哈佛商業評論 - C級高管最重要的能力，為什麼是社交？－鑽石舞台

小佛爺說

長期以來，企業聘請CEO或其他關鍵高管時都知道應該尋找怎樣的人才：具備專業技術、高超的管理能力和管理財務資源的過往成功經歷。如今這一切已成往事。強大的社交能力被置於首位，企業對C級高管社交能力的需求顯著增長。為何會發生這樣的轉變？

過去二十年間發生了許多改變，企業無法再確保具備傳統管理背景的領導者一定能夠成為成功的C級高管。如今公司需要的高管必須能激勵精通技術的多樣化全球團隊、發揮企業發言人的作用、高效率地應對從主權政府到有影響力的非政府組織等各方，並在新的公司（可能是不熟悉的行業）迅速有效地應用自己的技能，通常還要與之前不認識的C級同事合作。

我們的研究得出了結論：傳統管理能力，特別是管理財務及運營資源的能力，依然非常重要。但今天的企業尋找高層領導者人才，特別是新任CEO，對這些能力的重視程度不如以往，卻將另一個條件置於首位：強大的社交能力。

我們所說的「社交能力」是指一些特定的能力，包括高度的自我意識、良好的傾聽和交流能力、與不同類型的人和群體合作的能力，以及心理學家所說的「心智理論」——推測他人想法和感受的能力。近年來這些能力重要性的轉變在CEO職位上最明顯，在其他四個C級職位的改變也很顯著。CEO及其他高層領導者不能將自己局限於處理日常運營任務，還必須投入大量時間與其他人互動、協調配合——交流信息，協助交換意見，建立和監督團隊，發現並解決問題。

值得注意的是，對C級高管能力要求的演變與員工團隊整體的發展同時發生。如今各級別都有越來越多的職位對社交能力的要求有所提升。哈佛大學的戴維·戴明（David Deming）表示，這種職位增加的速度超過勞動力市場整體發展的速度，薪酬增長速度也高於平均值。

為何會發生這樣的轉變？這對高管發展、CEO繼任計劃和C級高管群體有何啟示？本文提供一些初步的想法。

改變的主要原因

我們找到了推動社交能力需求增長的兩個主要因素。

公司規模和複雜性

大企業尤其重視社交能力。此外，在規模相當的公司里，上市跨國企業和參與併購的公司對社交能力的需求更大。這些規律符合這一觀點：規模更大、複雜性更高的組織更加希望高層管理者能夠協調各種不同的專業知識，將組織中的具體問題與能解決相應問題的人才匹配起來，安排有效的內部溝通。這些任務都需要管理者與他人良好互動。

但社交能力在大公司的重要意義不僅是因為大公司運營的複雜性，還說明這類公司領導者必須與外部各方培養和維護重要的關係網絡。

重要關係的數量和多樣性令人生畏。上市公司高管不僅要為產品市場發愁，還要擔心資本市場。他們要給分析人員下指示，爭取資產管理者的支持，還要應對商業媒體。他們必須回應不同行政區域的各種監管機構。公司希望他們與關鍵客戶和供應商好好溝通。在併購中，他們必須仔細留意有助於完成交易且對併購後整合有重要作用的相關各方。高度發達的社交能力對於這些領域的成功至關重要。

信息處理技術

「自動處理的信息越多，我們就必須創造更多的機會進行有效溝通。」數十年前，管理大師彼得·德魯克如此寫道。這個觀點很有預見性：如今高度依賴信息處理技術的公司多半需要領導者具備高超的社交能力。

原因在於，企業將組織各部分的常規任務自動化，競爭力越來越多地取決於計算機系統所不具備的能力，如判斷力、創意和認知能力。在廣泛自動化的技術密集型企業，領導者要統合多樣化的團隊，應對意外事件，管理決策過程中的衝突——這些都需要管理者具備強大的社交能力。

而且，現在大部分公司都依賴某幾個技術平台——亞馬遜網絡服務（Amazon Web Services）、Facebook、谷歌、微軟、Salesforce、Workday。這意味着公司僅靠有形技術投資實現差異化的機會較少。一個市場的所有主要競爭對手都使用同一套工具，領導者就必須對使用工具的人員進行出色的管理，惟其如此方能讓公司脫穎而出。這需要他們在各個方面具備頂尖的交流能力，能夠以有同理心的方式傳達出合適的信息。

總而言之，更多的任務委託給技術完成，各層級都需要具備高超社交能力的員工。這樣的人才會在勞動力市場上要求更高的薪資。

其他因素

我們的研究表明，對社交能力的關注提升，有兩個額外因素的影響。這兩個因素更加難以量化，但對正在發生的轉變起到重要作用。

社交媒體和網絡技術

以往CEO不會吸引多少公眾關注，也不會走到聚光燈下。雖然其他商界人士、投資者和商業媒體成員會注意他們，但除非是通用電氣的傑克·韋爾奇（Jack Welch）、索尼的盛田昭夫和克萊斯勒汽車的李·艾柯卡（Lee Iacocca）這種「明星」CEO，否則公眾通常不會關注。

那個時代已經結束了。公司擺脫股東至上主義，關注更廣泛的利益相關者資本主義，CEO和其他高層領導者就要成為公眾人物。他們有義務與越來越多的內部和外部各方互動，而且互動是個人化、透明且負責的。他們不能再依賴其他團隊支持——企業公關團隊、政府關係部門等——而是要自行管理這些關係。

此外，由於社交媒體（可以近乎實時地捕捉失誤並公開出去）和Slack、Glassdoor等網絡平台（讓員工能廣泛傳播關於同事和老闆的信息和意見）的普及，高層領導者必須實時管理互動。

過去高管同樣要能夠解釋和辯護一切，從經營戰略到人力資源措施，但環境是可控的，可以由管理層選擇時間和地點。而現在，他們必須設身處地，思考不同的受眾如何理解自己的決策。即使只是在一小部分員工或其他相關者那裡未達成預期效果，也可能產生不利影響。

因此社交能力非常重要。C級高管必須善於自發交流，並預測自己的言辭和行動會在當下語境以外產生何種影響。

多樣性與包容

CEO及其他高層領導者面臨的另一個新挑戰是應對多樣性與包容問題——要公開、有同理心、主動。這也需要強大的社交能力，特別是心智理論。對他人心理狀態有這種洞察力的高管能在不同員工群體中更輕鬆地活動，讓他們感覺到被傾聽，在組織內代表他們的利益，向董事會和外部相關方傳達。更重要的是，這樣的高管能夠建立起讓各種人才都蓬勃發展的環境。

要關注的新領域

社交能力在如今的領導力中如此重要，企業聘請和培養新的領導者時需要將重點轉向以下幾個方面。

全面培養社交能力

以往社交能力只被當成錦上添花，當作一種達成運營目標（晉升的先決條件）的手段，很少以明確、系統、客觀的方式衡量。

現在公司更加意識到了社交能力在高管表現中的重要意義，但幾乎沒有進一步設置流程評估候選者在這些方面的能力和成長潛力。很少有公司為參與招聘的員工進行面試技能的培訓，高管或獨立董事就更不必提——人們認為他們具備的背景和視角足以做出好的判斷。

為了更好地評估社交能力，現在一些公司開展心理測量或情景模擬。心理測量（為測量人格特質和行為風格而設計）有助於確定某人是否開朗、是否善於與陌生人相處，但無法說明某人與各種不同群體溝通的效率如何。情景模擬有段時間被用於評估個人在充滿挑戰的環境中如何應對，但通常有具體的場景，如產品面臨信譽危機或有一位維權投資者加入。情景模擬最適合在這種場景下評估候選人的管理和技術能力，而不是協調團隊或自發與各方互動的能力。即使如此，這些方法也沒有得到廣泛應用，因為需要時間和資金投入。

如今的企業需要在高管發展項目中建立一套系統性地培養和評估社交能力的方法，需求可能還在目前管理者青睞的「硬」技能之上，因為硬技能非常易於評估。企業應當讓高潛力領導者擔任負責與不同員工群體及外部各方互動的職位，密切關注他們在這種職位上的表現。

創新地評估社交能力

以往企業用於評估C級職位候選人的標準，如工作經歷、專業技能和職業軌跡等，評估社交能力的作用很有限。企業如果要制定客觀依據用於評估和對比這方面的能力，就需要制定新的工具。可以獨立行動，也可以與提供相關支持的專業服務公司合作，總之必須根據具體需求專門設計解決方案。

哈佛大學的本·魏德曼（Ben Weidmann）和戴維·戴明發現，測試社交智能的「眼神讀心測試」（Reading the Mind in the Eyes Test）可以有效預測個人在團隊中的表現。如果根據同樣的設計原則制定新的測試，公司及其董事會應該能更全面、更客觀地了解C級職位候選人的社交能力。

在各層級強調社交能力發展

公司依賴外部招聘尋找具備高超社交能力的高管，是在玩一場危險的遊戲。一方面這類人才非常搶手，另一方面，即使經過嚴格審查，也無法完全避免讓外部人士擔任高級職位帶來的風險。因此，採取「自行培養」法，讓內部人才發展和表現出各種人際能力，對企業大有裨益。

評估C級管理者整體的社交能力

董事會和企業高管越來越需要發展和評估社交能力——不僅是領導者個人，還有C級管理者團隊的能力。團隊中某一個人的愚蠢或缺陷會對整體造成影響——CEO造成的影響尤其嚴重。企業要認識到，在我們研究的五個高管職位招聘中，社交能力的重要性都在提升。而且隨着CEO在支持者管理和人事管理方面的作用越來越大，C級管理者內部的職責也會發生變化，其他高管同樣需要強大的社交能力。

前進方向

如前所述，企業依然重視具備傳統管理及運營能力的C級高管，但越來越注意尋找社交能力出眾的人才——特別是複雜的大型技術密集企業。

不過，企業是否真能招聘到有別於以往的人才？這個問題沒有確切的答案，在一定程度上取決於企業能否確定如何有效評估求職者的社交能力，以及是否決定將培養社交能力作為人才管理戰略中不可或缺的一部分。

我們認為，企業必須兼顧兩者，才能保持競爭力。為此，企業應當鼓勵商學院及其他教育機構在MBA和高管級別的課程體系中更加重視社交能力，並督促獵頭公司及其他中介機構為尋找和評估候選人設計創新機制。

企業自身也要改變方法。招聘和評估外部人才，必須重視社交能力，評估在任高管表現和設置薪酬時亦然。此外，公司還應將社交能力作為晉升的標準，並讓主管負責為高潛力下屬培養社交能力。

今後幾年裡，一些公司會嘗試尋找和聘用「合適」的領導者，還有一些公司會更加重視高管培訓和保留。但無論採用哪種方法，要在越來越有挑戰性的商業環境裡取得成功，都必須對目前的做法進行深入的反思。

關鍵詞：領導力

拉法埃拉·薩頓（Raffaella Sadun）約瑟夫·富勒（Joseph Fuller）斯蒂芬·漢森（Stephen Hansen）尼爾（PJ Neal）| 文

拉法埃拉·薩頓是哈佛商學院戰略單元工商管理學教授。約瑟夫·富勒是哈佛商學院管理學教授、管理未來工作項目聯合負責人。斯蒂芬·漢森是帝國理工學院商學院經濟學副教授。尼爾是羅盛諮詢公司董事會及CEO顧問組知識與運營全球主管。

蔣薈蓉 | 譯牛文靜 | 校時青靖 | 編輯

本文有刪節，原文見《哈佛商業評論》中文版2022年7月刊。