特別鳴謝：本文獲得了兩位資深互聯網軍事研究者——開千歲和蘇翻譯的文章的巨大啟發，在此向其致謝。中文互聯網上關於軍事歷史的研究良莠不齊，上述二位是我非常喜歡且信任的，幾乎每篇必讀。閒話少說，書歸正傳。自從2017年以來，我的主要工作是研究中國互聯網行業，以及一些傳媒娛樂行業。互聯網行業多的是大公司，大公司都是非常複雜的組織：幾千乃至幾萬員工、十幾個事業部、幾百個團隊、無數個業務方向。無論是研究整個行業，還是研究某一家公司，要繞過「組織執行力」這個話題，是不可能的。然而，組織執行力又經常被外界忽略，因為它太不容易被看清了。在研究一家公司時，我們會很容易注意到它所處的市場環境、競爭格局，它的歷史沿革，以及創始人和高管的背景、性格、能力。我們經常認為，管理層的決策是最重要的；如果某個巨頭錯過了新興市場，或者在直接競爭中敗給了新來者，那麼肯定是「決策出了問題」。騰訊短視頻為什麼又做的不好了呢？因為決策不英明唄。那麼字節跳動短視頻是怎麼做好的呢？恭喜你答對了，因為決策英明！不得不說，上述討論特別缺乏建設性，基本屬於自說自話。然而，這就是在投資圈乃至專業圈每天發生着的討論風格……我們偏偏很少意識到：任何決策都是由人去執行的，任何市場競爭都是以組織、團隊為單位進行的。世界上沒有任何一場戰爭是最高統帥坐在大本營里打出來的，自古至今皆然。那麼，一個能打仗、打勝仗的組織，究竟應該具備什麼特性？我為五六家金融機構工作過，其中既有內資也有外資；我在幾乎每一家主流互聯網公司都有朋友。我會經常問自己、也問朋友：你就職的組織，執行力究竟有多強？它是如何產生執行力的？如果有缺點，那麼缺點出在哪裡，如何克服？我們一般認為BAT這樣的巨頭會比新興互聯網公司規矩更多、更不靈活，真的嗎？我們一般認為公司風格受到創始人的強烈影響，到底是怎麼影響的呢？同一家公司有吃肉的業務，也有啃骨頭的業務，那啃骨頭的人是怎麼想的？對於那些動輒幾千人的組織，管理層是怎麼保證將決策意志一層層下達的？不過，現代公司太大了，我們只是螺絲釘，就算管理層也不過是一顆大一點的螺絲釘，要看清全貌很困難。我業餘最大的愛好是讀歷史，各種各樣的歷史；最近半年讀軍事史比較多。我發現歷史特別有教育意義，能解決實際問題——「讀史使人明智」不是一句空話，是真能立竿見影的。例如，最近讀開千歲、蘇翻譯關於二戰德軍的文章時，就啟發了我對「組織執行力」的思考，受益匪淺！眾所周知，在第一次和第二次世界大戰中，德國軍隊被公認為是最優秀、戰術素養最高、打出經典戰例最多的。那麼問題來了：為什麼德軍能達到這麼高的水平，而同時代的軍隊達不到？為什麼德軍能以極強的組織執行力去打贏，而競爭對手只能依靠資源上的絕對優勢打贏？所謂任務式指揮，就是上級對下級只下達任務，並監督任務的完成情況，但是不去規定應該如何完成任務。下級收到命令之後，聚焦於用自己手頭的資源在規定時間內完成任務，不用事事向上級匯報，更不用在每一個戰術機動、每一次奇襲之前徵得上級同意。「用你的方式做你擅長的事情」，這就是任務式指揮的精髓。任務式指揮並不局限於某個層級，而是貫穿了從上到下每一級：集團軍群司令對集團軍司令下達任務，集團軍司令對軍長下達任務，軍長對師長下達任務……最後一直下達到班長、組長、士兵。每一級都面臨着必須完成的任務，但是每一級都有選擇如何完成任務的自主權。整個德軍因此變成了既有紀律又有彈性、創造力和主觀能動性極強的戰爭機器。這一點在二戰初期表現得尤其明顯。事實上，任務式指揮可能是最適合打勝仗的組織風格——沒有人比第一線指揮官更了解情況，最佳選擇是讓下級去決定完成任務的具體策略，上級只管設定任務、調撥資源、監督完成即可。那麼問題來了：任務式指揮這麼好，為什麼競爭對手不採用？例如德軍的老對手蘇軍、英軍，以及戰爭後期大出風頭的美軍，還有幾乎一開戰就被打爆的法軍，怎麼就沒想到用這個靈丹妙藥呢？答案是：競爭對手想到了，但是無力實施。因為任務式指揮需要三個至關重要的要素，在一戰和二戰期間只有德軍能全部做到（二戰後期也不行了）。第一是擁有頭腦清醒、精力充沛、意志堅定的最高統帥和戰區統帥，他們必須具備崇高的威望和豐富的經驗，能牢牢控制自己的軍隊。因為任務式指揮在賦予下級軍官巨大自主權的同時，也帶來了下級「暴走」的危險。如果下級擅自修改甚至自己確定任務該怎麼辦？日本帝國就是被一群暴走的昭和參謀逐漸拉進萬劫不復的深淵的。此時，高層統帥的約束就很重要了——不是約束下屬執行任務的方式，而是約束他們的功利心，掌握建功立業和暴走之間的分寸。第二是擁有戰術素養極強、積極性極高的軍官團。這個不用說，從拿破崙戰爭開始，普魯士-德意志的貴族和中產階級子弟就以從軍為榮。德國統一之後，軍官仍然是很受尊敬、收入不錯、可以從事一生的職業。《凡爾賽和約》規定德國只能保留十萬陸軍，恰恰迫使德國進一步提高了基層軍官素質，排長甚至能承擔營長的使命。反觀德國的盟友或對手：奧匈帝國因為軍費太低導致軍官待遇極差，稍有追求的年輕人就不會從軍；俄羅斯/蘇聯不用說了，軍隊的地位在二戰前一直算不上太高；英國陸軍規模很小，而且軍官的專業程度很不夠；美國陸軍在和平時期幾乎不存在。法國軍官團的水平倒是很不錯，可惜被法軍內部的官僚體系和死氣沉沉的老頭子們敗光了。德國軍官對戰術的研究之深入，也是罕見的。很多軍官沒有什麼愛好，整天鑽研戰術創新就是最大的愛好。這一方面是社會風氣導致的，另一方面也是考核機制帶來的：要進入德軍總參謀部，必須通過高難度的戰術考試，而總參謀部是德軍高級軍官的溫床。這還帶來了一個副產品：德軍參謀軍官普遍具備一定的指揮能力，高級指揮官往往也有豐富的參謀經驗，相得益彰。第三是具備高度務實的組織架構，不以頭銜為導向。以二戰德軍的師級單位為例：師長一般是少將或中將，具備一定的威望和經驗，但是只負責宏觀決策和監督；具體作戰計劃和日常工作，均由作戰參謀決定，而作戰參謀一般只是少校和中校，具備豐富的基層指揮經驗。在理論上，師長是最後負責人；事實上，師長往往將很大一部分決策權委託給了作戰參謀，自己只負責最後拍板。德軍師往往沒有副師長、師參謀長之類疊床架屋的設置。前敵指揮部以師長、作戰參謀、情報參謀、專業兵種代表組成，人員既少且精，決策鏈條很短。這種短小精悍的指揮部很適合上前線，所以許多德軍師長始終處於離火線幾公里以內。而且，德軍的軍級、集團軍級前敵指揮部規模也很小。古德里安等人在野地里展開地圖開會、現場決定基輔包圍戰策略的照片，就是德軍組織架構優越性的體現。肯定會有人指出：德軍具備這麼強大的組織執行力，卻還是打輸了兩次世界大戰，好像也不怎麼樣嘛！然而，德國的失敗首先是政治上的失敗，是最高統帥缺乏大戰略視野、分不清政治和軍事目標、在外交上完全失敗導致的。德軍優秀的將領和中基層軍官是加分項，德國最高決策層則是減分項。說白了，這就是一個「強大戰術拯救糟糕戰略、執行力拯救決策」的故事，儘管最後還是差一口氣沒拯救的了。我見過太多失敗的組織了。我以前就職的組織之一，以及很多朋友所處的組織，無論外表多麼光鮮亮麗，內部都是問題重重。它們往往有一個共同的問題：不信任自己的一線人員。因為不信任，所以要設置各種疊床架屋的組織架構、縮小一線人員的主動性；因為不信任，所以要大搞「企業文化」洗腦；因為不信任，所以要變態的強調雞毛蒜皮的規章制度；因為不信任，所以不但一線人員不開心，後方的人員也不開心，所有人都處在壓抑和鬱悶的氣氛中。我們可以輕易總結出一個組織出了嚴重問題的若干表象：內部人員溝通不說人話，而是大講各種冠冕堂皇的「黑話」，沒人知道這些黑話的具體含義。熱衷於搞企業文化培訓、團建，而且只講奉獻精神、主觀能動性，不講上級配置資源。對於考勤打卡、小額發票報銷、零碎審批流程等雞毛蒜皮的事情越來越重視。不停地調整業務部門，成立新的一級部門，同時頻繁地調整業務方向負責人。越來越不重視基層員工的業務能力和「沉下去」的能力，而是更重視做PPT或寫郵件匯報的能力。在監督任務執行時，讓中後台部門凌駕於一線業務人員之上；甚至發展到讓中後台人員給一線人員制訂任務。這些跡象，往大里說，是亡國之兆；往小里說，至少也是打敗仗的兆頭。我最困惑的就是：如果你不信任自己的一線人員，為何還要招聘、保留他們呢？乾脆開除了另招不行嗎？如果你不滿於現在的業務組織，乾脆推倒重來也可以，為何要對它施加密密麻麻的束縛呢？所有成功的商業組織，大致擁有一個共性，那就是能夠發揮全體人員的自主性和積極性、高度以結果為導向。真正想打勝仗的組織就會這麼做；至於不想打勝仗的組織……依靠創始人寫幾封公開信，依靠HR一天到晚談話洗腦，依靠戰略部門寫PPT瞎出主意，依靠管理層不停的把人調來調去，依靠各種毫無意義的紀律去約束一線人員，這個仗能打贏真是有鬼了。附帶說一句，如果能穿越回戰爭年代，我既不想當最高統帥也不想當高級將領。我倒是對師級作戰參謀這個職位很感興趣。不但負責擬定作戰計劃，還負責執行，甚至在一定程度上負責結果（師長的命令必須由作戰參謀副署），甚至可以就作戰問題與師長展開公開的爭論，想想都讓人激動啊。如果師長年邁精力不濟，作戰參謀成為實際上的師長，是屢見不鮮的。然而，無論打勝還是打敗，享受歡呼或者承受恥辱的那個人，仍然必須是師長。正如興登堡在坦能堡戰役結束後所說：「我不知道這一戰打贏了是誰的功勞，但是我完全確定，如果這一戰打輸了，那肯定是我的責任。」
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