鑽石舞台

被顛覆的航天業

拋開埃隆·馬斯克刻意塑造出來的有點科幻色彩的媒體形象，他其實是一個非常精明的傳統生意人。

一個問題，一項新生意創業成功，最重要的決定因素是什麼？

是企業家管理團隊的能力嗎？不是。企業家的能力對於成熟期的企業至關重要，但對於初創公司而言，能否把生意從0做到1，再從1做到10，最大的決定因素是這個產品本身有沒有足夠大的市場潛力，有沒有出現過強的競爭對手，也就是說，在你選擇做一項生意之初，能不能做成就已經是命中注定。

硅谷的大部分創業者都是從產品的角度判斷生意，其成功屬於倖存者效應，埃隆·馬斯克卻是一個眼光獨到的投資人，尤其擅長財務計算。他的PayPal和特斯拉，都是先投資，發現市場空間巨大，又不認可當時CEO，才把創始人一腳踏開自己當CEO的。這種先投資再創業的方法，避免了創新項目從無到有的失敗率很高的那一步。

SpaceX的火箭發射生意，客戶都是各國政府，看上去與互聯網生意的爆發性完全背道而馳，與馬斯克的知識結構也相去甚遠，為什麼他要在特斯拉的同時，還要進行SpaceX的創業呢？

SpaceX的初衷並非是想做政府的火箭發射業務，而是把人類大規模送上火星，這一計劃耗資無法想象，只能一步步地來，先通過製造業的突破，生產出能夠重複使用的可收回火箭（就像航空公司的飛機一樣），大大降低成本，接政府業務，產生正向現金流。

SpaceX的終極目標是將太空旅行價格降至普通人可以接受的程度，現階段就是要將火箭發射費用降低至對手的1/10，形成強大的競爭優勢。

SpaceX既是一個「星辰大海」的事業，又是一個典型的傳統製造業改造的生意，是一個典型的馬斯克式的機會，馬斯克非常擅長改造傳統行業，PayPal、SpaceX和特斯拉這三個項目分別對應金融、航天、汽車，正是埃隆·馬斯克這個既有商業天賦又有想象力的人，發揮能力的最好的戰場。

如何改造傳統行業呢？答案是用硅谷思維降低成本。

埃隆·馬斯克最大的商業天賦是他的成本控制能力，他在最初的幾次商業實踐之後，漸漸理解到這一點，他選擇的航天、汽車和新能源，都不是典型的互聯網式的快速占領市場的項目，而是需要極強的成本控制能力的傳統生意。

在航天領域，SpaceX的競爭對手是美國的波音公司、洛克希德·馬丁公司、軌道科技公司，還有更低價的俄羅斯同行，這些都是NASA和各國航天部門的老牌供應商。

SpaceX從一開始就有清晰的目標——用1/10的成本發射商用火箭，把衛星送入軌道，為空間站提供運輸服務，甚至比俄羅斯還便宜。

更神奇的是，為了取信政府，SpaceX的所有零部件都在美國生產，作為私人企業，它的研發和人員成本遠遠高於中俄的國有企業，也沒有什麼稅收優惠，SpaceX是如何做到更低成本的呢？

我在研究軍工航空航天行業時，深深地感到，這個行業有些地方非常高端，但大部分環節卻非常落後，是用「30年前的工業管理體系」管理着「30年後的高端製造技術」，千萬不要以為這是國有企業的體制問題，這是各國航天行業的通病。

航天軍工產品，要求極高的性能可靠性，能在惡劣環境中使用，採購數量少，常常要手工生產、手工檢驗，此外，這些部門還要求供貨穩定和高響應度、售後服務費用高，供應商不得不提高毛利，這些都是造成「高成本、高毛利」的核心原因。

過去各國航天部門都承認這個行業的特殊性，接受「高成本、高毛利」的定價，這也給供應商造成了「客戶對價格不敏感」的錯覺，加上航天軍工的先天壟斷性，供應商普遍認為，成本控制不重要，重要的是「政府聲譽」——別出產品事故。

這就造成了航天工業的兩個特點：

第一、看似高端，其實非常保守，大量使用幾十年前的設備；

美國航天飛機研發失敗後，俄羅斯就成為最大的載人載物航天業務供應商，但他們用於前往國際空間站的「聯盟」號載人太空艙，其機械旋鈕和電腦屏幕自1966年首次飛行以來從未更換過，就好像用人工智能控制老式黑白電視機。

這個行業有着一個類似程序員「屎山」的「優良傳統」：能湊合用的，千萬別改，因為它們是經過無數發射任務檢驗過的，誰也不知道換了之後會發生什麼。

但程序員可以容忍「屎山」，因為其影響有限，但發射設備效率低下，維修成本驚人，完全是因為壟斷行業的「官僚作派」。

第二、過於注重安全造成的大量成本浪費。

航天工業幾乎每一個零件都追求「航天級」品質的產品，而且過度歧視民用級產品，既有習慣性偏見的原因，也是出於避免責任的心態，前SpaceX工程師說：「傳統航空業一直以同樣的方式做事，而且做了很久，最大的挑戰是說服NASA給新生事物一個機會，並整理書面記錄來證實那些部件的質量足夠好。」

SpaceX能夠成功降低成本的關鍵正是對航天工業這套落後的供應鏈的顛覆式改造。

在SpaceX之前，美國航天工業最受關注的企業是聯合發射聯盟(ULA)，是在2005年由洛克希德馬丁和波音各出資50%成立的一家合資企業，它認為自己最有效率的是由1200多個供應商來協助製造最終產品。

龐大的垂直供應鏈體系一直是現在管理體系的象徵，基於專業化的高度分工，成本更低，效率更高，更靈活，更有安全冗餘。

但馬斯克卻不這麼認為。供應鏈效率的前提是「充分競爭」，每一個零部件都有無數企業可以供應，才能保證「低價高質，安全可控」，而整個航天工業產業鏈已經被壟斷和低效慣壞了，加上缺乏規模效應，很多環節的供應商僅此一家，習慣了過去的生產模式，不但無法產生競爭，反而因為溝通環節過多，產生大量的磨合成本。

SpaceX把所有的零部件分成兩類：一類是關鍵部件，自己來製造，包括發動機、火箭箭體和太空艙，這也是馬斯克傾注80%以上精力的工作。

以箭體材料為例，航天工業通常儘量避免焊縫，這會對金屬板的受力性能產生不利影響，就不得不使用大尺寸金屬板，再加上其他的設計限制，使得成本居高不下。

SpaceX的工程師認為可以使用「摩擦攪拌焊接技術」，利用高速旋轉的焊具摩擦產生的熱量使兩塊被焊材料局部熔化，就可以在焊具的擠壓下形成緻密的固相焊縫，比傳統的焊接技術更堅固，這樣就可以使用更輕的合金，並無須再使用緊固件，可減重數百磅，大幅降低製造成本。

問題在於，這一技術從未用於火箭箭體這樣龐大的物件上，而說服NASA這樣的政府部門接受一樣新東西的難度不亞於發明這樣東西，對於政府部門而言，創新成功沒有功勞，但失敗卻要擔責。

SpaceX不得不用各種實驗反覆測試一項技術的可行性，同時在火箭上使用業界標準設備和自己設計的原型設備來進行發射測試，比較設備的運行性能。

事實證明，這項技術極具價值，後來被SpaceX的對手競相效仿，還被應用在特斯拉汽車上。

這個戰略讓我想起王傳福當年造車，繞開成熟的汽車供應鏈，所有的零部件，能自己生產的，儘量不外采，當時也被認為是與現代工業背道而馳的落後製造體系，但事實證明，當你控制不了供應鏈的時候，更大比例的內部生產，「重新發明輪子」，只要管理水平跟的上，反而更有優勢。

另一類設備，比如主板、電路、探測震動的傳感器、飛行計算器和太陽能板等，這些都有成熟的工業體系，SpaceX就採用自主設計，在航空工業體系之外尋找新供應商的方法。

上個世紀美蘇爭霸的六、七十年代，在競爭的壓力下，航天工業確實代表最高的技術和品質，但到蘇聯解體後，航天工業已經成為不思進取的代表，而生產消費級產品的企業由於激烈競爭，完全有能力生產「航天級」品質要求的產品。

比如一個無線電裝置，競爭對手的採購成本是5~10萬美元，SpaceX跳出原有的供應鏈，可將設備減重20%，更將成本降至5000美元。

我想，讀者不禁要提出一個問題，為什麼他的競爭對手做不到呢？這與馬斯克的學習能力和管理文化有關。

非技術出身的管理人員最怕的場面就是，你向一名技術人員提出業內從未有過的要求，他驚訝地告訴你這根本不可能，而你卻無從判斷這是真的辦不到，還是下屬不肯努力嘗試。

為了避免這種無效指令，CEO需要將具體技術方面的管理向下授權，可對於SpaceX這種需要瘋狂降低成本的公司而言，誰都會說不可能，只能CEO親自來負責。

所以我們無法想象，馬雲和技術人員討論雲計算的技術方案的細節，馬化騰與開發人員討論某遊戲的數值，但對於馬斯克而言，和工程師討論某一個材料的細節是他工作中的常態。

在SpaceX公司成立之初，馬斯克對火箭技術一無所知，常常向客戶許下無法兌現的承諾，甚至在真的氣走了一些技術人員後，他才意識到自己的要求非常荒唐。

那怎麼辦呢？一個字：學！

SpaceX的業務總是邊試邊成熟，同時，馬斯克也是邊干邊學，最終成功地進化為一位真正的火箭專家。

我將他的學習分為三個階段：

第一階段：公司初創期，主要靠各種教科書「自學成才」，包括火箭知識技術架構、行業基本的思考方法，最重要的是——具備了和專業人士溝通的能力；

第二階段：公司招聘了大量航天專業人才後，馬斯克開始了「四處拜師」的階段，成為一個真正的火箭問題專家。

他有了問題後，就會在工廠里隨手攔着一位工程師，追問關於某個材料或設備的問題。剛進公司的員工還以為是CEO的「飛行考試」，後來才明白，這位CEO是真的在向他請教——儘管語氣聽上去不太像。

第三階段：把火箭技術與他最擅長的產業思考融合，站在所有技術人員之上，從宇宙探險的角度，洞察這個行業的發展方向問題，成為一個火箭行業的專業管理者。

隨着他的知識儲備的增加，他開始信心十足地提出各種指令。一次，一名員工提供了供應商對某零部件的報價，12萬美元。馬斯克聽完後大笑：「那玩意還沒有車庫門開關複雜，你的預算是5000美元，去搞定它。」

員工在焦慮中反覆嘗試了幾個月，最終製造出來的成本是3900美元，後來隨着「獵鷹1號」飛上了太空。

在SpaceX，最糟糕的事是對馬斯克說不可能，你會被立刻解僱，然後馬斯克親自負責這件事，最後總能搞定。

馬斯克對SpaceX業務的參與，絕非一般CEO可比，可以說深入到每一個技術細節，這也產生了另一個效果——SpaceX公司內部對馬斯克的神化。對於員工而言，馬斯克既令人畏懼，又值得崇拜，甚至願意為馬斯克獻出生命。

擁有這樣一群既忠誠又有能力的員工，也是SpaceX成功的重要因素。

用硅谷精神改造傳統工業，還有一個意外的收穫，可以用低於硅谷的成本吸引大批有創造精神的人才。

大家可以想一想，一個充滿太空想象的航天專業的年輕人，畢業後只能進入官僚保守，流程冗長，身邊到處都是上個世紀技術的行業，會是怎樣的感受？而當他的身邊忽然出現了一個硅谷風格的企業，這裡沒有什麼條條框框，只有複雜而有挑戰性的任務、快速決策和扁平化的公司結構，還有股票期權，又會有何等的吸引力？

SpaceX在日常招聘中，除了聰明，還看中兩點：「充滿熱情」和「有動手能力」，所以他們會主動尋找那些比如機器人比賽中的優勝者，或是製造出非同尋常汽車的賽車愛好者。

很多人在入職幾個月後就離開了，因為每周工作90小時以上並且要能接受公司毫不留情的溝通方式，並直面馬斯克咄咄逼人的追問。

經過這種嚴格的篩選和淘汰之後，馬斯克不像是SpaceX里那批工程師們的CEO，倒像是這支大軍的將軍。

SpaceX的另一個硅谷改造航天工業的地方是把製造業「數字化」。

NASA傳統的做事流程是一遍又一遍的檢測，任何地方出了錯，所有人都只好等上幾周，之後再試着重新發射。

而SpaceX從頭到尾複製了火箭的內部結構，可以模擬成千上萬次飛行，SpaceX的工程師可以用這個測試台在發射前進行練習，用傳感器監測每一個機械和計算機硬件，並想出各類異常情況的處理方法。這樣，在實際的發射過程中，測試台的工作人員可以根據這些異常情況做出相應的調整，SpaceX用這套系統做出了數不清的實時改動。

這正是中國的製造業面臨的人工智能與工業互聯網的改造要做的事。

說實話，如果只看這一章和接下來分析特斯拉的第十章，我覺得馬斯克離王傳福或曹德旺這一代的中國企業家非常近，反而離馬雲馬化騰這一代的互聯網精英比較遠。

雖然美國的製造業從數字上是衰落了，但美國企業家的製造業精神並沒有消失，中美同樣面對高昂的人力成本問題，同樣面對傳統管理方法的桎梏，同樣需求通過創新進行降本增效的改造，而且他們還有更強大的金融和信息產業的支持，中美製造業的競爭正進入第二場。

與「影評書評」相關的文章

為什麼人們總是堅持「你錯我對」？

如果你的人生被安排進「對照組」……

有什麼樣的人民，就有什麼樣的「利維坦」

什麼樣的同事會變成「塑料姐妹花」？《圍城》里有個經典答案

《寄生蟲》：沒錢真的可以為所欲為的！