沒有企業不想贏，不想打勝仗，而軍隊的目的就是打勝仗，向軍隊和戰爭學對抗、學管人、學帶團隊、學戰略，更直接更顯成效。北京大學國家發展研究院管理學教授、BiMBA商學院副院長宮玉振教授長期深耕管理與軍事研究，來自商學院和企業實踐的緊密結合，把當年金戈鐵馬的戰場，變成如今商學院學習如何打勝仗的課堂。宮玉振新著《鐵馬秋風集：企業如何向軍隊學打勝仗》出版之際，筆記俠對話宮玉振教授，以下為訪談內容整理。作 者：宮玉振北京大學國發院管理學教授、BiMBA商學院副院長
戰略，是基於長遠的趨勢判斷，即現在做出的關於未來的決策。所以，戰略是長遠的思考，最忌諱的是贏了眼前輸了長遠，這是缺乏戰略思維的重要表現。戰略思維是一種長期主義，以終為始。要從未來看現在，要看十年、想三年、干一年。戰略性思考非常重要的特徵就是大局觀，即從全局來看。打仗中，最忌諱的是贏了戰役，輸了戰爭。戰略中最忌諱的是你盯着局部，忘了全局。所以，沒有全局意識，就不叫戰略。企業當然要以客戶價值為中心，但如何更好地滿足客戶的價值需求，就需要我們引進博弈或競爭的視角。在競爭的環境下，我們一定要明白，相對於對手的優勢才是真正的優勢，優於對手的策略才是真正的好策略。戰略就是選擇。選擇一定意味着放棄。只有其他方向的放棄，才能保證你的主要方向能夠得到關鍵的資源。捨得捨得，有舍才能有得，大舍才能大得。毛主席也曾說，要抓主要矛盾，和矛盾的主要方面。協同，即作戰的協同。要將你的整體力量充分發揮出來。上下級之間、前後方之間、主攻助攻之間、內外部之間，都需要做好戰略協同。能否形成協同的合力，就是戰略運作過程中關鍵的環節了。在戰略中，缺這5個中的任何一個部分，就不是完整的戰略了，或者你的戰略思維存在盲區。
二戰時期，有個著名的戰役叫敦克爾克大撤退。德軍對法國發起攻勢，切斷整個南部的法軍主力和北部邊境盟軍間的聯繫。當時40萬盟軍被三面包圍，敦克爾克成為其唯一出路。由於德國部隊連續作戰兩周，大量坦克出現故障，裝甲部隊實力遭到嚴重削弱。為了保護裝甲部隊作為未來的作戰使用，德軍的前線指揮官希特勒下達暫停前進兩天的命令，最後盟軍順利從敦克爾克大撤退。希特勒在這場戰役中犯了非常致命且無可挽回的錯誤——糾結。他的目標是猶豫、動搖的。因此，清晰的戰略目標才是第一位的。這兩個目的有時是矛盾的，當我們消滅敵人時總會付出代價。但有時，只有你消滅敵人，才能更好保存自己。如果希特勒的優先戰略目標是消滅敵人，即消滅盟軍的有生力量，他看到的是消滅盟軍極好的機會。這時德軍就會大膽地向敦克爾克推進，切斷所有盟軍的退路。但如果希特勒選擇的目標是保存自己，他就會感受到巨大的威脅。這時候他下達暫停前進的命令，就不足為奇了。美國前參聯會主席麥克斯·威爾泰勒曾給戰略學進行定義，戰略=目的/目標+途徑+手段，這是戰略的基本分解。戰略有三大要素，也就是解決三大問題，即要做什麼、怎麼做、用什麼做。首先我們需要知道自己的目標是什麼，用什麼手段、做什麼方案都是為你要做的事情服務的。戰略一定是圍繞目標去展開的，正確的目標選擇是戰略正確決策的第一步。若目標錯誤，你用再好的手段和方案都是無用的。目標的錯誤一定會帶來戰略的錯誤，目標的混亂一定會帶來戰略的混亂，目標的猶豫一定會帶來戰略的猶豫。最好的戰略，一定是以清晰的目標為導向。每個人都會有自己的心理弱點與盲區。我們在戰略思考層面犯錯誤，往往是因為我們並未真正清楚戰略目標，或想追求的東西太多導致目標過於多元。什麼都想要，一定是什麼都實現不了。一旦有了清晰的目標，我們就需要在該方向上果斷、大力地投入，最後達成目標。
過去的環境是相對穩定、可預期的，而今天的戰略環境是動態的、不確定的。這既是當今企業面臨的最大的挑戰，也是如今戰略環境最本質的特點。四渡赤水就是一個經典的不確定環境下制定戰略的案例。《長征組歌》中講，「毛主席用兵真如神」，講的就是四渡赤水。但四渡赤水並不是事前設計出來的，一渡的時候沒有想到二渡，二渡的時候沒有想到三渡，三渡的時候想到了四渡。四渡赤水是根據環境的變化不斷調整方案的過程，在運動的靈活之中不斷尋找機會的過程，是一個學習和試錯的過程。再放開看，長征亦是如此。長征一開始的不是要到陝北去，而是要到湘西會合賀龍、肖克的部隊並重建根據地。但是湘江一戰，蔣介石已經看清了我們的意圖。毛主席因此在通道會議提出，放棄到湘西去的原計劃。後來在黎平會議中明確提出，占領遵義，以遵義為核心重建根據地。但當大家到達遵義後發現，此處不適合作為根據地，這才決定北渡長江。於是有了四渡赤水，有了巧渡金沙江、飛奪瀘定橋、爬雪山，與四方面軍會師。但是與四方面軍會師以後發現，川西北也不適合作根據地。就在這時，中央和張國燾圍繞南下和北上的問題爭論起來。毛主席被迫率領一、三軍團單獨北上，在北上過程中依舊不知道去向在哪。直到甘肅的哈達鋪，才發現國民黨郵局中有報紙，報紙中有報道，才下決心到陝北去。無論是四渡赤水還是長征，都是在不確定環境下做出戰略決策。環境是動態、不確定的，但人的理性是有限的。不可能從一開始就能看到最後。所以，不能僵化執行事先的計劃，而是要根據環境動態的變化去適應和引導環境的變化。在這種環境中，唯一不變的就是變化本身，戰略必須彈性、開放、靈動、隨機應變。同時，我們可以在試錯和學習過程中找到創造自己的機會。決策的過程是一個探索的過程，而不是一步到位的過程。我們一開始的戰略最多是大的框架、大的方向和大的意圖，但你不可能將所有細節都看明白。四渡赤水就是通過不斷變化方向，在行動中找出自己的方向。但是變化的背後，又有不變的東西。四渡赤水是不斷調整作戰方向，但北渡長江、會合四方面軍的戰略意圖沒有變。長征過程中，雖然一直都在調整計劃，但尋找新落腳點並重建根據地的戰略意圖沒有變。戰術是圍繞相對穩定的戰略意圖去做變化的。這樣一來，戰術層面雖然是不斷變化與調整，但戰略意圖相對穩定，戰術的變化不會變成戰略的漂移。同時，你只有在戰術層不斷根據環境靈活變化，才能更好的適應環境的變化，並更好地實現組織意圖。同時，戰略意圖是相對穩定的，長遠也會根據形勢變化調整。比如到四川會合張國燾，是相對穩定的戰略意圖。但到了四川發現不適合也必須要調整。在階段性的戰略意圖背後，更重要的不變因素是組織的使命、願景和價值觀。四渡赤水和長征都很苦，剛下令士兵往左，突然就被會要求往右。在四渡赤水中改變了十多次方向，都是士兵用腿跑出來的。士兵中也會有質疑，甚至抱怨。但是他們在執行命令的時候從無任何折扣，就是因為共產黨軍隊的政治目標和追求從來沒變。四渡赤水雖然很苦，但所有的探索和痛苦都是為了實現更偉大的目標和事業時，不斷調整也就是可以接受的。第二，中期的階段性是相對穩定的戰略意圖。它可以調整，但最核心的不能變。第三，最基本的是眼前的行動，即迅速適應環境的變化。不變中有變，變中有不變，這就是不確定環境下的好戰略。這個戰略模式與《易經》中的易的3層含義非常相似——變易、簡易、不易。變易，即戰術層是變化的。簡易，即戰略意圖相對簡易，它最大的好處是可以讓你看問題時有清晰的框架。不易，即核心的使命願景價值觀。亞馬遜的貝佐斯曾問大家，在如今不確定的環境下，大家都在談論變化的東西，卻沒人思考不變的是什麼。組織的使命、願景、價值觀就是不確定環境下戰略最核心的不變的要素。很多企業面臨的最大挑戰是，我們不能改變下屬行為，他們也不相信企業的價值觀，這樣的價值觀是毫無價值的。偉大的組織，一定有偉大的價值追求，但這個價值追求但其一定要落到實處，不能是空的。不能被下屬接受的價值觀是沒有價值的。如何讓組織的目標和個人的目標結合起來？歷史上共產黨的軍隊做得非常好。共產黨的使命、願景是實現共產主義、建設新中國。但在共產黨的軍隊中，普通的士兵大部分是農民，連字都不認識，怎麼讓這批人認同你的使命、願景、價值觀？共產黨提出了「打土豪分田地」的口號。農民最大的需求是什麼？土地。誰能滿足土地的需求，農民就會死心塌地跟你走。「建設新中國」這個偉大的願景，和「打土豪分田地」這個的具體綱領完美結合在一起，士兵知道為誰而戰和為何而戰。這樣，組織目標和個人目標高度一致。解放戰爭時期一場著名的戰役是孟良崮戰役。當時國民党進攻山東的部隊是45萬，華東野戰軍的部隊是27萬。但沂蒙山老百姓給共產黨軍隊送糧食、送彈藥的民工達到了91萬。一個老共產黨士兵在前作戰，後有三個老百姓在那裡保障。國民黨怎麼能不敗呢？沂蒙山區老百姓甚至提了個口號叫「毀家支前」，即把家給毀掉，也要幫共產黨打勝仗。為什麼？就是因為共產黨給老百姓分了土地。解放戰爭後期，仗越打越大，離解放區就越遠，兵力的補充，臨時從解放區徵兵根本來不及。為什麼這些人在國民黨的隊伍里不願意打仗？到共產黨隊伍里就願意打仗？很簡單，他們大多數也都是農民。一告訴他家裡分地了，馬上就接受了共產黨的政治理念。使命、願景、價值觀不應該只是管理者的自我期許，而應該是與組織中每個人的具體利益相關。這樣就可以讓每個人都知道自己是為組織的利益而戰，同時也為自己的切身利益而戰。好的使命、願景、價值觀不是從上往下壓下去的，而是從下往上提煉出來的。少數人是相信而看見，多數人是看見而相信。好的使命願景價值觀，一定要包括具體的與每個員工相關的利益，即讓員工切實看到自己真實的未來。比如華為的價值觀是艱苦奮鬥，同時還有一條，就是讓奮鬥者的利益最大化。這樣的使命、願景、價值觀，讓員工覺得真實可信，才能被大家所真正認可與接受，且改變大家的行為。在使命、願景、價值觀的背後，一定要有清晰的與人相關的目標和利益。使命、願景、價值觀要想落地，還要設計出有效的制度。曾國藩的湘軍就是通過制度的設計，將大家的行為真正引導到他想要的方向去。曾國藩的湘軍採用層層招募的招募制，大帥招統領、統領招分統、分統招哨官、哨官招什長、什長招士兵。湘軍的軍餉很高，士兵的待遇很好，很多人都願意當湘軍。但能否成為湘軍，取決於別人是否招你。因此，士兵會感謝給自己機會的什長，什長會感謝哨官。一直往上感激到大帥。上下的感情全部打通了而且曾國藩還規定，在作戰的過程中，任何一級軍官戰死了，他的部隊便就地解散，一個不留。所以，所有人都要拼命保衛自己的長官。只有保護好自己的長官，你才繼續有升官發財的可能性。保護自己的長官本來是道德的要求，但在曾國藩的這套制度設計下變成了最符合自己利益的行為，將道德要求和利益行為完全結合在一起。用企業管理的語言說，價值鏈和利益鏈完美結合在一起，這是湘軍能打仗的重要因素。由此可見，制度設計對組織的使命願景價值觀的落地非常關鍵。制度是改變人行為的東西，有不同的制度就會有不同的行為。而使命願景價值觀要落地，一定要經過制度設計這個中間環節。如今95後為主體，華為艱苦奮鬥的價值觀為什麼能夠落地？就是由於制度的設計。華為制度設計的出發點，就是要把華為打造成奮鬥者的平台。高工資、高福利、高壓力，從招聘到晉升到淘汰，就一套標準。願意奮鬥，就立即晉升。不能奮鬥，就立即出局。華為正是有了這套制度設計，才讓奮鬥變成員工自覺自發的行為。無為而治是管理的最高境界。但人的無為必須建立在制度有為的基礎上。若沒有有效的制度設計，你就開始無為而治，一定會亂套的。好的使命願景價值觀一定包括物質的內涵，而物質的內涵一定要通過制度設計的方式傳遞出來，這樣才能真正落地。使命願景價值觀不是虛的東西，虛了才能真正做實。同時，實的背後也一定會體現出虛的東西。
康德說，理性一方面是給自然制定，一方面也是在給人自身立法。好的企業文化等於給自己立法，每個人都願意遵守。自律帶來自由。當你遵守共同的自律規律，你就會做得更好。康德對於人性有很樂觀的期待。其實人性有兩方面，人有向善的可能，也有求利的本性，這是企業管理過程中必須把握的起點。人都有求利的本性，真正靠自律成就人生的，可能只有聖賢了。曾國藩是自律力極強的人，他成就了很大的事業，但大部分普通人做不到他這個地步。曾國藩厲害的地方在於他很清楚一條，就是他要做聖賢，但他不能要求別人跟他一起做聖賢。好的管理者會容忍人的求利本性，也會滿足你的個人需求和利益，但他會引導你追求更高層面的東西，並將求利本性匯總到對組織更有利的方向去。這就是私和公之間的辯證法，即利益和道義，他律和自律的辯證法。曾國藩的核心幕僚趙烈文曾講過，「合眾人之私，以成一人之公」。真正的管理高手，一定要承認人是有私心的。因此，我們要承認每個人有個人的目標。管理的價值就在於，把個人目標引導到一個方向並集中起來，從而推動組織目標的實現。所以，在管理中，私和公之間、個人目標和組織目標之間，並不完全是矛盾，做好了反而是相輔相成的關係。像曾國藩、左宗棠他們是有很高的理念與追求，他們要「衛道」，保衛孔子的道統，為了使命可以不惜一切代價。但哪怕是追隨你的那些精英，他認可你的價值觀，願意與你一起完成事業，但他也有其個人發展的需要。如果你不能滿足其個人目標，他也會離開。在我們真實的管理過程中，我們一定要承認人的需求是金字塔式的。曾國藩的謀士趙烈文說過：下士重爵祿，中士重禮貌，上士重意氣。下士重爵祿，爵䘵即升官發財，現實的利益。普通人最關注的就是收入、發展與成長，你滿足不了這些，他根本不可能為你付出。中士重禮貌，優秀的人才有尊嚴感。若老大對他不好，讓其感受不到尊嚴，你給他再多錢他都不干。上士重意氣，意氣即使命願景價值觀。你給我再多錢，對我再好，但我跟你不是一路人，我也不會認可你的。作為高級的人才，他追求的是自我成就感與自我實現價值，精神層面的東西。但作為普通的員工，他們更看重現實的回報。只有把人性理解透徹了，我們的管理和激勵才會有依據。馬斯洛提出的需求層次說，與清末的趙烈文觀點完全契合。馬斯洛認為，作為普通人有生存的需要、安全的需要、自尊的需要和自我實現的需要。純粹的書生是成不了事的，書生有情懷但不接地氣。但純粹的土匪也成不了事，土匪最大的問題就是接地氣卻沒有情懷。真正能成事的是接地氣的書生。比如書生毛主席，既能寫文章，也能上山交朋友，足夠接地氣。作為管理者，一定要對自己有很高的要求，要求自己、約束自己。但我們一定要承認，組織的大部分成員是有求利的本性的。哪怕是最核心的高管，也是有物慾的需求。這就是人性的多元化。另外還要注意，人無完人，一定要根據人的特點來用人，要分類用人。當年諸葛亮征南蠻，馬謖給諸葛亮提了十六個字「攻心為上，攻城為下；心戰為上，兵戰為下」。後來，諸葛亮七擒孟獲，徹底收復了南蠻的人心。南蠻從此以後不再叛變，且成為蜀國最穩定的戰略後方。由此可見，馬謖是個有戰略眼光的參謀人才。但馬謖也有個弱點，劉備專門提醒過諸葛亮要小心馬謖：馬謖言過其實，你要小心。馬謖分析起問題來頭頭是道，但做起來不是那麼回事兒。但可惜的是，第一次北伐，諸葛亮未用經驗豐富的老將，而是違背大家意願，提拔馬謖作為先鋒。結果，馬謖失了街亭。諸葛亮不得不揮淚斬馬謖。人有一長必有一短。作為管理者，我們一定要把人放到最合適的位置上發揮其才能，這樣才能更好地保護和成就他。如果你把他放到不合適的位置下，反而毀掉了他。毛澤東在打仗時非常會用人。在長征時，他對林彪和對彭德懷用法完全不同。他評價林彪打仗刁而狠，彭德懷打仗的特點是勇而韌。用林彪打機動靈活的仗，用彭德懷打攻堅的硬仗。歷史上真實的諸葛亮有很好的戰略頭腦，但在管理和培養人才上有局限，導致沒有人才真正能成長起來。作為好領導，諸葛亮鞠躬盡瘁，死而後已。但過於用心和想做事，反而使得手下做不了事。蜀中無大將，成為其慘痛的教訓。從管理角度來講，個人能力很重要，組織能力更加關鍵。好的軍隊一定要把能力建在組織上，不是個人能打仗，而是組織能打仗。新手重打仗，老手看組織。新手往往是看重打仗，要打更大的仗，要做更大的爆款，占領更大的市場。但是仗打到一定程度，突然發現組織能力跟不上了。在創業初期，我們有幾個志同道合的朋友就夠了。到了組織的成長或者擴張期，組織能力就變成了支撐企業發展最關鍵的因素。速成型的組織總是走不長遠。打勝仗很重要，但想持續打勝仗，還是需要靠組織能力。不管是西方的羅馬軍團，還是秦朝統一全國的秦軍，核心能力是建在組織上。企業也是這樣。若沒有強大的組織能力，阿里這麼快速的擴張恐怕早就崩盤了。能夠支撐企業的擴張，一定是其組織能力。因此，組織能力是管理中的基本面，也是真正決定戰爭勝負的最根本要素。《鐵馬秋風集》中詳細分析了團隊、企業如何打勝仗。好的組織在最初，就已經奠定了組織的基因了。共產黨之所以在最後取得了勝利，就是因為組織能力奠定了其基礎。所有的正規軍都曾是游擊隊，但並不是所有的游擊隊都會成為正規軍。能成為正規軍的游擊隊，一開始就清楚組織的能力，可能不成熟、粗糙、需要迭代，但其一定會關注組織能力的建設。否則，你可能一輩子都是游擊隊。👆點擊觀看視頻
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