鑽石舞台

你在買手店消費過嗎？感受如何？

近幾年，越來越多的年輕人開始把目光轉向買手店。他們在進入買手店消費時，性價比、設計感、品牌知名度，購物空間等，都會影響他們的購買體驗。有些買手店在一波波新買手店的出現中慢慢消退，但也有一些買手店成為爆款收割機。

LOOKNOW就是一家製造爆款的全球設計師品牌集合平台。

LOOKNOW 由 LOOK 公司創立，是國內領先的全球設計師品牌集合平台。LOOKNOW前身、創立於2016年的「LOOK」，最初是一個「內容整合+一鍵購買」的時尚電商平台。LOOKNOW 雲集全球優質新銳小眾設計師品牌， 沉浸式線下體驗店旨在連接線上線下購物場景，打通線上海量庫存，打造全球當紅設計師品牌第一站。線下店鋪布局分為城市旗艦店，深耕一線高端商圈，投資規模最大，體現前沿新銳理念；城市主力店，入駐流量商圈，迎合大眾消費者，是提升品牌銷量的主力店鋪；特別概念店，通過藝術策展形式塑造品牌高端、小眾形象。截止到目前，LOOKNOW共在7個城市開設線下門店14家，其中6家為城市旗艦店。

【攝影：朱迪@AGENT PAY】

LOOKNOW的店的大小是怎麼去搭配的？店和店之間的關係是什麼？

線下零售熱度逐漸減退，LOOKNOW卻還能夠成為一個逆勢而上的公司，原因是什麼？

LOOKNOW在激活人群/私域運營上有什麼獨特經驗？

今天的《創業內幕》，我們將和LOOKNOW的創始人兼CEO嚴明以及GGV紀源資本投資副總裁邱成Daniel聊一聊零售行業的生意經。

嚴明：

大家好，我是嚴明，LOOKNOW的創始人，很高興有機會參加 GGV 的播客節目。

Daniel：

各位聽眾朋友大家好，我是GGV的Daniel。

Lily：

先請嚴總介紹一下自己和LOOKNOW這家公司吧。

嚴明：

我是一個接近80後的70後，是一個5歲孩子的父親。另外我也是一個連續創業者，LOOKNOW其實是我創業的第三個項目，也是時間最長的一個項目。從2016年開始準備，到現在已經有6年時間。

LOOKNOW是一家時尚新零售領域的公司，今天我們把它定義為「全球設計師品牌集合平台」。之所以稱之為「平台」，是因為我們同時覆蓋了線上和線下。

其實LOOKNOW在過去也經歷了一個簡單的轉型過程。前三年，我們更像是一家垂直領域的電商公司。後來我們很快看到，整個時尚產業和新零售領域誕生了非常蓬勃的機會，同時我們也注意到垂直電商中的很多問題，於是在2019 年果斷地將LOOKNOW轉型為一個主要聚焦線下，同時覆蓋線上線下全渠道的平台。

Lily：

請Daniel分享一下，在今天線下零售已經完全被線上擠兌成這個樣子，LOOKNOW卻還能夠成為一個逆勢而上的公司，你覺得這是為什麼？這中間有什麼邏輯嗎？

Daniel：

我個人理解是，雖然當下消費者購買時尚產品的渠道在中國競爭比較激烈，但我認為服裝零售線下渠道無法被電商完全替代，因為它還有很多體驗成分在其中。雖然淘寶上一些標品類產品可能不需要試穿，直接看圖購買也很容易獲得銷售轉化，但是對於某些品類（比如設計師品牌等），無法通過圖片直觀感受，所以線下體驗環節不可或缺。下面可以請嚴明總具體介紹一下，LOOKNOW轉型專注於線下之後，想給消費者提供的價值主要是什麼？

嚴明：

我想說兩個比較有意思的小故事。不少人比較疑惑我為何會突然從做互聯網轉到線下做服裝零售的苦生意，其實是因為我的母親就一直從事服裝零售行業，做了30年，到現在70歲了還在做。

今天我的母親做了很多品牌服飾的代理商，我們也會開玩笑說，她這樣也叫買手店，自己去選貨，把不同品牌的貨放在一起，所以可以將她也理解為是最早階段的「買手」。而買手需要在當時的特定時間點的線下區域能夠領先於你的受眾，幫助她們去做精選。

今天我們所熟悉的買手店可能更高端，可能意味着你的形象、貨品、設計、客戶感覺更高大上，但其實背後邏輯是一樣的。在當下，服裝品類一定是線上退貨最多的品類，因為客戶主要關注到手之後衣服是否合身以及是否好看。

雖然很多線下服裝小店逐漸受到線上衝擊，甚至可能會被咖啡等新興業態取代，但縱觀一二三線城市，不論是在線下街邊店，還是在Shopping Mall百貨，女裝零售還是占到零售的最大體量。由此可見，這個市場在線下還是一個巨大存量市場，這個存量市場會有行業內的結構性興起。這是第一個我們自己看好的機會。

得益於我們做了三年LOOK，不管是做App做小程序，還是通過很多KOL去做分銷分發，我們得以看到大量線上用戶的行為。當他們去做更非標的消費選擇時，當她們去做和時尚流行趨勢、季節性相關的選擇時，用戶對線上體驗的綜合滿足度還是很低的。然而他們卻能夠在線下店裡看到、觸摸到貨品，以及到試衣間試穿貨品，由此收穫對自己美的自信，或者他人的稱讚。在我們看來，至少未來5-10 年，在線上技術沒有根本性突破的情況下，這種愉悅感和滿足感其實很難被替代掉。

【攝影：朱迪@AGENT PAY】

Daniel：

對於服裝零售以及時尚消費來說，電商雖然能解決一部分問題，提供了一些「多快好省」的價值，但是我們也看到了，線下消費里有很多東西，是線上完全無法替代的。所以我覺得我們在討論一個零售業態時, 傾向於去討論人、貨、場三個方面。

下面我想和你們先聊一下關於「貨」方面。我們LOOKNOW提供的貨和其他地方的貨，有哪些地方是不一樣的？另外僅僅是一個服裝買手店的話，我相信各種小的服裝買手店都有自己的特色，但如果我們要做成一個像LOOKNOW這樣的大的連鎖，那我們在選貨上面有沒有什麼獨到地方？

嚴明：

既然我們稱之為「buyer機制」，那它一定有一個很重要的精選邏輯。其實今天在我看來，精選就是一種用戶價值。在某種程度上，因為用戶面對的信息太無限了，所以誰能夠幫用戶更好做精選，誰就能離用戶更近，占領用戶心智。

在貨品上，因為我們一開始做了三年線上，帶着全球設計師品牌電商的時尚背景，進入到線下零售，其實有比較大的優勢。

一方面，我們當時已經和很多全球最好的設計師品牌以及網紅品牌，建立了比較深度的一些合作；另一方面，我們當時也是很多全球大電商的中國主要分銷商，所以能夠通過分銷過程掌握很多數據，比如哪些品牌會受中國消費者關注的，會被其點擊、瀏覽、加購物車，最後做轉化。

另外，我們也很高興和黎貝卡等中國頂尖時尚博主去合作，他們可以算作我們的分銷渠道，他們本身是就是有影響力的人，本質上也可以理解為某種意義上的「買手」。因為他們一直在關注時尚圈的流行趨勢、關注時尚行業。本質上，他們的很多選擇其實代表着未來方向，這是他們作為influencer（意見領袖）能夠去影響別人的一個基礎邏輯。由於他們的關注者也是相對更關注流行時尚的城市消費用戶，所以我們通過跟influencer的合作，也會看到什麼樣的流行趨勢、什麼樣的品牌，已經在更時髦、更關注時尚的人里開始流行。這些趨勢很可能再過兩到三年會在一個相對更大眾的市場裡被鋪開來。

我們進行了三年用戶分析，發現了許多關於退貨的痛點，比如買回來的衣服不合身，卻不方便退，由此便產生了大量真正消費決策需要的價值，而線上模式只能覆蓋一部分的用戶價值。和中國已有的買手店、集合店不太一樣，我們一開始就完全帶着線上的思維和對數據的整體分析進入線下市場。進入線下前定好價位帶、定好人群、定好品類，換言之就是把線上關注度最高、可能銷售轉化率最好、同時各方面品質上都很過硬的品牌轉移到線下去，這樣一來成功率非常高的，可達70%-80%，因此線下 也一樣非常成功。

Daniel：

他們很多買手店都是基於店主的個人品位，而我們則基於數據去選擇款式，就相比那些買手店更為系統化、規模化，成功率也會進一步提高。

Daniel：

Lily前面也提到了，我們線下場比較獨特。我們講零售，免不了要聊到關於流量這方面的一個問題。我們是基於線下，那我們「場」的特點是什麼？包括我們的選址考量？最後這兩者結合到一起，對於我們流量的影響是什麼？我也想聽聽嚴總是怎麼想的。

嚴明：

「場」本身其實是流量和用戶體驗這兩者的加總，流量中也有包括質量因素。在買手店領域，我們區別於行業里原先一些玩家的做法，比如國內比較少有我們一樣一開始就進主流商場的。

在商業，A階是大馬路，B階是在後面，更強調調性。我們和很多買手店的根本性區別，就是我們認為，城市女性未來的主流消費會是對設計師品牌的消費。這是我們的一個基本判斷，我們是沿着這個基本判斷去推進，因而入駐主流商場的。如果當時把它定為小眾消費，那現在就應該在一個相對更小眾的地方去呈現它，否則就會違背剛才里談到的商業邏輯。

我們三四年前開始做行業開墾工作，很多人不理解，包括商場其實一開始也不理解。其實今天我們這樣的方式已經越來越被認可，集合店、新的設計品牌其實已經逐漸開始進渡到這種主流的商業體裡。

我們只入駐兩種地方，第一是最主流的商業體，地標性的商業體，第二就是最活躍的街區，而且我們希望儘量選擇沿街店鋪。回到剛才談到的商業邏輯，租金是和形象、流量相適配的。當你判斷一線城市的消費用戶，會快速把這類消費選擇變成主流以後，你就敢去核心商圈/商業體去做消費決策動作，因為你可能有比行業相對更高的轉化率/客單價。

除了流量以外，我們也很關心用戶，或者說和你形成更深度關係的群體。所以LOOKNOW不僅要在核心商業體/核心街區，而且一定要有和別人不同的表達方式，包括門店形象設計、整體內容展示。當面向年輕人時，需要和傳統進行一些隔離，才能以此來建立在年輕人心中的認知，占領用戶心智。我們的線下品牌，從原來很中性的「LOOKSTORE」，到如今具有強烈當代感和當下性的「LOOKNOW」，已經讓它跟今天人們的愛好、風尚貼得更緊了。當然還要致力於領先當下的風尚，要使幾年以後自身也不會過時。

總結而言，我們想要在最好的位置，建立不一樣的表達。之所以一定要儘量沿街，有幾個原因：第一，有獨立的形象，這帶給用戶的認知是不一樣的；

第二。有獨立的出入口，這意味着用戶的消費是為你而來。雖然建立這個過程比較難，但它能夠加深用戶對品牌的認知上。在我們看來，如果希望和用戶建立更強的連接，就要給用戶獨特的品牌形象和品牌記憶，即建立用戶心智。

【攝影：朱迪@AGENT PAY】

Lily：

我其實挺好奇，就是我在LOOKNOW的數據里看到過，一個門店就可以沉澱1-2 萬的私域流量，轉化率和復購率很高，特別是復購率可以達到40%-60%。那麼咱們在激活人群/私域運營上有什麼獨特經驗嗎？

嚴明：

首先買手店有一個先天優勢，就是它是多品牌的集合店，那在我看來，本質上品牌店本身解決的是一個自內而外的東西，也就是它先建立品牌內核，然後你就不斷把這個內核去表述出來。

如果你希望觸及到一個相對大的人群，那你一定是從用戶視角出發，去建立整個商品的組合和邏輯。所以在我看來，買手店先天就應該高復購，如果你不能高復購，那也就說明你在觸及用戶的維度上做得不夠好。

其次優勢在於，我們既然是多品牌，也就意味着用戶可能有相對不同的風格，而我們都可以去覆蓋，因此照理而言應該有更高的復購。如果你的買手店還在通過不斷拉新實現盈利，則說明商業模式有問題，或者在用戶價值上覆蓋不夠。至於我們的核心優勢，就是我們有很多品牌，有非常多的SKU和風格，具備快速上新的能力。

關於私域，我們的定義會更寬泛一些，我們更希望把其定義為「朋友圈雜誌」。因為我們更多是把朋友圈和群作為我們的核心，而不是把個人會話作為核心。在我們看來，個人會話本質上是在解決消費需求，但朋友圈和群則是在解決內容需求。我們有內容中台和門店部，分別負責創造內容，辦公室大概有3-4個人，負責創造商品內容、圖片視頻。它其實是個雜誌化的邏輯，用戶是被內容吸引到進入我們更多的場景。我們通過廣播式的內容發布，建立一個和用戶比較高效的內容連接，之後再去反向喚醒用戶。作為一個買手店，我們的優勢在於可以做內容發布，可以持續把自己雜誌化，所以也可以把我們的私域運營理解為是一本時尚雜誌。

Daniel：

我們在一個城市裡面，會看到很多家LOOKNOW的店，店的面積有大有小。那你覺得在一個城市裡面， LOOKNOW的店的大小是怎麼去搭配的？店和店之間的關係是什麼？

嚴明：

我們現在覆蓋了北京、上海、深圳、南京、成都、武漢，基本就是所謂的超一線和一線城市。上海有着我們一半的門店，現在大概有 7 家，其他地方基本上都是一家店，也被我們稱為「城市旗艦店」。

我們的選址邏輯一般就是覆蓋核心商圈，儘可能拿到能夠直接面向用戶的街道位置。大小大概在600平左右，可以把60-70個品牌做一個相對完整的展示，並且給用戶一站式的購買體驗，又同時能覆蓋比較多的場景和風格需要。

我們在上海的布局邏輯則因為以下兩大特點而與其他城市有所不同，更適合嘗新：第一，上海的成熟商圈很豐富；第二，上海有風貌區（前法租界），在我們看來是成熟的零售商業區域。加之我們的總部和團隊都在上海，所以我們覺得這是一個特別適合做新實驗的地方。通過這些不同空間，可以去觀察到一些新業態/新風格是不是在快速成熟，在線下是不是有新的大市場？很多新的風格其實在改變城市用戶的消費習慣、着裝習慣，甚至是改變很多生活的屬性狀態，你必須要去擁抱它。

【攝影：朱迪@AGENT PAY】

Daniel：

你會發覺一個特點，就是有些獨立連鎖，他們把這些核心元素從傳統購物中心裏面抽離出來，讓自己變成一個「目的地」。關於服裝這一塊，我們可以把這種需求抽離出來，用我們LOOKNOW的品牌去把它做得更好，變成一個城市用戶的目的地。我不知道在你看來，這個邏輯是不是比較說得通？

嚴明：

我覺得剛才談到的，其實是通過新的品類和內容，去重新構建一個流量和消費的關係。而關於線下，我則有幾個看法：

第一， 對於主流消費來說，如果過去這麼多年沒有，那麼「未來會不會有」可能是一個很大的問題；

第二， 今天我們去看線下很多新流量邏輯時，會發現一個問題，如果你連同店同比的數據都沒有，沒有通過16-18個月的周期去看業態，基本上很多偽命題就會出來了。

Daniel：

因為疫情，不管是成熟企業還是初創企業，零售行業、消費行業多多少少還是受到的疫情衝擊。您對這件事情是怎麼看的？可以結合LOOKNOW本身情況。

嚴明：

首先必須要坦率承認，疫情對LOOKNOW或者類似的在線下占比比較大的企業來說，是非常大的一個衝擊，LOOKNOW離完全恢復還有很長距離。我們此前高度看好上海，把我們50%的資源精力放在這裡，這裡曾經收入大概占了我們收入的40%。這種門店的集中導致5月份疫情發生時，全國14家門店只能開5家，因此影響非常的大。加上很多倉庫也在上海，轉戰線上都沒辦法進行。

那我覺得對於創業來說，這沒辦法，哭歸哭，眼淚一擦還得幹活。疫情期間，我自己讀過的兩本書令我印象很深，一本是納西姆·尼古拉斯·塔勒布的《黑天鵝》，之前讀時的感知沒有什麼特別，這次讀則感覺身臨其境。在這種形勢下，作為一個創業者，一方面好像覺得自己很難通過風險意識和對周期的判斷去預防，一方面又覺得你的判斷、能力以及公司綜合壁壘還是會有作用。

Daniel：

怎麼理解去中心化？

嚴明：

在我看來，就是不能讓收入過於單一，因為你不知道風險會從何而來。我覺得對一個企業來說，今天需要違背一些原來的邏輯，比如專注。如果當初上海只占我們業務的25%，可能疫情的打擊就不會這麼大。雖然我們是一家從線上轉到線下的公司，但線下就占到了85%左右的比例；如果線上能占我們業務的30%-40%，將會更理想。

我們這段時間在線上做了很多努力。我們在重新調整我們整個收入結構，希望今年年底，我們能把收入結構變得相對均衡，並且接下來短期可能不會再在上海布局了。

Daniel：

最後一個問題，想和嚴明聊一聊，比如簡短暢想一下，在你心目中，LOOKNOW偏中長期會是一個什麼類型的企業，或者是你自己一直想奮鬥的情況？我覺得可以聊一聊，這樣大家的認知也會更清楚一點，LOOKNOW以後會變成什麼樣？

嚴明：

我們一直希望，它跟中國的城市化進程、美的進程、文明的進程這種大方向是同步的，更具體來說，我們其實是希望，LOOKNOW變成城市時髦女性的一個首選平台，在我們看來，那它應該包含兩個部分：

第一，我們的集合平台是我們的核心部分，而且不一定只有線下。

第二， 在我們看來，在中國的發展過程中，一定有大量品牌崛起。這種品牌有兩種，一種是海外的新品牌、網紅品牌、設計師品牌的湧入，變成越來越主流的消費選擇；一種是隨着中國本身設計力量、研發力量的變強，一定會崛起一批新的好的設計師品牌、女裝品牌，那我們希望跟他們共同成長。

我們希望自己能變成一個品牌管理公司，可能會孵化、聯合或者代理、收購海外的一些優質設計品牌，包括中國的這類品牌，單品牌在我們看來還有很長的成長空間。我希望三到五年以後，對我們的消費用戶來說，無論是進入線上平台還是線下場景，要關注今天新的流行時，第一想到的一定是LOOKNOW。