接《書房拾遺第71期——企業文化專題（上）》
（11）
無語：唐師早上好！讀《數智革新》一書時，我也是模糊感覺到企業的制度慣性，我大致類比為個人習慣，企業習慣由無數人習慣所聚集而成。
所以像美的這樣變革才太難，改變一個成年人習慣是不容易的。然後也同樣感受到「品性」，可能經營企業和投資一樣都和「品性」相關，這個我理解也是務虛的，但是像「模糊的正確」，長期來看大概率能夠規避更多風險，更具有確定性。
（12）
奈生：判斷一家企業或個人，不要看他（她）說了什麼，要看做了什麼。
是非即成敗，可能要很長時間，是事後結論。但是對於我們的投資，謹遵老唐教誨，疑罪從有。
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周明芃：我認為「企業文化」就和「管理能力」一樣，不能單獨作為企業的買入理由或者競爭優勢，但所產生的「護城河」可以作為買入理由。
因為好的企業文化在體現它的作用之前，我們並不清楚這個文化是不是一個「好的企業文化」。
然而，通過我們的閱讀，我們可以歸納出一些「壞的企業文化」，就和「財報是用來排除企業的」一樣，「壞的企業文化」也能排除相當多的一部分企業。
唐朝：明芃說的有道理，壞的企業文化可以作為一種排除工具。
（14）
明月奴：關於企業文化很有意思的，我經常想騰訊3q大戰那會兒被稱為抄襲之王，怎麼就突然擺脫了這個名號，他之前的抄襲是真的抄襲嗎？
無獨有偶，比亞迪剛起步的時候，我記得報道說他們的f3就是買了卡羅拉回來拆開了完全照着樣子做的，比亞迪算抄襲嗎？
為什麼騰訊比亞迪現在算是優秀的企業了呢？
我在想，是不是剛起步的都有這樣的原罪，往大了說人類文明發展的歷史不就是在前人的知識堆砌之上再蓋上一層嘛。
企業來說起步的抄襲並不算真正的太大問題，問題是發展壯大過程中的企業文化是不是真的為客戶服務，提高了生產效率，過程中一定會損害到舊勢力的利益，短時間內也一定會激起社會的矛盾，但這不就是發展的代價嘛，不就是人類發展的必然規律嘛，說到底企業就是要提高生產力，要盈利。
唐朝：這些問題，我也沒有答案。你的困惑和思考，很深刻很有價值……
HungtungCHOU：段永平也在說，敢為天下後，日本有「守、破、立」的說法，守就是模仿，破就是微創新，立就是最終形成自己的創新，因為這樣試錯的成本最低。
明月奴：最後企業文化好像得主要看創始人氣質。
冰凍273k：從0到1可能是抄襲，但從1到100就是創新。如果停止在1，那就是爛企業，繼續向100邁進，就是優秀企業。
明月奴：我到現在就還困惑騰訊怎麼從人人喊打的抄襲之王一躍而起完成的轉變，感覺好像突然之間就3q大戰就完成了。
我在想應該也是類似於我們說的從量變到質變的過程，表面看一瞬間，實則一直在蓄力，可能騰訊自己都不知道。
冰凍273k：不是不是，不是量變引起質變的。前面的抄襲就是0到1，目的是打死敵人，讓自己獨享利潤。後面轉型是創新，從1到100，目的是在微信土壤和大家共生，和朋友一起做大蛋糕。
哈尼Zzz：剛起步我們要做的，的確就是模仿為主，模仿優秀的企業或者優秀的人，也算是一種捷徑吧？
等「上道」了之後再創新，換到企業上就是當企業能保證自己活下來之後，再去走出自己的一條道路，可能會相對輕鬆一點。
RAMON駱：從0-1是無法抄襲的，畢竟是核心技術，能抄襲的也許就是1-10階段，能複製並做大的是10-100，個人理解。
水波橫：三一現在還是買德國最先進的機械回來拆了學習。
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Glenn：不好的企業慣性：毫無意義的工作不斷膨脹以至於填滿人們的可用時間，企業的項目或併購會不斷發生並吸走可使用的現金；任何領導者的擴張欲望不管有多愚蠢，都會很快得到下屬提供的有關回報率和戰略正確性的支持；同行企業的行為，無論是擴張、收購、制定管理層的薪資標準還是其他方面的措施的，都會被模仿。
概括起來，就是工作流程越來越多，有錢就擴張或併購，總是模仿別人。
（16）
冰凍273k：制度慣性這個詞不好理解，有好的一面也有壞的一面。比如，領導一言堂這種制度，好的一面就是大家上下齊心協力，干一件事資源很容易匹配，成功概率大大增加。
壞的一面就是巴神說的，只要領導想做的，下屬都能提供解決方案。所以，成敗的關鍵落在了領導自己身上，跟他的眼界、思維和判斷能力直接相關。
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老張：企業文化通常都帶有創始人個人的烙印，隨着創始人的離去，曾經輝煌的企業往往也就泯然眾人矣，這在國內企業體現得尤其明顯。
可以看到國內優秀的民營企業，大多數仍是創始人在主導，主持着企業的運營與發展。
（18）
姚隊：「他只不過是被體制化了，在這兒，他是個有地位的人，一個有教養的人，到了外面，他什麼都不是。
但我得告訴你，這些圍牆很奇怪，剛來的時候，你會恨它，慢慢你就會習慣它，日子久了，你就會發現你離不開它，那就是被體制化了。」——來自《肖申克的救贖》。
（19）
hyg007：我理解企業文化就是根據這個企業過去的行事方式，進行的價值觀的總結與提煉。
好比老唐這個「企業」，他過去是怎麼說的，怎麼做的，遇到一些需要選擇的事情，是怎樣取捨的，三觀就體現其中了。
如果諸多事情表現出的三觀很穩定，那老唐再遇到類似的事，旁人就有了很強可預見性，基本可以知道老唐會如何選擇。
如果老唐的三觀是利他、利己、利社會，目光長遠可持續，那大家對老唐的「企業文化」就是喜愛又敬佩的。
（20）
佐渡：一點模模糊糊的感覺：
成文的企業文化「願景、使命、價值觀」主要是寫給決策層看，比如在企業面臨重大轉型時，依據什麼原則去處理問題或進入一個全新的領域，就需要企業文化發揮作用。
還有就是「利潤之上的追求」。在企業內部，對員工而言，應該有一些金錢收入以外的理由，讓員工覺得舒適，願意留在這家公司。好的企業文化應該算其中之一。
（21）
大明：我對企業文化理解感同身受。企業文化就像人的性格及價值觀，能走多遠多大全靠它。
例如：我剛畢業就到一家知名軟件上市公司工作，是扁平化管理，家文化。同事轉化為知心朋友率特別高，公司採取各種管理手段加強這種企業文化，事業部老大和普通員工坐一樣的工位。
去年創始人退出，外聘職業經理人逐步擔任董事長職位，管理手段變更，員工切實感受到企業文化的轉變。
短短一年時間適應不了新文化的老員工逐步退出，公司員工之間也變得陌生並勾心鬥角。企業變得短視，用好多員工的話，公司已經沒人情味了。
現在我的問題是，在搞投資時，沒法兒親自參與到企業，感受企業文化。僅僅靠看財報的口號個人感覺不是很靠譜！
我現在的辦法是，看董事長的視頻採訪，看這個人的價值觀，企業理念，再結合財報觀察。
冰凍273k：說的很有道理，頂層設計決定了企業文化。
（22）
花舞蝶牌：王石曾說過下決心只做房地產的思考過程：
拿一張白紙，把公司里能記起來的人名一個一個寫下來。因為公司比較大、業務多，能記起來的都是相對重要的人。結果發現他認為優秀的人，這幾年大多數都跑到房地產板塊去了，於是得出結論：房地產是未來。干吧！
這個故事提供一個老闆觀察行業的視角，是不是也給我們觀察企業提供一點啟發，人才往哪流動的多，這個地方肯定有前途。
（23）
裙裙：企業的文化，不是寫在企業官網首頁上的，不是新員工入職培訓上的，我認為是企業實際運行中的溝通方式、做事方式、激勵方式。
企業文化也體現在核心中高層是什麼樣的人在位，什麼樣的人被鼓勵，什麼樣的行為被讚賞，什麼樣的行為被考核。
我觀察企業文化，是看企業的核心部門是什麼樣的人在管理和操盤。
個人認為費雪的閒聊法其實最容易發現企業文化，目前從互聯網了解二手資料的方法不容易了解企業文化，但是持續的觀察還是能發現的。
比如觀察古井貢和陝煤的業績說明會，就能看出董秘在這個企業的實際地位，屬於准高層。
（24）
Wise：思考「制度慣性」讓我想起了《置身事內》的幾段話：
「在複雜的行政體系中，權力高度分散在各部門，往往沒有清晰的法律界限，所以一旦涉及跨部門或跨地區事務，辦起來就比較複雜，常常理不清頭緒，甚至面對相互矛盾的信息。
部門之間也存在互相扯皮的問題，某件事只要有一個部門反對，就不容易辦成。尤其當沒有清楚的先例和流程時，辦事人員會在部門之間「踢皮球」，或者乾脆推給上級，所以權力與決策會自然而然向上集中。
制度設計的一大任務，就是要避免把過多決策推給上級，減輕上級負擔，提高決策效率。所以體制內簡化決策流程的原則之一，就是儘量在能達成共識的最低層級上解決問題。」
「所有規章制度都必須由人來執行和運作。同樣的制度在不同的人手中，效果可能完全不同，所以無論是國家還是公司，人事制度都是組織機構的核心。」
由此，我認為分析好的制度是第一位的。「企業文化」或許有些虛無縹緲，不太好證偽。
如果從「公司的潛規則」來換個角度看，而且或許可以驗證。至於哪些途徑靠譜，俺還沒想明白。
（25）
Nick：這讓我想到了特斯拉，《硅谷鋼鐵俠》，雖然對馬斯克的評價褒貶不一，但他創立的幾家公司，確實完完全全受到了他的極大影響，包括各知名高管在內。
有些人一開始就服，有些人「洗腦」後服，有些人被他人格魅力征服，有些人道不同而離去。
現在的規模和成功一定程度證明他的理念和方法是管用的，他或許不適用所有公司，但起碼適用特斯拉。
我就在想，這種帶着明顯個人標籤的公司，在他離去之後是否會變樣。幸運的是他還年輕，我們且走且觀察吧。
（26）
淡泊人生：我覺得「企業文化」就是一個基本法則，例如「走正道」，「感恩之心」等等，這是一種「排除法」，更是一種「方向」。
但按照「企業文化」向前走的時候，就需要「具體問題具體分析」了，不能再被「企業文化」控制，因為「企業文化」只是方向，不是教你走路。
例如《道德經》說要「慈」，但《道德經》更讓你「摶之不得曰微」，就是唐師說的，「日拱一卒」。
總之，「企業文化」是方向，是「排除」，但具體做事的時候，需要「日拱一卒」的積累，方能發現機會，排除陷阱。
（27）
Kelly：「大公司更容易有慣性或文化，是因為大公司想避免破壞性的變化，因為那可能會對傳統業務造成破壞，並且不會滿足短期業績增長的需求。
面對關鍵數據不充分爭議很大的項目，如果決策層不願意承擔責任，很容易遵循制度慣性把自己局限起來。這麼做沒錯，但也大大限制了創新，限制了長期價值的創造。
對於前瞻性的戰略決策，很考驗創始人的判斷和眼界」——摘自《亞馬遜編年史》經營決策章節。
（28）
匆匆過客：非常同意唐師說的，企業文化這東西很虛，外延和內涵都很模糊，而且你又可以進行各種各樣的解釋。但它確實又實實在在對企業的各種行為產生深遠影響。
我覺得可以簡單粗暴地把它理解為企業的價值觀，這個價值觀會較多地受第一任領導的觀念影響，但隨着領導的變遷，也會不斷進行新的或微調或大幅變化。
（29）
Nizoo：一流的商業模式，對企業文化的要求相對較低；二流的商業模式，對企業文化的要求相對較高。
所以企業文化和商業模式需要結合來看，綜合打分，當然企業文化差的或者管理層不值得信任的，直接排除，不和壞人打交道。
（30）
一個人的咖啡：我在觀察一個還不了解的企業時，會上它的官網去看看宣傳的企業願景和價值觀，也會大概看看其報道宣傳，然後再看網上報道、內部和離職的員工發的各種貼子，來印證員工對公司和管理層的各種評價，印證其宣傳的價值觀和現實中員工的體驗是否一致。這樣大概能看出一個企業的工作氛圍和文化環境。
（31）
唐門拳道：我沒有管理過企業，對企業文化還是模糊。
借鑑一下：好的企業文化：1、有利潤之上的追求，2、在制度管理不到的地方體現出來的力量。
具體好的企業文化有哪些不太確定，但可以利用芒格的反過來想思維方式：只追求利潤的企業，企業文化不能算好；事事靠管理制度的企業文化也不能算好。
具體到個人概念上，企業文化應有：專注、聚焦。
從時間上講：企業文化長期有效，短期不太明顯。
思考哪些是企業長期很難改變的？
很難改變的東西好不好（除了報表資產）？
好的應該就是屬於好的企業文化。
說了一堆，還是沒有明確。企業文化類似於個人有沒有文化素養，很難界定。只可意會不可言傳。
企業是一個群體，慢慢觀察，還是有模糊的影子。比如：茅台、蘋果、騰訊……慢慢就會有感覺。
（32）
Jonley_2.0：文化本來就是一個博大繁雜對象的集合體，所以外延非常難簡單定義。即使有人能看似清晰總結匯總，比如各種訴說中國文化，美國文化，日本文化的種種著作，但何嘗不是管中窺豹呢？
所以到企業文化這一層面也是如此。任何一個組織在建立發展之後，都會有它自己組織演變的驅動力，能夠阻止官僚化的發生，可能就是一種優良的組織文化。
老唐說的從言行上多觀察也是特別好的一種方法。從定義本身出發，逐一甄別，組織（或代表組織的人）習慣化的行為模式，思維模式，情緒情感模式，也許就是組織（企業）的文化模式。
（33）
笨鳥慢飛：這種慣性或者所謂文化，有好的一面也有不好的一面。企業創始人的價值觀是企業的靈魂，這股精氣神會帶領企業闖過重重難關，直到長成參天大樹。
但是當企業文化表現出了盲目的個人崇拜時，企業可能就要出問題了。恆大、阿里對許家印和馬雲都表現出了較強的個人崇拜，騰訊在這方面顯然要做得更好。
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