市場反彈了多日，很多讀者在問，是不是見底反彈了？是不是反彈見頂要趕緊賣了？希望小雅趕緊發文心裡按摩。
小雅始終認為，提高認知、更了解事物了，才能真正心安。
如果要按摩，小雅想到的不是市場觀點，而是推薦最近讀的一本書《創造與漫想》。
這本書收集了貝佐斯1997年到2020年一共24封致股東信全文，集結了貝佐斯的講稿、採訪，可以說是一部貝佐斯本人的親自撰述。
看這本由企業家親訴的著作，可以看到一個優秀企業家的思考，也可以看到選擇優秀企業的投資家的思考。巴菲特曾分享過：「我是投資家因為我是企業家，我是企業家因為我是投資家。」
由《喬布斯傳》作者艾薩克森寫的導讀也很精彩。
艾薩克森是寫下達芬奇、富蘭克林、喬布斯、愛因斯坦傳的著名傳記作家，他的導讀精彩在於，從他對一個優秀企業家的定義，我們能看到選擇優秀基金經理的標準。
艾薩克森列出的四個標準，值得思考。
第一，強烈的好奇心，是艾薩克森給的第一個標準。
可能我們在選擇基金經理時，對基金經理的好奇心會關注很少，小雅也在想，不知有多少投資人觀察企業家時，會把企業家的好奇心放在很重要的位置。
第二，關於科學和藝術的互相加持。投資人常常說，投資是科學，也是藝術。小雅時不時會看到，一些投資人把藝術跟感性甚至「迷信」等同。
但艾薩克森提到的科學和藝術，更多類似於芒格說的多元思維模型，比如達芬奇因為了解心瓣的運作方式，在《基督受洗圖》畫出耶穌腳踝附近的漣漪，是以及《蒙娜麗莎》的捲髮。
再比如，達芬奇筆下的「維特魯威人」，是使用解剖學、數學完成的極具美感的藝術品。
第三個是擁有現實扭曲力場，這個詞可能在很多投資人的語境裡，有點兒守正出奇的意思，關於「出奇」，仁者見仁、智者見智，在不同環境、語境下或有不同理解。
小雅自己的理解是，不要教條主義。很多看似相同的事物，背後有很多不同的約束和邊界條件，條條框框地被一些已有的思維模式釘在牆上，不見得是正確的。
這一點，明星基金經理何帥在訪談時提到過，推薦閱讀小雅深訪 | 何帥詳訴近三年投資的變與不變：重倉股看起來都是「衰票」？這就對了！
第四個，是保有孩子般純真的驚奇感，看起來說的還是好奇心，但可能強調的是孩子般的純真，也就是純粹。
印象中，富國基金經理朱少醒曾經提到一個書中看到的故事：小孩畫畫通常有兩種完全不同的狀態：有的小孩邊畫邊撕，畫完就撕；還有的小孩畫好了，稍好一些好的保存在那邊。可能到最後，所有的畫裡，畫的更好的是前者。
就是單純的畫畫，沒有比較心，結果反而是最好的。
（點此查看：小雅深訪 | 15年逾20倍！重溫富國朱少醒最完整的投資邏輯）
《創造與漫想》的導讀不僅有艾薩克森給出的創新者的四個標準，還有貝佐斯在1997年致股東信里確定的一些基本原則，從中可見一個成功的成長創新企業的關注點，比如：
3，在競爭壓力容許範圍內做大膽決策，並與股東分享決策思考流程。5，在專心追求成長以及強調長期獲利與資本管理之間求取平衡。在目前這個階段，我們選擇以成長為重，因為我們相信，規模是商業模式能否發揮潛力的關鍵。6，薪資結構偏重股票選擇權，而非現金的做法。每位員工都要具備經營者的思維，因此必須實際成為經營者。7，堅守正確理念，若對一貫和繼續採取的做法認識不清，就是玩忽職守。經常有人問我，當今世上有哪一個人能與我寫過傳記的對象齊名。我的作傳對象有：達芬奇、富蘭克林、艾達·洛夫萊斯（Ada Lovelace）、喬布斯、愛因斯坦。他們都是聰明絕頂的人，但這不是他們顯得特別的原因。聰明的人到處都有，很多都沒有什麼成就，真正的關鍵在於，他們是否具有創意和想象力。唯有如此，一個人才能成為真正的創新者。既然如此，創意與想象力包括哪些元素？又是什麼使我認為，貝佐斯足以媲美我的其他作傳對象？以達芬奇為例，他的筆記內容趣味橫生，我們從這些筆記本里發現，達芬奇的心智在各種自然領域翩翩起舞，展現豐沛、活潑的好奇心。他提出疑問，試着解答許多令人着迷的隨機問題：天空為何是藍的？啄木鳥的舌頭長什麼樣子？小鳥的翅膀在揮舞向上，還是揮舞向下時，動得比較快？水流旋轉的模式，怎麼會和頭髮捲起來的型態很像？下嘴唇的肌肉和上嘴唇的肌肉相連嗎？達芬奇不需要了解這些事，也能畫出《蒙娜麗莎》。他想要找出答案，因為他是達芬奇，對事物總是十足好奇的達芬奇。愛因斯坦曾說：「我沒有特殊天分，就是有強烈的好奇心。」此話並非完全正確——他絕對有特殊天分，但他有句話說得非常好：「好奇心比知識更重要。」每一次喬布斯推出新的產品——例如iPod或iPhone——都會在簡報末尾附上人文街和科技街的路口指標。他在某次發表會上表示：「蘋果計算機的DNA里不能只有科技。我們相信，科技結合人文，才能帶來令我們歡欣鼓舞的成果。」愛因斯坦也很清楚藝術與科學交織的重要性。在探索廣義相對論的過程有挫折感，他會拿出小提琴來演奏莫扎特的曲子。他說，音樂能幫助他接引天體的和諧。我們從達芬奇那裡，看到了藝術和科學相連的有力符號「維特魯威人」，達芬奇筆下，這名站在圓圈和方形中央的裸體男子，代表了解剖學、數學、美感和靈性的偉大成就。對各種學科求知若渴，其實是一股助力。任何你有可能知悉並成為知識的事物，達芬奇和富蘭克林都渴望了解。他們研究解剖學、植物學、音樂、藝術、武器、水利工程等各種跨界領域。熱愛各種知識領域的人，最能辨別出不同自然現象里，有哪些相同的模式。富蘭克林和達芬奇都對旋風和漩渦深感着迷。富蘭克林因此解答了暴風是如何沿海岸席捲陸地的問題，並且繪製出墨西哥灣流圖。達芬奇則是了解心瓣的運作方式，並在《基督受洗圖》畫出耶穌腳踝附近的漣漪，以及《蒙娜麗莎》的捲髮。第三點是擁有現實扭曲力場（reality-distortion field）。這是一個用來形容喬布斯的詞彙，出自《星艦迷航記》的某一集，外星人運用純粹的精神力量，創造出全然不同的新世界。如果同事抗議喬布斯的點子或提案無法執行，他會運用從印度大師那裡學來的技巧，不眨眼，盯着對方說：「別害怕，你辦得到。」結果通常都會成功。他會把人逼瘋，使人焦躁不安，但在他的推動下，人們也做到了自己認為辦不到的事。與此相關的一種能力，就展現在蘋果公司一支令人印象深刻的廣告中，喬布斯在廣告裡做到了所謂的「不同凡想」（think different）。二十世紀初，科學界百思不得其解，不明白為何不論觀察者用多快的速度靠近或遠離光源，光的移動速度始終如一。當時愛因斯坦是一名在瑞士專利局工作的三等技術員，正在研究將訊號發送給不同時鐘，而時間卻顯示其間光的速度為同時的裝置。他發現，處於不同動作狀態下的人，會對時間是否同步有不一樣的感受，於是便跳脫思維框架，產生不同想法。他推論出因為時間本身是相對的，光的速度或許為恆定不變，會隨着人的動作狀態而改變。若干年後，物理界的其他人士才明白，「相對論」是正確的。大部分人會在人生中某個時間點，不再思索日常生活現象。父母師長變得沒有耐心，要我們別再問那麼多蠢問題。我們可能細細品味藍天的美，卻不再傷腦筋去想天空為何是藍的——這個問題達芬奇想過，愛因斯坦也想過，他在給朋友的信里寫道：「站在我們從何而來這個偉大謎團前，你和我從未停止當個好奇的孩子。」我們必須小心，不要因為長大而失去好奇心，也不要讓我們的孩子變成那樣。這些特質在貝佐斯身上體現——他從來沒有因為長大而失去好奇心。幾乎每一件事情，他都抱持孩童般無窮且愉快的好奇心。講述事情和說故事是他的興趣，這不光來自亞馬遜的書商本業，也是他的個人嗜好。小時候，每年夏天貝佐斯都在當地圖書館大量閱讀科幻小說，現在他每一年都會為作家和電影製作人辦靜修營。另外，亞馬遜讓他對機器人和人工智能產生興趣，他也在這兩個領域，發展出一股對追求知識的熱情。現在，每年還會舉辦另外一場聚會，號召對機器學習、自動化、機器人和外太空感興趣的專家齊聚一堂。他搜集了一些有關重大科學、探索和發現的歷史文物，並將對於人文的愛好、對科技的熱情，融入商業直覺。人文、科技、商業，這三項要素使他成為這個世代最成功和最具影響力的創新者。貝佐斯和喬布斯一樣，驅動許多產業轉型。全世界最大的網絡零售商亞馬遜，改變了我們的購物方式和我們對運輸配送的期待。美國有一半的家庭加入亞馬遜尊榮會員制，亞馬遜在2018年配送一百億件商品，這個數字比地球總人口多二十億。亞馬遜網絡服務（Amazon Web Services，簡稱AWS）提供的雲端運算服務及應用程序，幫助新創公司和老字號企業輕鬆開發新的產品與服務——就像iPhone應用程序商店（App Store），為業者開拓一條全新的路。亞馬遜的Echo音箱為智能型居家音響打造新的市場，亞馬遜影業（Amazon Studios）正在製作熱門的電視節目與電影。亞馬遜也準備進軍醫藥保健業。起初，亞馬遜收購連鎖店全食超市（Whole Foods），令眾人大惑不解，直到事情明朗大家才知道，這麼做能將貝佐斯新商業模式里的元素串聯起來，實在高超。新的模式包含了零售、網絡訂購和迅速出貨，並與實體基地結合在一塊。貝佐斯也在打造一間私人太空公司，長期目標是將重工業轉移至外太空，而他還當上《華盛頓郵報》的老闆。他身上當然也有一些喬布斯特有的惱人特質。儘管享負盛名和具影響力，在貝佐斯狂暴的笑聲背後，他總有些令人費解。但我們可以從他的人生故事和文字中一窺，到底是什麼力量驅動着他。亞馬遜網站在1997年完成許多里程碑：歲末年終前，我們服務了超過一百五十萬名顧客，營收以838%的成長率來到一億四千七百八十萬美元，並在激烈的市場競爭下拓展領先地位。但這是網際網絡的第一天，而且若我們執行得宜，也是亞馬遜的第一天。今天，在線商務替顧客省下金錢和寶貴時間；明天，電子商務將會透過個人化，加快探索新事物的過程。亞馬遜運用網絡替顧客創造真正的價值，希望即使是在歷史悠久的大型市場裡，也能建立長久的經銷事業。我們擁有大好機會，舉足輕重的市場參與者正在部署探索網絡商機的資源，對網絡購物還很陌生的顧客樂於建立新的購物關係。競爭局勢正持續快速演進，許多大型參與者進軍網絡，提供可靠的產品，並且投入大量心力和資源，以喚起注意、形成流量及創造銷售業績。我們的目標是快速行動，鞏固並拓展目前地位，同時開始在其他領域探索網絡商機。我們在亞馬遜鎖定的大型市場上看見大好機會。執行這項策略不是不需要冒風險：必須大量投資和拿出果斷執行力，才能與老字號連鎖經銷事業龍頭抗衡。我們相信，成功的基礎在於長期為股東創造價值。這項價值將會來自於，我們在當前市場上拓展及鞏固領先地位的能力。我們的市場地位愈領先，我們的商業模式就愈有力。市場領先地位能夠直接轉換成高收益、高獲利、高資本效率，資金報酬也將更加強健。我們的決策始終圍繞於此焦點。首先，以最能反映市場領先地位的指標來衡量我們的情況，包括顧客與營收成長、客戶復購率，以及我們的品牌優勢。至今為止，我們投入大量資源並會持續積極投入，用以擴大及運用我們的顧客群、品牌和基礎設施，拓展為長久的經銷事業。由於我們着重長久之道，在決策及權衡取捨之間，或與其他公司不盡相同。因此，我們想要與各位分享，我們採取哪些基本管理方式和決策途徑，以利各位股東評估，做法是否與各位的投資哲學相符：我們將繼續以長期市場領先地位為考量做投資決策，而非顧慮短期獲利或短期的華爾街反應。我們將繼續分析、評估我們的計劃和投資效益，放棄收益未達水平的計劃，並在成效極佳的計劃加強投資。我們將繼續從成功與失敗中汲取經驗。當我們看出，極有可能取得市場領先優勢時，我們會做出大膽的投資決策，不會膽怯畏縮。在這當中，有些決策會有回報，有些不會，無論如何我們都能從中再學到寶貴的一課。若是不得不在一般公認會計原則（GAAP）下為了賬面數字好看，以及未來現金流現值最大化之間做選擇，我們會選擇現金流。我們會在競爭壓力容許範圍內做大膽決策，並與股東分享決策思考流程，供各位自行評估，我們是否做出合理的長期領先投資決策。我們會儘可能將錢花在刀口上，維持我們的精實文化。我們了解持續加強成本意識文化的重要性，尤其這門事業還處在淨虧損的狀態。我們會在專心追求成長以及強調長期獲利與資本管理之間求取平衡。在目前這個階段，我們選擇以成長為重，因為我們相信，規模是商業模式能否發揮潛力的關鍵。我們會持續專注於聘僱及留任多才多藝、有能力的員工，並且維持薪資結構偏重股票選擇權，而非現金的做法。我們知道，能否吸引和留下一群動機強烈的員工，將深深影響我們會不會成功。每一位員工都要具備經營者的思維，因此必須實際成為經營者。我們不會膽大到聲稱前述是「正確的」投資哲學，但那是我們的理念，若對一貫和繼續採取的做法認識不清，就是我們玩忽職守。我們要以此為基礎，接着回顧我們在1997年的經營焦點和計劃，以及我們對未來的展望。1，公司的創建者（企業家）與職業經理人的一大區別是：創建者會堅守願景，並事無巨細地為之努力。我認為，公司引入職業經理人的一大危險是：如果某件事情行不通，他們做的第一件事情就是改變願景。這種做法通常是不正確的。2，每次失敗後，我們都會問自己：「你還相信這個願景嗎？」如果我們有堅定的信心，它就會賦予我們力量，讓我們去尋求新的方法。3，一旦你有了宏大的願景，就會發現它裡面還包括數百個小願景。你必須能夠進行無情的分選，要能夠說：「不，我們不做這個，不做那個。我們只專注於這三件事情。」4，如果你想在商業上取得成功（實際上是在生活中），你必須創造比消費更多的東西。你的目標應該是為你交往的每一個人創造價值。任何不能為其觸及的人創造價值的企業，即使表面上看起來很成功，也不會長久存活，很快就會被淘汰。5，做企業家的訣竅是：知道什麼時候要固執己見，什麼時候要保持靈活性。我的經驗法則是：大事情上要固執，小細節上要保持靈活。7，很少有人問我：「未來5年或10年內，什麼東西是不會改變的？」在亞馬遜，我們隨時都在努力弄清楚這個問題，因為這些不變的東西才是飛輪的旋轉軸。今天，你為它們投入精力，10年後，它們還會給你帶來紅利。8，我發現，所有的一夜成功，都需要花費10年左右的時間。9，有想法很容易。把想法變為成功的產品，很難。從想法到結果要走很多步，而且需要鍥而不捨。10，很多公司都會犯這樣的錯誤：當外部環境突然改變時，它們就會失去信心，轉而去追逐最新的浪潮。12，不要自滿。要做到這一點，一種方法是：永遠保持初學者的心態。要有這樣的心態：在這個牌局中，你是新手，可能有某個你不知道的人正在為客戶提供比你更好的服務。13，大多數決策，只要有約70%你想要的信息，可能就應該做出。如果你等到有90%的信息再做決策，大多數情況下，你可能就慢了。14，你可以把企業文化寫下來，但你不能憑空創造企業文化。你必須在實踐過程中發現企業文化、挖掘企業文化，通過員工和事件、通過成為公司傳統的一部分的過去的成功故事和失敗故事，假以時日，才能慢慢創造出企業文化。15，任何團隊，都不應超過兩個比薩能吃飽的規模。對於重大的事情，你顯然需要大團隊，但你需要把大團隊細分為小團隊……通過許多小團隊來完成重大的事情——這需要花很多精力來組織。如果你能組織好，那這些小團隊內部的交流就會變得非常自然、容易。16，管理人員碰到失敗時，要繼續前進，去做更大、更重要的事情。不要阻止他們，也不要叫他們走開。如果你真的希望優秀人才大膽創新，那麼即使會失敗，也不要讓他們擔心，不要讓他們這樣想：「其實，我只想做穩妥的事情。」17，高標準具有傳染性。把新人帶進一個高標準的團隊，他們很快就會適應，反之也是如此。如果低標準占了上風，它也將迅速蔓延。18，我們做業務延伸的決策是非常審慎的。基本上，我們有兩個方向：根據客戶的需求（這一點非常重要），向後延伸；基於我們的技能，向前延伸。19，如果你的商業戰略是基於可變的東西，那你就得不斷地改變戰略。如果你圍繞客戶的需求制定戰略，那你的戰略就會趨於穩定。20，如果你和你的客戶群體一起變老，那你最終就會落後時代，變得無關緊要。因此，你必須不斷地弄清楚誰是你的新客戶，以及你應該如何保持永遠年輕。21，幾乎所有公司舉行會議，不管這個會議有多重要，都有重要的一方會缺席，那就是客戶。因此，在公司內部，客戶很容易被忘掉。22，我經常提醒我的員工要感到害怕，每天早上醒來都要有恐懼感。不是害怕競爭，而是害怕我們的客戶。因為客戶，我們的公司才有今天。23，如果你在亞馬遜公司四處走走，問員工們：「為什麼這件事情要這樣做？」我希望你得到的回答是：「因為這樣做對客戶會更好。」24，沃倫·巴菲特有一個流傳久遠的故事，說他的辦公桌上擺放着三個盒子：收件盒、發件盒和難題盒。不管什麼時候，只要面臨這樣讓我們進入無限循環、無法做出決策的難題，我們就會把它轉換為一個直接的問題：「怎樣做對客戶會更好？」25，對於「以客戶為中心」，我們有着非常精準的定義。其意思是：傾聽、創新和個性化。要傾聽客戶的意見，但不要只是傾聽——還要替他們找到解決的辦法。26，非凡的客戶體驗，開始於內心、直覺、好奇、玩樂、勇氣和品位。這些東西，你是不會在調查中發現的。27，「我們努力在做的，不是為千百萬客戶創造偉大的服務，我們在努力為每一個客戶創造偉大的服務。」如果你這樣思考，你會贏得千百萬客戶。28，我們生活在一個複雜的世界裡，如果你知道如何為人們把事情變得簡單，他們就會看重你所做的事。29，贏得信任的方法就是：做出可靠的承諾，然後信守承諾。如果能夠不斷地贏得信任，我們就可以拓展新的業務、開發新的產品，因為客戶會對我們「疑罪從無」。30，客戶告訴我，我們勸他們不要購買某個產品。此時，我感到非常自豪，這是為客戶提供的莫大的幫助和服務。對大多數產品而言，你付出的最大代價，不是你花的那些錢，而是你購買來使用後所浪費的那些時間。31，你要把70%的時間用於「建造」卓越的客戶體驗，30%的時間用於「吆喝」它。32，我們對最佳客戶體驗的理解是：客戶不需要聯繫我們。每次客戶聯繫我們，我們都把它視為服務瑕疵。33，以客戶為中心，而不是以競爭對手為中心，會帶來很多好處，其中之一是：如果在某個領域領先，你會充滿動力。如果你完全以競爭對手為中心，那你在某個領域做到第一後，就很難保有動力。34，如果你關注的是競爭對手，那就得等到競爭對手做了某件事情後，你才能跟着去做。關注客戶，你會更有開創性。我們發現，在互聯網領域，「跟隨」（Me Too）戰略似乎不太能行得通。36，守業（Day Two）是停滯狀態，繼而是落後，繼而是痛苦而煎熬地衰落，最終就是死亡。因此，我們永遠要保持創業狀態（Day One）。37，如果有100家公司都在做某件事情，而你是第101家做這件事情的公司，那你不會為社會帶來任何真正的價值。38，創新的時候，有一點非常重要：對於不能創造任何新價值的東西，不要另起爐灶來做它。39，真正的創新，不僅要創造，還要提升。創造新的東西並不難，但創造新的、更好的東西很難。40，任何時候，採取任何新的做法都會有人批評。批評者有兩種：一種是誠摯的批評者，另一種是舊的做法的既得利益者——他們會從批評中獲得經濟利益。看看過去，我們被人叫作「亞馬遜完蛋」「亞馬遜騙局」「亞馬遜炸彈」，在我們公司建立的最初三年裡都是如此。這就是我想說的——要樂於被人誤解。42，隨着時間推移，很多孩子和成年人都會知道自己的激情所在……我認為這並不困難，問題有時候在於，我們讓自己的理智否決了那些激情，我們需要防備這一點。43，想想你在生活中欣賞的人，他們很可能就是你能從他們身上學到東西並可以作為榜樣的人。對我而言，我總是儘量只和我欣賞的人共事。我鼓勵公司的員工也這樣做。人生非常短暫，必須這樣做。44，經常做得對的人，會多傾聽；經常做得對的人，會常常改變想法；經常做得對的人，會想辦法否定自己深信的信念。45，你很容易被生活「收件箱」淹沒，因而變成一個完全被動反應型的人……我所知道的唯一的解決辦法，是留出部分屬於你自己的時間。46，我們每個人的時間都是有限的，把時間花在什麼地方和如何利用時間，這是一種思考世界的、具有極強槓桿作用的方式。47，壓力主要源於你能夠控制某件事情卻不採取行動。48，很多人（我不是其中之一）認為，你應該活在當下。我認為，你應該做的是考慮你的未來，確保為未來做好計劃，讓自己最終獲得滿意的人生。49，在我看來，做決定的時候，正確的準則是減少悔恨準則。因此，我會設想自己到了未來，80歲的我回望自己的人生，那個時候的我會希望自己做了什麼？我希望自己擁有儘量少的悔恨。我知道，80歲的我不會為1994年放棄華爾街獎金這類事情而悔恨，我甚至都不會記得這些事。但是，如果沒有參與我當時認為讓人興奮的互聯網這件事情，那我肯定會悔恨終生。順便說一下，大多數後悔，都是緣於沒做某件事情，而不是做了某件事情。丘棟榮在最熱烈圍觀中，給出目前最樂觀的市場判斷：非常保守投資者現在都該買股票！「我們肯定不會留現金！」頂格買了港股！謝治宇的擔當：選擇在市場煎熬時公開陪伴；「虧完錢以後，要看你的動作是什麼！」小雅深訪 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