司永遠不可能是只做加法，不做減法，不可能每一次做了加法，都是對的。」
具體到消費企業，衛哲提出了實際操作上的六大招：
1、消滅淡季
企業要消滅一年四季里的淡季，消滅一周里的淡季，以及一天裡的淡季。做火鍋，一到夏天就是個淡季，所以每年就六個月的生意特別旺，六個月生意特別差。鍋圈食匯就從去年開始抓燒烤，消滅了全年的淡季。滬上阿姨水果茶夏天最好，冬天就開發五穀雜糧和血糯米茶。消滅了一年四季的淡季，還有一周內的淡季。全家便利原來星期三最淡，後來我們把星期三定為會員日。現在，周三幾乎是全家一周中最旺的一天。一天中可能也有淡季。很多餐飲企業有的擅長做午餐，晚餐很爛。有的擅長做晚餐，午餐不行，所以有沒有可能把午餐強的晚餐做好，晚餐強的午餐做好？做完午餐和晚餐，我們再問早餐幹嘛去？
2、消費品要有器材+耗材的意識
衛哲認為，如果你是賣耗材的，要想想看有沒有可能做器材。如果你是賣器材的，要倒過來想想看我有沒有可能加出耗材來。以嘉御資本投資的素士電吹風為例，本身吹風機是器材，但因為創始人腦中有器材+耗材的意識，所以給電吹風加了個耗材——精油噴頭。「女孩子特別怕吹頭髮吹枯，所以在風筒前面加個精油噴頭，噴點兒膠原蛋白。一個噴頭不貴，兩三個月換一個，只要80塊，一年300多，一個電吹風才賣300多，所以它可以達到一年器耗比1:1。這樣的話，去年賣出去的是電吹風，今年你還可以躺着賣耗材。」
3、重視單店和私域用戶
衛哲認為，很多公司所謂「建私域」建在一個全公司的基礎上，好像以前人民公社，好大一塊地有一千萬兩千萬的會員，但那很難耕種，所以這裡強調的是單店私域。同樣以嘉御投資的鍋圈食匯為例，如何實現50～70平方米的店，一年做到三百萬流水？「很多團隊說不知道怎麼辦，我說很簡單。我們能不能發展3000個有效會員？我們每一個門店都周圍有幾個小區，你認認真真發展3000有效會員電子會員，一個會員一個月來消費一次，一次100塊吧，這樣一乘，就是三百萬一個店。」
4、降門檻、小包裝、多組合
以前我做零售的時候最喜歡乾的兩件事兒。一個叫加量不加價，今天消費者不一樣，今天你要把以前的事兒倒過來做，要把它的體驗門檻降低，這叫小包裝多組合，同樣的功能，要分開。面對今天的消費者，如果說一個產品什麼都能做，他們往往不會相信。今天的消費者洗水果就要用洗水果的，洗奶瓶就要用洗奶瓶的，不要什麼三合一四合一的洗劑。當品類變得更專業，其實就要把當年的四合一三合一倒過來做，一拆四一拆三。如果一個產品有多種口味的話，我都建議你把它用最小的包裝，用最低的門檻，讓消費者一次性把各種口味都體驗一下，組合裝是非常好的，我說總有一款適合你。
5、好玩大於好用
如何檢驗是否好玩？一句話，看它的可曬性強不強。如果你願意拍照在朋友圈或者小紅書等社交媒體上曬出來，這事兒一定挺好玩的。
6、人頭大於磚頭
這就是會員制，也即前面提到的客戶在線和單店私域。衛哲認為，銷售的積累是基於對用戶的把控。當人機合一的移動互聯網已經過去十年了，企業今天是有能力經營用戶的，一定要把「人流」變為「留人」，要關注的是，客戶來了你的店沒有成為你的在線會員。至於如何把「人流」變為「留人」？那就需要在經營上回到「有意識」，要從理念上知道人頭數比磚頭數重要。
當下資本退潮，消費遇冷，但衛哲相信，如果你是個賺錢的消費公司，永遠不缺資本的青睞。他透露嘉御在消費領域看好的是「渠道-產品合一型」公司。「今天對於純產品型公司，我們很謹慎，純渠道型的公司，我們基本不看，所以必須是『渠道-產品合一型』。大家做消費，製造產品，有產品利潤和渠道利潤，只有兩個利潤合在一起的公司，抗風險能力才強，盈利能力也高。」
以下是提問環節的內容整理，涉及細分賽道的趨勢判斷，投中網略作編輯。
Q1：跨境電商如何與產業融合創新？在俄烏戰爭和後疫情情況下，如何實現更多增長？除了多平台策略之外，沒有其他的模式？資本和併購如何能更好賦能跨境電商企業？
衛哲：這問題比較大。第一，俄烏戰爭，除非你是以前做歐洲生意的，會有很大影響。大部分的跨境電商都是做美國亞馬遜，那就跟你沒有太大關係，當然，美國現在通脹很高，7%～8%的通脹，意味着什麼？一部分美國人民可能要從小康退回溫飽了。所以我覺得跨境電商最忌諱的還是以前說的鋪貨型、流量型，現在千萬不能走這條路。
大多數的商品可以被分成亞馬遜友好型和亞馬遜非友好型。亞馬遜友好型的就老老實實做亞馬遜，但做完以後，怎麼去拓業務，是拓地區還是拓平台？那要問一問你的產品在歐洲和北美的區別大不大？如果你先做美國的，我建議你先別拓區域，拓平台。大家知道沃爾瑪在美國是四分之三個亞馬遜，Target又是60%的沃爾瑪，很多家具、家電都是開放平台，都有機會進入。那如果你的產品在歐美是一致的，我建議你先拓區域。美國亞馬遜的規則和歐洲亞馬遜很相似，你在美國把亞馬遜能做好，那在歐洲也能做好。所以我經常說，一定要區分自己的產品是優先拓區域還是優先拓渠道。拓完區域和渠道以後，我們再來看，要不要拓品類。拓品類有點像前面說的第二曲線了，要謹慎。然後再看我要不要從線上到線下。
另一個問題，說實話我不看好跨境電商領域的併購，特別像美國拼盤子的併購，就是把很多公司捏在一起，這個模式是不成立的。任何併購都有失敗大於成功的可能性，跨境電商也不例外。如果你自己是個產品型公司，考慮併購的話你需要問自己，那你缺什麼？你缺技術的話，併購技術公司可以，如果一些歐美的品牌願意，可以把品牌的一部分線上部分賣給你。但如果你缺的是品牌，千萬不要十全大補，覺得自己買個公司擴大規模就可以了，尤其是涉及到跨境電商的情況。我們認為，資本給你帶來的有害之處，遠遠大於有利之處。
我們認為中國至少能出100家市值過200億的跨境電商公司，關鍵還是要認真做好產品。除了食品、飲料，還有化妝品等等，跨境電商可以把所有的消費品類都重新做一遍。所以不用急，中國還有很多純歐美的賣家和品牌，我覺得都有機會被來自中國的品牌和品類所代替。
Q2：當前資本市場在消費行業有非常明顯的降溫，您感覺這種情況持續多久會回暖？
衛哲：還是那句話，今天你扎紮實實把上一輪融資和自有資金當成你最後一筆錢來做，把利潤做出來。當年那種靠銷售額的增長、靠擴大虧損增長以獲得更高融資估值的歷史，在未來五年內都看不到了。為什麼是未來五年？因為我們任何一個在管理的基金在三到四年的投資期內，都不會再投一個長期看不到盈利的消費品公司。
投消費和投互聯網的平台公司不一樣。原來有很多帶着互聯網TMT投資概念的人進入了消費行業，總覺得消費行業也可以像互聯網一樣先跑馬圈地，再實現後面的東西。但消費不存在這樣的做法，因為再忠誠的消費者，復購也會不像互聯網產品的黏性那麼強。哪些消費品公司能做到95%的回頭率？很難的。所以你就得考慮每個訂單、每個用戶能不能賺錢，公司迅速突破盈虧平衡點。
我們還在投消費公司，我們沒有停。疫情防控期間，我們還官宣了兩個項目，但都有極強的盈利能力。嘉御從來沒有追過靠市銷率來談估值的，消費企業談市銷率跟騙人的公司差別也不大。跨境電商也一樣，跨境電商就是國外的消費品牌。總之，跨國的消費品牌和國內的都得把利潤做出來，或者能讓我們看到你有盈利模式，比如，有時為了把基礎建設做好，把IT做好，我們甚至需要它把盈利降一降而不是說你到了一定規模不盈利，我們還來投你。今天如果你是個賺錢的消費公司，我相信永遠有資本會投你。
Q3：關於國內的飲品的機會，有人認為奶茶是1.0，咖啡是2.0，3.0時代有可能是精釀或其他的飲品嗎？奶茶和咖啡是否還有創業和投資的機會？
衛哲：把這種完全不可替代的飲料直接按照1.0、2.0、3.0來排序，我是不認可的。不同的品類一定都是平行的，我相信咖啡、奶茶和精釀，都是平行的賽道。但如果從體量上來說，精釀的整個體量是遠遠不能和奶茶、咖啡相比的，至少是少一個零的體量，所以從體量上來說，不是一個特別好的賽道，也很難形成「渠道-產品合一型」的公司。嘉御很喜歡「渠道-產品合一型」的公司，而精釀往往渠道和產品可能會分離，所以我認為，精釀不能說肯定沒機會，但首先這是個比咖啡和奶茶小得多的賽道。
我也順帶跟大家分享一下嘉御喜歡投資的兩種類型：
第一類，我們特別看好「渠道-產品合一型」公司。今天對於純產品型公司，我們很謹慎，純渠道型的公司，我們基本不看，所以必須是「渠道-產品合一型」。大家做消費，製造產品，有產品利潤和渠道利潤，只有兩個利潤合在一起的公司，抗風險能力才強，盈利能力也高。自控渠道往往會叫萬事流量不求人，所以我們說「渠道-產品合一型」的品類我們很喜歡。鍋圈是「渠道-產品合一型」，泡泡瑪特是「渠道-產品合一型」，滬上阿姨是「渠道-產品合一型」，我們剛剛官宣的喜姐炸串也是「渠道-產品合一型」。
第二類可以概括為「下游競爭激烈，我在上游賣軍火」。我們對應的是供應鏈，甚至我是個消費企業，但我只to B不to C都可以。比如，思摩爾不to C，但全球頭部品牌背後全是我們。再比如，我們剛剛官宣的恩喜村，超市裡的優質西式蛋糕都是我們在提供，所以烘焙這個品類這麼熱，嘉御的觀點是，你們去打仗吧，我要去上游找一個賣軍火的。所以大家如果要創業，你想做消費品也不一定去做C端，如果你能建立很好的B端產品優勢、供應鏈優勢，這種能力反而在今天的市場上是稀缺的。
Q4：我知道嘉御也在投企業服務相關的很多To B的項目，能否講一下嘉御資本在數字化賽道有哪些布局以及還有哪些比較好的創業機會？
衛哲：這個話題很大，我簡單來說，這個企業服務或者叫產業互聯網類型，我們主要看三種類型的公司——產品型、服務型、交易型。嘉御最看好的是產品型。其次，我們也勉強看一點兒服務型。交易型的就是大量撮合交易的所謂供應鏈，這類我基本上不看了。
產品型是什麼？美國的100億美金的Sass類公司、企業服務公司基本上都是靠技術驅動的產品。比如說我們投的on，它是用在程序員的協同和文檔管理上，本身有個軟件產品，對標的是美國一家公司。這個技術股回調以後還有五六百億美金的市值。如果大家要提煉一些要素的話，一是產品型，而且產品背後有技術驅動；二是我們要重視工種，不要去看行業解決方案，要多考慮各種工種的解決方案。比如，我們投的小多智能客服，是為所有電商客服服務的，是一個工種。我們投的once是針對程序員的解決方案，我們投的個酷學院是針對培訓人員的解決方案。所以不要去泛泛地講行業解決方案，更多地還是要去考慮每一個公司中的工種是什麼，以產品驅動給每個工種提效的公司，我們一定是歡迎的。
Q5：現在這種情況下，無論是購物中心還是其他的線下都有一些店鋪空出來，也有比較好的租金政策。但該如何判斷進行擴張的時機？很多創業者現在正處於一個迷茫的狀態中，想出手，又不敢出手。
衛哲：針對消費品類，大家一定要區分一下。
第一，我們要問一個產品是電商友好型還是電商非友好型？如果一個產品是電商友好型，那線下真的不要去開店。我們舉例說，買一瓶水，它是電商非友好型，買一箱水，這事兒就是電商友好型，不應該去一個門店買。我們每個產品都得這樣問問看。既然你前面問我要不要開店，我們叫通關制，首先第一關得過，這個產品必須得是一個電商非友好型。
第二個問題是MALL友好型還是MALL非友好型？有些業態要進MALL，有些業態要開在社區、開在街邊，所以你對你的產品一定要問：同樣現在要撿漏，你要在MALL里撿漏還是去社區街邊撿漏？滬上阿姨幾乎沒有開在MALL裡面，因為我把它清晰定位成一個MALL非友好型的店，但奈雪就要開到MALL裡面去，你看同樣是奶茶，但定位並不相同。
第三，要問自己，我開多大的店？我們今天有句話叫高頻、低客單價，店要足夠小，越小越好，但如果是低頻、高客單價，店要足夠大。換言之，任何業態的中型店是最沒有出路的。我們更喜歡的是小店，一般50～70平方米這種小店生命力很強。當然，我們也更喜歡社區友好型。當疫情來了，MALL關不關跟這種店也沒關係，很多消費企業日子仍然比較好過。
Q6：如何看待包子、油條等小餐飲在後疫情時代的發展機會？
衛哲：其實，沒有大餐飲小餐飲之分，還是回到「產品力」，還是回到你的「在線能力」。
小餐飲如果被封城，也很難受，但是有些小餐飲就能做到，客戶在線以後我能繼續履約，這就不一樣。但嘉御十年裡實際上沒有投過餐飲。我們把飲和餐食分開，飲比餐要好做。你看我們都喜歡投茶飲、咖啡一類的飲料，這是因為飲料的全國標準化程度高，餐的標準化程度低，而且迭代速度太快，一個菜系領先不了多久。
你說的包子油條類，當然可以做。但還是要問自己幾個問題。你是社區友好型嗎？需要坐在裡面吃還是帶走？我覺得創業者不要經常問我們投資人，創業不是做給我們投資人看的，投資人說好不見得好，投資人說不好不見得不好。你要問，消費者認不認？你周圍的朋友們認不認？你的目標人群認的話，投資人哪怕今天不認也沒關係，所以不要來迎合投資人說你覺得哪個好，我去創業給你看看。創業最怕的是沒有初心，你要圈消費者錢為主，所以不用來多問我這個行業好不好。你信不信？你信，你做出來我們一定看好。
Q7：您怎麼看現在消費品品牌化的機會？在拼多多和直播電商的衝擊下，很多產品都是低價爆款，其實沒有品牌力，外賣平台在餐飲方面也是有這個趨勢。
衛哲：消費領域的渠道和品牌之爭，百年以來就沒有停過。只不過大家今天看到的是直播，以前看到的是超市，也很強勢。對品牌來說，每一代都有每一代的渠道優勢。但我可以斬釘截鐵地說，以後不可能有一種渠道完全沒有品牌，所以它永遠是個博弈的過程。今天你即使是某大主播，帶貨帶到我們的頭部品牌，品牌很牛，也不在乎你是不是非帶這個貨。所以，不用擔心渠道會淹沒這個品牌，任何一個平台都不可能。淘寶一開始沒品牌，後面還不是說出淘品牌、要扶持淘品牌嗎？
那麼該如何做呢？今天我們說，想做品牌的人，要有私域用戶。移動互聯網給了我們產品和渠道合一的機會，這個時候你就不用糾結了。再重複一次，「渠道-產品合一型」是我們嘉御最看好的，如果做不到，那你的品牌力要很強，如果你的用戶黏性、忠誠度、口碑都是大於渠道的，永遠是渠道求你。所以不要怪渠道強勢，是我們自己的品牌做得還不夠強。但如果你想萬事不求人，我們最看好的還是「渠道-產品合一型」。原來做產品、做品牌很難，自建渠道很難，但今天是有機會自建渠道，那我們沒有去做，就不能怪別人，是我們自己沒有做好。
第三期線上分享活動我們邀請了分眾傳媒創始人兼董事長，登峰計劃首期導師江南春老師分享「後疫情時代，消費品牌如何打造企業護城河？」。（掃描下方海報二維碼或點擊文末【閱讀原文】報名參加）
江南春老師畢業於華東師範大學中文系，1992年加入廣告業，至今已逾30年。2003年在全球首創電梯及影院媒體集團-分眾傳媒，2005年在美國納斯達克上市，2007年入選納斯達克100指數股。2015年分眾傳媒回歸A股市場，成為中國市值最大的文化傳媒股，是中國第二大媒體集團。分眾傳媒覆蓋中國4億城市主流人群，被評為「中國最具品牌引爆力的媒體平台」。
「登峰計劃」：投中信息聯合十幾家總管理規模超過7600億人民幣，投出超200家上市公司的頂級投資機構發起「登峰計劃」，旨在聚集一批堅持長期主義、推動行業創新、用心做好產品、創造真正價值的企業家，並助其在創業路上登上一座又一座高峰。
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