哈佛商業評論 - 最佳銷售人才，怎樣才能留得住？－鑽石舞台

首席執行官和商業領袖面臨的最大的企業發展挑戰在於聘請和留住充足的銷售人才。我們內部的SBI基準顯示，在2021年結束時，大多數B2B銷售機構的銷售崗位空缺率達到了驚人的10%-15%。如果考慮空缺職位、預期銷售人員流失、過去幾個月大量新招聘員工所導致的生產力水平降低，以及滿足更高營收目標所需的新招聘員工人數，「高風險銷售能力」的真實數據接近50%-60%。然而，即便這個數字也不足以詮釋眾多機構所面臨挑戰的緊迫性。

即便如此，很多首席執行官和商業領袖打算對「大辭職潮」聽之任之。大多數與我交談過的首席執行官都認為，2021年銷售員流失率的增長「並未對整個系統造成太大影響」。他們普遍提到的挑戰是招聘難問題，而非留住和吸引寶貴的銷售人才（尤其是高績效人才）。他們認為打算離職的銷售人員已經離開了，而那些打算退休的也都退了。

進一步加劇這一挑戰的問題在於：對於如何解決不斷增長的銷售能力缺口，以及如何在培訓、入職以及扶持資源匱乏的情況下提升招聘，大多數首席執行官和商業領袖可謂是不知所措。

質疑你的留存本能

在最近於2021年12月-2022年1月開展的調查顯示，SBI與Top Percentile Collective調查了650個有配額的銷售員，以了解商業機構如何通過不可預測的勞動力市場最好地吸引和留住銷售員。儘管研究對象是科技公司和科技驅動型服務公司，但我們的樣本橫跨十幾個行業，因此具有普適意義。

其中一個重要發現是：銷售員的求職行為依然存在，而且達到了不為人知的驚人水平。我們的研究顯示，大多數銷售員（56%）正在積極尋找新工作。包括近期更新和遞交簡歷、申請另一個職位、與招聘者交談，或為離開當前的職位創建時間表。這些都是積極、有意的行為，並非被動想法。績效最高的銷售員（即突破了銷售計劃，又有資格拿到最高績效獎，例如總裁俱樂部或同等獎勵）與更廣泛的樣本一樣存在求職行為，也就是有57%的高績效銷售員稱自己有此類行為。

很多商業領袖稱，找工作時存在的代際傾向推高了員工流失率。他們稱，千禧一代和Z一代勞動力更容易跳槽。但目前的求職行為在各代群中廣泛存在，在45-55歲年齡段的X一代中最為常見（在這部分人群中，67%都在主動找工作）。在25-34歲銷售人員中，有59%正在尋找新職位，這個比例在35-44歲人群中為48%，在55歲以上人群中為45%。

即便如此，首席執行官通常會拿員工參與度和滿意度的增長來說事，並將這一現象看作是大辭職潮正在消失的證據。不幸的是，滿意度與忠誠度並沒有多少關聯。近半數（41%）受調的銷售員稱對其職務十分滿意，但依然在尋找新的工作。在十分滿意的高績效銷售員中，有44%正在積極地尋找工作。

助力發展職業生涯

我們的研究得出了一個令人驚訝的殘酷結論：薪資調整、工作與生活平衡、即時升職機會、職務調整以及重申強大的銷售文化，對於人才留存來說沒什麼影響。

在減少員工流失率方面，薪資多半是最常用的手段。然而，我們的分析顯示，該手段影響力很有限。對於銷售人員來說，基礎薪資的調整是微不足道的事，在這一方面，高槓桿浮動薪酬方案才是常用手段。在銷售人員看來，提供明確的業內成功之路要有吸引力得多。確實，銷售人員對此類成功之路的重視程度是薪資調整的3倍。

首席執行官和商業領袖往往會將銷售流程、銷售技巧、銷售文化和工作-生活平衡作為重點。不幸的是，這些因素對於人員留存的影響並沒有那麼大。銷售人員真正看重的是公司對其短期和長期成功的承諾。當涉及去留問題時，銷售人員看重的是公司如何努力維護、幫助他們在短期內獲得成功，並作為銷售專業人士長期發展。為了實現這一目標，高管們必須增強銷售人員的信心，讓他們相信自己有能力提供近期和長期的職業槓桿、有廣泛的高管支持、有通往短期成功的道路。

提供未來就業能力而非職務升遷

人員流失率較低、銷售人員離職率較小的機構往往以培養其銷售團隊為重點，而不是聘請新人員。他們會有機地培養銷售人才，推動並鼓勵銷售人員獲取新的商業技能和能力。

不幸的是，大多數首席執行官僅僅只是公布了一條職業路徑，提拔少數銷售人員，而且薪資上調幅度十分有限，但他們卻希望以此來留住那些最好、最能幹的銷售人員。我們的數據顯示，此類舉措收效甚微。創建一些無意義的新頭銜並不會提高留存率。明智的管理者意識到，讓有才幹的銷售人員繼續留在公司6/12/18個月的時間所帶來的生產力效益，將大幅超越招聘新銷售人員所帶來的效益。

採用這一方式的機構正在迅速地再投資其銷售支持計劃，而很多機構實際上在疫情初期便已經取消了這一項目。領先機構開展這類支持計劃的目的是培養真正的能力，而不是簡單地將其交付給入職培訓以及有關特定銷售方式的培訓。我們越來越多地看到，那些實施銷售支持計劃的領先機構更像是產品機構：它們會培養新的能力，並積極地加以管理，它們會淘汰無效的流程，並制定合理的指標來更好地剖析銷售效果。這些機構會為團隊的不同部門開發不同的支持型「產品」，包括資深銷售人員、經驗豐富的新上任一線經理，以及新招聘人員和入門級崗位。銷售人員會察覺到巨大的發展機遇，而且無論其處於職業生涯的哪個階段，他們都有機會來記錄、展示和「感受」個人進步。這種方式與大多數機構自詡的「體驗式學習」品牌有着天壤之別，因為體驗式學習也只不過比偶爾的經理輔導和表揚略強一點罷了。

企業高管必須支持銷售人員

眾多首席執行官，尤其是那些擁有產品或金融背景的首席執行官，對於公司銷售部門的獨立運營樂見其成。銷售領導代表了銷售文化，而一個有着堅強意志的銷售領導會竭盡全力保護這種文化。然而，我們的分析顯示，跨部門領導團隊對銷售團隊的擁護是銷售人員流失率相對較低的公司的另一個特徵。

儘管卓越的銷售領導者必然會帶來巨大的影響力，但整個高管層都需要與銷售人員進行接洽，釋放可隨時溝通的信號，並對銷售人員的活動給予強烈的關注和支持。就這類對銷售人員的擁護而言，影響力最大的驅動因素包括：有才幹的一線銷售人員可以帶着問題對話高管團隊，並獲得反饋；行政團隊分享有效信息，以及鼓勵銷售人員暢所欲言的包容性文化。

闡明銷售人員的成功之路

我們在領軍企業中發現了一個重要特徵，是採取舉措來量化並透明、詳盡地告知銷售人員銷售領域的設想和期許。關鍵是幫助銷售人員構想一條能夠實現卓越業績、最終成為其薪資加速器的真實道路，哪怕這條道路充滿了挑戰。我們曾經看到，其他機構通過向新候選者分享領域質量分析，來拓展這一最佳實踐，從而幫助潛在的銷售人員構想如何在擁有新領域的新機構向成功邁進，並確保新人才不會收到由其他銷售人員棄而不用的內容組成的「重構領域」。如果銷售人員認為他們沒有可供成功的領域，就會開始尋找新的機會。

我們的分析顯示，大多數受調銷售人員會自行開發自有渠道，而且僅有15%的銷售人員認為營銷會帶來高品質的渠道。在營銷團隊表現不盡如人意的公司中，首席執行官應強制實施更加明確的中下游貢獻目標，並強調上游的資歷改善以及發展準則的引領。對於有銷售和營銷協調提升需求的機構來說，應該考慮打造統一的團隊，或至少創建共同的目標以及聯合的關鍵業績指標。

重新激活公司人才留存策略

首席執行官和商業領袖可通過改善本文所提及的三個領域的表現，來降低銷售人員意欲尋找新工作機會的概率。然而，銷售人員最為看重的改進如今往往資源不足，而且需要自上而下地改變。這些行動並不會耗費多大的成本，然而卻有着異常強大的經濟影響力。儘管留用獎金和薪資提升可能會暫時阻止嚴峻的離職情況，但無法根治。重振銷售人員短期信念的塑造和長期職業構建策略才是更明智的補救措施。

尼克·托曼（Nick Toman）約翰·史泰博（John Staples） | 文

尼克·托曼是SBI總裁兼執行合伙人。他是《挑戰型客戶：說服能讓業績倍增的隱藏影響力人物》（The Challenger Customer: Selling to the Hidden Influencer Who Can Multiply Your Results）一書的合著者，其他合著者包括布倫特·亞當森（Brent Adamson）、馬修·狄克遜（Matthew Dixon）和帕特·斯賓內（Pat Spenner）。約翰·史泰博是SBI高級合伙人兼人才實踐領袖。

劉雋 | 編輯