鑽石舞台

在此前的GGV OMEGA課外班中，我們特別邀請到了在SaaS領域擁有十年創業經驗的三位嘉賓，由GGV紀源資本投資副總裁朱剛擔任主持人，一起探討SaaS行業的創業歷程。

群核科技（酷家樂）聯合創始人兼CEO陳航，智慧芽創始人兼CEO張濟徽，蓋雅工場聯合創始人兼CEO章新波。通過本次近萬字的分享，相信大家可以從他們的經驗和思考中收穫頗豐。

我想請三位創始人回憶一下，自己當年第一個客戶是誰？如何拿下那個訂單的？

我是拿着我們國內開發的產品到新加坡，遊說了我的母校，所以我的第一個客戶就是新國大，至今仍是我們的客戶。

我非常清楚地記得我們的第一家客戶是在2019 年臘月二十六簽下的，我們的銷售合伙人拿着合同來到上海阿爾斯通（上海五號線和七號線是他們建設的）辦公樓，對方總經理簽完字，蓋雅工場收穫了成立後的第一家客戶。當時收到短信，激動得差點眼淚掉下來。在這之前，我們承受了巨大壓力，創業前三個月一直沒有開張，沒有談下一個客戶。眼看着下一年的第一季度又是行業淡季，成單的可能性很低，就特別愁。覺得會不會剛創業就失業。（笑）

對當時的我們來說，簽下阿爾斯通不僅幫我們撐住了一口氣，更重要的是，拿下了一個世界500強公司的標杆客戶。在To B領域，行業經驗和標杆案例的打造相當重要，是客戶選擇供應商時考量的重要依據。我們也非常欣慰，十幾年了，阿爾斯通現在每年還在續費，依然是我們的客戶。

酷家樂「十秒渲染」的功能，起初是我們純構想出來的，沒有行業對標，關鍵產品也不成熟。早期投資人也不看好，覺得從來沒見過，甚至在美國也沒見過同類產品，好奇為什麼中國可以做出來。

我記得我們是在創業一年三個月時，我們拿下了第一個客戶。但這個客戶不是直接使用我們的產品，而是拿我們的產品去融資。我覺得很好，至少有人認可我們的想法和產品。我記得那天是周五晚上，客戶當時給了我們八萬塊錢，讓我們激動萬分，因為這意味着有人為我們的想法買單了。

第一個訂單對每個創業者都有特殊意義，所以每個人都記得很深刻。大家都是從第一個訂單起步，才慢慢變成比較大的公司。我下一個問題，是想跟在座三位創始人聊一下，如果把你們這十多年的創業歷程分為幾段，你怎麼總結？（比如以何時為時間點劃分創業前期、中期、後期，不同經歷中對創業的想法有何變化？）

不同時期，我們核心看過三個指標，對應了公司發展的三個階段。

創業之初，我們只關注MAU（即用戶周活躍度），不關注賺錢。那時候我們不知道什麼是SaaS，我們只是一個互聯網公司，因為那時只有互聯網公司可以融到錢。我們三個創始人都是技術和產品出身，比較重視技術創新，我們也形成了PLG模式導向的SaaS公司（備註：2013~2017年，酷家樂是完全的PLG導向；2018年至今，酷家樂是 「PLG+SLG」模式結合）。

第二階段，我們開始關注ROI（即資產回報率），公司要生存發展就需要賺錢，C端有口碑有用戶基數，但是商業模式跑不起來，就要跑B端，要考慮投入產出。兩三年時間裡，我們找了一系列渠道，一旦發現哪個ROI比較高，就投到死，然後再到其他渠道做ROI。

第三階段是NRR（即收入淨留存率）。一個SaaS商業模式的公司，不能只關註銷售，還要關注客戶用不用得好工具；第二年有沒有續約合作，以及續約金額，要真正構建起客戶成功體系，包括客戶成功的SOP流程，包括KA體系等等。我們現在基本是超過100%的NRR（備註：2020年，群核科技大客戶淨收入留存率為130%）。

當然，我們一開始看MAU，後來看ROI，再到現在的NRR，我們做企業同時期會關注多個指標，而不是只看一個。

從公司方向看，我們沒有變化，但過程中做了不少選擇。如果從三個階段來看，早期第一階段是一個純粹活下來的狀態。最開始我們做軟件是傳統的OP模式，那時幾十號人做出兩千多萬的收入，在蘇州生存壓力不大。到一定階段以後，我們發現公司業績增長趕不上員工對薪酬增長的要求。那時候我們的認知不全面，從沒想過利用資本和槓桿撬動，都是自己投錢自己發展。

第二階段我們才開始真正選擇模式迭代。那時真的有一些戰略全面性思維，花了一年時間，把賺的錢又投回去試了一年SaaS，了解這個商業模式的持久性和長期性，開始到外面拿錢。進入SaaS以後，不管是推出新產品，還是進入新產業，我們團隊都花費了大量精力思考，這個過程中這個模式的持續性。

現在第三階段，隨着公司體量和人員規模越來越大，組織建設讓我感受特別深。從創業時候的精幹團隊，到現在覆蓋全國多個區域甚至海外、年齡上老中青三代同堂的更龐大隊伍，大家的驅動因子不可能一樣，針對不同團隊，不同區域，不同的人，驅動因子都有所不同。所以今年我們強調打造「有創業精神的職業化組織」，我自己從單純的業務視角上升到組織視角，怎麼樣充分發揮組織的力量，這是我個人關注的三個階段的變化。

前面幾年我們是嬰兒小孩期。剛開始感覺各方面都很美好，後來發現世界和自己想象的完全不一樣。當時我一畢業出來就創業，根本沒有任何職場經歷。因為在美國待過，看過谷歌、Youtube等，覺得創業很棒很酷，所以前面幾年士氣高昂。後來就像是少年期，有很多衝勁，也犯了很多錯。現在是青年期，會開始三思後行，有很多東西打死也不能碰。但是現在內心的情懷還是有，還是想干一些事情。越到後期越在想人性的東西，包括組織文化也是由我負責。我們的行業方向比較明確。

下面問一個行業性問題：大家十年前都不知道什麼是SaaS時就開始做SaaS，這十年過來，我們也一直在投SaaS，想跟三位討論一下，和美國的客戶付費意願、接受度等等相比，大家覺得中國的SaaS挺難，但看這兩年的客戶變化，大家覺得按年付費、公有雲部署等等不斷被客戶接受了，這個核心驅動因素是什麼？（是客戶需求發生了變化，還是我們做出了更好的產品讓客戶產生了變化？）

我們屬於非典型SaaS，本來就有不少萬人以上的客戶，但今年我們發生了一個很典型的例子。一家超過 20萬人規模的大型綜合性快遞物流服務商，我們在服務他們，他選擇SaaS公有雲，把20萬人交給我管，這個難度非常大。我在思考20萬人的公司為什麼也會選擇SaaS，從中我看到這幾個點：

一、管理有大量的標準化商業化成熟共通的部分。企業管理者越來越接受一些標準答案（比如財務管理，人力資源管理，績效管理，後端管理），隨着市場競爭越來越透明化、扁平化，相對壟斷優勢被不斷打破，這些已經流傳了百年的管理理念體系，大家越來越理解，國內外的管理是相通的，這樣他會選擇標準的商用軟件，而不是什麼都自己造輪子，這是大家理念上突破的一個點。

二、管理者的代際變遷。我現在經常和同事說，你們可以先和老闆聊，看他多大年紀，如果85後，選擇SaaS基本不會有太大問題。因為這些人對數字化、對管理優化、對年化付費的擁抱是越來越天然。

三、企業自己的IT 更加關注核心業務而將核心業務之外的交由供應商負責。諸如前面我們提到的這家20萬人的綜合性物流企業，他們自己的管理足夠複雜，導致他的IT部門、數字化部門專注在自己的主營業務數字化上，類似人力資源、財務等等的數字化已經不願意自己管理，而是交給供應商干。

我們一萬人以上的客戶非常多，一萬人以上的客戶選擇SaaS的比重，在企業管理領域內、業務管理軟件內，我們在全中國的比重是最高的。這幾年比重越來越高，我覺得還是前面這幾點的原因。

我們行業也是這樣，國外在知識產權、情報分析方面比較成熟。然後我發現過去三年，國內很多企業這方面的意識和需求都有了提高。可能也是環境推動國內企業家一定要布局知識產權，尤其是想要出海的，不把這個搞定不行。我覺得一方面有大環境因素，另一方面的確和80後有關，他們更加國際化，更加注重知識產權，跟他們說基本是OK的，沒有說不行的。

說到SaaS之路，我們的切入點是做了一個能幫企業賺錢的工具產品。賺錢對於企業是較為迫切的需求，且工具是確定性比較強的。過去三到五年，我們看到一個比較好的趨勢，大家的付費意願有很大變化，這是大的趨勢變化。底層邏輯是市場需求在先，然後產品越來越匹配，就可以逐步吃好這個市場。另外，因為我們是一個偏垂直的行業，且產品研發積累比較深，不太容易被國內巨頭用免費或低價替換和衝擊。所以要找到一個不太容易被巨頭衝擊的細分領域，做深了以後就比較健康。

過去你覺得來自投資人最大的幫助以及最大的壓力分別是什麼？

我見了很多國內外投資者，都會強調自己有很厲害的投後團隊，事實上我們在投後服務和投資人之間的配合還相對比較少，感覺沒有完全用好。在品牌上，我是希望有些人可以給我一些幫助，可以一起探討一下。

我們是GGV的被投企業，說話還得要小心一點，但是一定要說真心話。（笑）。這幾年我們聽到不少投資者說，我們給你錢，有很好的投後，我們有很多很好的客戶，跟你互動聯動。一般說要給我輸送很多客戶時，我就基本停下來了。我需要客戶，但是我覺得一方面是客戶不會受投資者影響一定選你，另一方面就是，如果我還需要投資者給我找客戶，說明我能力不行。

我認為投資者還是要給一些行業更大層面的觀察，一些中長期思考，以及領域之外看不到的東西。有時候創始人到一定階段就是認知變化，我自認為光靠我自己關在屋子裡想，是沒有辦法變的，只能跨界學習或者跨界碰撞交流。GGV的活動就非常好，對創始人有很多認知改變，這是我比較大的感受。說到壓力，我覺得壓力主要還是自己給自己造成的，客戶給你壓力，團隊給你壓力，在我的比重當中，投資者帶來的壓力反而是最小的。

我覺得GGV給了我們挺多幫助，最大一點是剛才章總說的認知升級。我們是14年拿了GGV的融資，那時我們管理上是三個創始人共同決策，覺得重要的事情共同決策，信息量更全面。GGV建議我們分工，於是我們試了一試，後來發現的確分工更好，大家各自有明確負責的部分，特別是公司大了以後很有益。後來我就發現，這麼簡單的道理，當年卻不懂，這就說明投資人會看到很多我們看不到的東西，也可以看到更遠階段公司的樣子，然後提前告訴你這些信息。你不一定馬上就用它們，但是你以後可能會用到。我覺得我們公司比較幸運，處在一個穩步增長的過程中，所以投資人的確沒給什麼壓力，因為你慢慢上去，他們也不會給你什麼壓力。

你們覺得創業十多年來，最開心的事情是什麼？有沒有什麼自己覺得特別有成就感的？以及踩過最深的坑是什麼？

最開心的事情，是真的有客戶說，你的產品很好，我是你的鐵粉，這對我來說是最有滿足感的。其他踩過的坑，我剛剛分享了，我們整個公司文化可能有些西方，相對簡單直接，整個團隊凝聚力最差的時候，就是最糟糕的時候。

說兩個我覺得比較開心的。一是每次進商場看到客戶的品牌，會覺得很親切；二是說一個小事情，我們團隊當中有一個小主管去年結婚，我們公司去了一小撥人。新郎很激動，因為他中間離職了，後來回到公司後我還給了他一些期權，他對我們公司一直充滿感激。婚禮現場，他帶着親戚朋友喊我們公司口號，那一刻我就覺得特別好玩。

崩潰的時候還是蠻多的，主要是客戶的一些狀況。我們的產品即時性需求非常強，比如中國全國就一個時區，早上打卡全國員工的時間就集中在那一個時間段，之前有一次一個客戶使用我們的系統，非常緩慢，客戶面臨巨大的壓力，非常崩潰（比如早上八點，公司所有員工都堵在門口）。再早期，我們剛開始做APP，有時候宕了，壓力也非常大。我們是那一秒就必須發生，必須把數據拿到，必須使用，這是非常致命的，也是壓力來源。相當於天天都在雙十一，所以這就倒逼我們必須「搞得定」。

開心的事是，之前是我拉着團隊在走，大家似懂非懂地跟着我做，後來他們很積極主動地把事情做好，就變成團隊推着我走，我就在那邊看看就好，那一刻我很感動。

說坑的話，我覺得招高管還是要認真。萬一哪個高管沒招好，後面會產生不小的影響。我有好的和不好的招募高管的經驗，好的是要招你喜歡的人，而不是喜歡你的人。

各位有沒有什麼方法論可以和大家分享（比如招錯了一個高管，組織的價值觀出現問題，通過什麼實踐克服了這些問題），有很多創業時間不是那麼長的CEO，可能還沒有面對這些問題，也想聽聽以後怎麼處理。

說不上是方法論，如果說這些年對我來說最痛的，那都是「人」（團隊）的問題。產品可以從邏輯上思考，但這個人如果搞不定，自己也會很痛苦，我和智慧芽聯合創始人關典就經歷了很多。那時我們倆剛剛從校園出來，都覺得自己是最好的，各種僵持，鬧得不可開交。但因為我們有一個信任，不管發生什麼事情，對方一直都會在。我認為，這其實是一種革命情誼的感情，有這樣一個團隊在身邊，不管大家能力怎麼樣，總能找出一個辦法。回過頭來看，對我來說最重要的，是有一個核心團隊陪着你走漫長的路。

第一是我們組織時間長了，企業時間越長，包袱會越大。這十來年，我們有一點原則，就是一直強調不固化，每年一大調，中間有小調。這已經在內部形成習慣了，到了十二月份，到了七月份，老闆就要開始調組織，這是必然會發生的，但是對事不對人。人事變動不是搞政治，而是根據過去的結果，判定適合不適合，或者有什麼新的機會點需要你，在觀念上減掉很多阻礙。

第二是我們的發展循序漸進。我們着重在客戶身上，分三種客戶：新客戶的增長，中間客戶的效率提升，老客戶的增值能力。這三塊每年有不同的對KPI的要求變化。從這三個方面入手，就會不停在組織裡面找相應增長（客戶增值，或者客戶效率提升）。我們偏行業化，我們因此也犯過很多錯，比如把所有都行業化，這樣反而導致效率下降。所以我們現在的邏輯就是把客戶分為三個階段，針對三個階段的目標組織不停變化。這是一個總體邏輯。

我分享一點關於組織上的想法。第一是我發現創始人是三個人的構成可能比較好，一開始我們是兩個人，每天晚上吵架，都覺得自己有道理，後來第二年第三個創始人加入就很好了，更容易達成共識，儘快去做。這是我的經驗。

第二是我覺得任何一個人都不完美，特別是創業公司里。你必須先信任他，才能把他帶起來，但是你可能同時也很不滿意他，甚至想換他。這就是為什麼要招你喜歡的人，而不只是喜歡你的人，因為前者的信任會逐步累加，而信任才是業務溝通和事情做起來的前提，而不是能力。我覺得這個是蠻有挑戰的事情。

第三是戰略。這兩年我們越來越覺得戰略必須要做，可能跟這兩年的經濟形勢，國際形勢風雲突變有關係。我們現在也開始開戰略會，做系統分解。我覺得戰略是很有意義的，這個戰略包括人和事，事也要匹配人。當然這個也在學習過程中。

下面是現場Q&A環節，同樣乾貨滿滿。

請問一下章總，你們公司一年一大調，年中一小調，這對很多創業公司來說是很難做或者不想做的，你們這麼做的背後邏輯是什麼？

很多時候，年初制訂的戰略、政策、規則，經過半年或者一個季度的檢驗以後，你發現是有問題的。如果按照我們全年指標到年底再調，就來不及了。我們曾經也試過發現不對立馬就調，結果還是不對，所以我們就自己給自己定一個政策。我們先運行兩個季度，不斷總結，再到新一個月時，大家集體反思，再進行調整，這樣做出來的決策準確性反而更好一些。

這背後是不是有你們公司底層文化的基因，或者你們共同創業的高管帶來一定的衝擊。

其中有我們的一些特殊性，因為我們幾個合伙人，大學畢業後就一起工作一起創業。截至目前，我們已經創業十來年，工作已經接近二十年，整個默契度很高。創始團隊之外的高管，一般是經理層、總監層做上來的，這一類默契度比較好。還有一類是專家，有一些甚至曾經是我們的對手，之前在市場上打仗打了七八年。雖然沒有在一起工作，但是線下交流也很多，了解彼此狀態，來了以後適應也很好。我們幾乎沒有發生高管的流失。他們來之前，我們已經在商業合作和商業競爭上幹過很多年，大家都很熟悉彼此的人品、價值觀，信任這個底層是在的。我們的調整是為實現組織目標的，而不是說調了就不讓你幹活了。每個人都有優劣勢，我干不好，那你就來補我的位置干。

說到組織架構調整，公司裡面的人員有研發和業務人員，是所有人都這樣調整嗎？

我們研發人員動得比較少，動得比較多的是在產品技術支持上不斷往客戶靠。但是基礎架構組和產品組相對來說沒有太大變化，只是有新的產品進來以後，會增加新的不同組。動靜比較大的是銷售、交付和服務，有時候是職能型的，有時候是行業型的，有時候是區域型的，就是不斷調整，找到更貼近客戶的更高效的方法。我們內部說是增長、增效、增值三個維度來做，大量的管理者薪酬裡面都有這三塊，這個和收益綁定，會和人性有一個掛鈎。

現在有兩個考核方式，一個是KPI，一個是OKR，這兩個是很矛盾的，你們怎麼看組織的績效？

我們也是很多樣化的，比如我們的研發有點偏OKR，但是獎金是從交付客戶後收到的錢裡面拿出來的，我們也沒有找到特別完美的方式。從創始人角度來講，希望一目了然簡單直接，但是我們現在是各個中心和事業部，還是會不一樣，有一些事業部是直接分利潤的。我的產品很成熟了，你們在公司平台創業，我們五五開，賺的錢你們團隊拿走一半，剩下的公司一半。但不是所有團隊所有人都能分得那麼清楚。

因為銷售和研發不一樣，銷售會說是你的研發不到位，所以我的KPI不能達到，會不會有這樣的情況？

大家一定要在一個碗裡吃飯。我們現在研發、實施、後端的獎金一定是從銷售端出來的，前面幹得好，後面的蛋糕才大，這個錢是大家一起分的，幹得好，大家都多分一點。

我們也類似，我們有一個總包，如果銷售做得好，會有一個基數，會有影響的。

幾位都提到擴張過程中對內提拔和對外招募，這個對內提拔就有一個問題，多數人從基層到一線經理，再到二線經理，這個過程都有一個不適應期，有的人過不了不適應期就掛了。你們有沒有一個經驗值判定這個不適應期？因為這個事情還挺有挑戰的，到底給他更多的時間再判定他不行，然後從外面招人，還是說不斷給他時間。

我們最近在這個事情上犯過一些錯誤。以前我們內部提拔，很多時候是我覺得他行，我就派他去。後來我發現這有巨大問題，所以我們最近改了一些方式，明年可能會搞競聘上崗，讓他想明白自己能不能幹這個事情，讓他自己承諾能把這個事情干好，而且一定會把這個事情干好。

以前我們覺得這個事情你能夠干，一定能行，但他自己內心可能不一定會覺得自己能幹，而是覺得是老闆讓我乾的。我覺得每個人都有足夠潛力能把一件事情做好，只是要看有沒有驅動到位。很多時候做不好，不是能力不行，而是自己沒有把潛力發揮透徹，這是我們在組織匹配和人性上的考慮不足。

我補充一下，我們是儘量內部提拔，如果有一些內部沒有能力的（比如我們找一個CFO），一看就是絕對不可能做的，我們就在外面找。還有我發現內驅力很重要，如果一個人很想干，就算他沒有幹過那個事情，他干成的概率也更高。

我們招的一些高管，文化和理念上會有差距，是選擇留下這樣的人，還是說我要用統一標準要求他？

有時候我們招聘以後，短期內看起來業績好，長期還是損害公司文化，這個業績最終還是會被影響。現在回過頭來看，真的是要找文化理念契合的人。

我一個人判斷一個人的價值觀比較難，我會找幾個聯合創始人，我們的老員工，讓他們感覺一下，如果他們都喜歡這個人，我覺得會比較好。