鑽石舞台

1、全球日化龍頭成長史：品牌、營銷、渠道「三駕馬車」齊頭並進。1）成功的多品牌運營與全品類布局：寶潔成功踐行了多品牌、多品類戰略，一品多牌策略精準定位差異化細分客群，突破單一品牌在價格定位、產品功效、品牌調性的局限；寶潔品牌培育能力突出，先後打造了汰漬、潘婷、佳潔士等多個全球領先的消費品牌，通過持續的產品創新推動品牌長青；2）先進的營銷模式與集中式廣告投放搶占傳統媒介流量中心：以高強度、飽和式廣告投放提升消費者認知，2005-07年連續3年蟬聯央視廣告「標王」，把握傳統媒體的流量入口；寶潔立足深刻的消費者洞察，打造了科學的營銷體系，精準傳遞品牌理念；3）高效、完善的現代分銷渠道體系：開創性提出「寶潔-沃爾瑪」模式，深度綁定連鎖商超龍頭，提升渠道競爭力；通過經銷商的精簡與優化，完善多渠道現代分銷體系。

2、探尋「失落十年」：內憂外患，巨頭面臨增長瓶頸。1）外部因素：品質消費升級推動新一代消費者需求變遷，新渠道、新營銷的深遠變革為新銳品牌提供彎道超車的機會，國貨品牌崛起帶來整體行業競爭加劇；2）內部因素：品牌端，高端化陷入困境，品牌形象鮮有突破；渠道端，決策鏈條冗長，錯失線上流量紅利的先發優勢；營銷端，以集中式主流媒體廣告投放難以適應流量碎片化、渠道多元化的新媒體發展變遷，營銷創意稍顯不足。

3、百年日化龍頭揚帆再起航：品牌、營銷、組織結構變革，寶潔重返增長軌道。1）品牌端：聚焦核心品類，精簡品牌矩陣，將品牌數量由170個縮減至65個，同時通過精準併購完善美妝等高增長賽道布局，提升細分賽道競爭優勢；發力品牌年輕化，通過產品迭代、發力線上等舉措多維度觸達新生代消費客群；2）營銷端：投放輕量化，2018年將傳統營銷代理商數量減少至2,500家左右，大幅削減傳統渠道投放，並構建直播帶貨、社交電商等多層次的新營銷矩陣；營銷精準化，通過數字化賦能提升投放效率；3）組織結構：2019年完成集團架構重組，精簡組織結構，形成六大板塊事業部，聚焦重點市場與核心業務，優化底層架構並實現資源聚焦。

行業競爭加劇；改革轉型效果不及預期；產品質量風險。

寶潔公司由威廉·波克特（William Procter）和詹姆斯·甘保（James Gamble）共同創立於1837年，成立之初主要生產肥皂和蠟燭，多年來通過自主研發持續引領品類升級，並通過內生外延逐步完善多品類、多品牌布局，歷經百餘年逐步成長為全球領先的消費品龍頭。

寶潔擁有織物及家居護理、母嬰及家庭護理、美容、健康、男士理容五大業務部門，產品涵蓋了頭髮護理、美妝個護、口腔護理、織物護理等十大品類。作為全球日化龍頭，寶潔在多個品類均處於全球領先地位，持續引領多個細分行業的成長與發展。

圖表1：寶潔主要業務拆分（2022年）

資料來源：公司年報，Euromonitor，中金公司研究部；註：業務部門分類為2021財年最新分類

我們通過復盤寶潔的成長曆程，從品牌、營銷、渠道三個維度探索百年日化龍頭的崛起之路，對2008年之後寶潔面臨停滯十年的原因進行剖析，並探索寶潔在「人、貨、場」的新趨勢下如何通過踐行改革新戰略重返增長軌跡，嘗試為當前國內美妝日化企業如何從單一品類、單一品牌階段成長為多品牌、多品類的全球化集團提供借鑑。

圖表2：寶潔先後打造了多個全球領先的知名消費品牌

資料來源：Euromonitor，中金公司研究部；註：橙色表示品牌在該市場份額位列第一；嬰兒護理份額排名參考Euromonitor中的Nappies/Diapers/Pants品類，女性護理參考Sanitary Protection品類；圖中市場份額為2021年數據

回顧寶潔公司自1837年以來的成長曆程，依據不同時期的發展特點與財務表現，我們劃分了五個階段。

（一）企業初創期（1837-1890）：趁勢而起，小作坊日益壯大站穩腳跟

天時地利人和，寶潔趁勢而起。寶潔在成立之初以生產銷售肥皂和蠟燭為主，依託辛辛那提西部交通樞紐的優勢，建立起早期的原料供應及渠道分銷體系。1861-1865年南北戰爭期間，寶潔為軍隊供應肥皂、蠟燭等軍需物資，銷量快速提升，並贏得一定的知名度，快速發展壯大。

以肥皂、蠟燭為核心的多元產品矩陣初現雛形。從公司創立到1890年之間，公司由單一肥皂產品逐步擴大至30多種不同類型的肥皂，其中象牙皂主打溫和、純正，Chipso適用於衣物清潔等。公司憑藉創意的營銷、優秀的品控、穩定的供應鏈建立了良好的口碑，產品需求日益增長，推動業務持續擴張。

規模化生產保障產品品質與穩定供應。寶潔在日化品公司成立之初率先實現從手工作坊式生產向規模化生產的初步轉型，1886年寶潔辛辛那提的郊區設立了象牙谷新工廠，並持續優化生產流程，形成了穩定、高效的生產線。

（二）品牌建設期（1891-1945）：聚焦品牌建設，奠定全美龍頭地位

先後經歷了經濟大蕭條及第二次世界大戰後，美國外部經濟環境整體下行，寶潔不斷適應環境變化，並推行內部改革。1931年，寶潔設立專門的市場營銷機構與市場調查部門整合在研發、生產、市場研究上的優勢，並建立產品經理制度保障多品牌體系的高效運營，打造出行業領先的品牌管理體系。1937年，百年誕辰中的寶潔年銷售額已達2.3億美元[1]，至1945年，寶潔年銷售額接近3.5億美元2，逐步奠定了公司在美國日化用品領域的龍頭地位。

（三）業務擴張期（1946-2007）：多品牌、多品類矩陣持續完善，日化龍頭開啟全球化布局

二戰後美國經濟增長良好，寶潔抓住戰後經濟復甦機遇開啟「內生研發，外延收購」的全球化戰略，加速全球業務的布局，在1946-2007年先後收購了SK-II、OLAY、沙宣、潘婷等多個品牌，市場擴展至拉丁美洲、西歐、亞洲和中東，把握新興市場的發展機遇，持續推進國際化進程。截至1980年，寶潔業務版圖拓展至全球23個國家，銷售額接近110億美元，利潤是1945年的31倍[2]。

（四）發展瓶頸期（2008-2017）：內外衝擊下的失落十年

2008年以後，寶潔面臨增長瓶頸，增速開始放緩，並在2012財年營收達到800億美元後，連年下滑至2017財年的651億美元，僅為2012年的約81%。失落的十年間，寶潔面臨全球市場衰退、市占率下降、行業競爭加劇等多重挑戰，業績表現整體承壓。

（五）變革復甦期（2018-至今）：日化巨頭的變革與重啟

面對新形勢的挑戰，寶潔不斷優化調整、破局修煉，通過一系列的變革調整，為其業績復甦打下堅實的基礎。2018年起寶潔業績開始復甦成長，至2022財年實現營收802億美元，達到2006年以來最高點，百年日化巨頭重啟征程。

圖表3：寶潔公司歷史發展階段（1837-2022）

資料來源：Bloomberg，寶潔年報，中金公司研究部 註：財年截至每年6月30日

寶潔成立185年來，先後歷經12位職業經理人。1890年，William A. Procter被委任為公司初創後的首位CEO，後於1930年Richard Deupree成為首位職業經理人，並在McElroy的提議下開始推行品牌經理制度。後來的公司管理人幾乎都從公司內部產生，在公司工作多年，歷任多個管理崗位，如前一任CEO Taylor與現任CEO Moeller分別於1980年、1988年加入公司，伴隨公司成長超過30年。寶潔這一傳統可讓員工深入了解企業運營理念，提升對公司的忠誠度，傳承企業文化。

圖表4：寶潔公司經理人換屆情況

資料來源：寶潔官網，寶潔年報，Bloomberg，Cincinnati Business Courier，Profiles in Diversity Journal，Marketing Week，中金公司研究部

回顧2005年以前的消費普及時代，消費品行業整體呈現品質稀缺、渠道集中、營銷單一的特點。基於此行業背景下：

品牌上，海外大牌在早期積累了良好的產品口碑及品牌形象，成為「高端」、「優質」的代名詞，在此階段，大品牌通常更容易獲得消費者信任，並建立復購；

營銷上，以寶潔為代表的國際日化品集團具備較強的資金實力及運營能力，通過飽和式投放占據電視廣告等核心媒介的流量入口，快速提升消費者認知，根據CTR市場研究數據，2003-04年寶潔旗下飄柔、海飛絲、潘婷三大品牌占據洗護髮品類廣告投放TOP 3，寶潔旗下五大洗髮品牌合計占據洗髮品類廣告投放的46%；

渠道上，整體渠道結構較為集中，大型日化集團以多品牌、多品類戰略大幅提升渠道競爭力，通過終端網點、零售貨架的強滲透，及完善分銷體系提升消費者觸達。

通過梳理海內外日化龍頭公司的發展階段，我們發現：

國際龍頭：處於較為成熟、穩態的發展階段，擁有多品牌、多品類、全球化的布局。①多品牌：以寶潔為代表的國際日化品龍頭擁有完善的品牌矩陣，覆蓋不同價格帶、不同細分定位的消費客群；②多品類：在衣物清潔、頭髮護理、口腔護理、家居清潔等在多個主要日化品品類均有布局，在全球市場上保持領先的優勢地位。根據歐睿的數據，2021年寶潔在衣物護理、頭髮護理、口腔護理等品類全球市場份額分別達26.4%/14.9%/17.3%；③全球化：業務足跡遍布主要的國家和地區，一方面能夠把握新興市場的成長機遇，實現地域間協同發展；另一方面能夠有效地分散經營風險。

國內龍頭：立足細分賽道優勢，逐步邁向多品牌、多品類的發展新階段。國貨以高品質、個性化、細分賽道切入，打開細分賽道優勢競爭局面，並持續拓展多品牌、多品類矩陣。上海家化在花露水、皮膚護理等細分賽道優勢較為突出；立白、納愛斯、藍月亮在衣物清潔領域亦實現彎道超車，並逐步向外拓展家居清潔、個人護理等細分賽道。

對標海外日化品集團的成長路徑，我們認為國內消費市場的需求升級、渠道迭代、營銷創新為日化企業帶來彎道超車的新機遇，國內日化品企業未來有望逐步由單一品牌、單一品類的本土龍頭走向多品牌、多品類的全球化集團。

圖表5：海外日化集團品牌矩陣布局

資料來源：Euromonitor，公司官網，中金公司研究部；註：深橙底色代表該品牌在所列示的三大集團中營收市場份額相對領先

圖表6：國內日化集團品牌矩陣布局

資料來源：Euromonitor，公司官網，中金公司研究部；註：皮膚護理品牌「潤之素」，其他護理品牌「超威」、「貝貝健」以及家居清潔品牌「威王」隸屬於朝雲集團；深橙底色代表該品牌在所列示的三大集團中營收市場份額領先

一品多牌戰略：完善的多品牌矩陣，精準定位細分客群

核心品牌是主要收入貢獻點，合理的品牌梯隊競爭優勢顯著。寶潔官網顯示，公司主要擁有62個消費品牌，核心品牌仍是收入的主要貢獻點，根據歐睿數據，2021年，寶潔在衣物清潔的全球市場份額超過26%，旗下擁有銷售額超過50億美元的汰漬、碧浪等超級品牌，銷售額超過25億美元的當妮，三大品牌合計占寶潔全球衣物清潔銷售額的68%；在洗髮護理領域擁有銷售額超過50億美元的潘婷，銷售額超過25億美元的海飛絲，及主打亞洲市場的飄柔，三大品牌合計占寶潔全球頭髮護理銷售額的86%；在口腔護理領域擁有銷售額超過25億美元的Oral-B和佳潔士，兩大品牌合計占寶潔全球口腔護理銷售額的90%。

圖表7：寶潔主要品牌矩陣（2021年）

資料來源：Euromonitor，中金公司研究部；註：主要品牌以銷售額超10億美元為標準

一品多牌戰略，錯位競爭精準定位差異化細分客群。寶潔採用一品多牌戰略，在價格帶、產品功效等方面錯位競爭，強化產品定位把握細分客群的需求，在同一品類中占據更大的份額。寶潔在衣物清潔品類中有6大核心品牌，其中汰漬主打清潔，當妮主打留香，蘭諾主打柔順，碧浪主打去菌，品牌間特點鮮明，不同品牌主打不同功效訴求，覆蓋不同價格區間，有效滿足不同細分客群的衣物清潔需求，在全球多個地區持續保持品類的領先競爭優勢。根據Euromonitor，2011年至2021年寶潔穩居全球衣物清潔市場龍頭，市場份額達26%。

圖表8：多品牌戰略助力寶潔在衣物護理領域占據優勢地位

資料來源：Euromonitor，中金公司研究部

成功的多品類、多品牌布局有效分散經營風險。寶潔在五大業務單元的業務布局使其能更好的抵禦宏觀經濟影響，品類間的互補有效分散業務風險並緩衝行業因素帶來的業績波動。

圖表9：寶潔多品類、多品牌布局有利於分散風險，緩衝業績波動（2015-2022財年營業收入YoY）

資料來源：公司年報，中金公司研究部

品牌經理制度：可複製的多品牌運營體系，樹立品牌管理標杆

開創性引入品牌經理制度，有效支撐多品牌、多品類戰略。隨着多品牌矩陣的持續完善，1931年，Neil McElroy開創性引入了品牌經理制，建立了以品牌為中心的組織架構。在品牌經理制體系下，每一個品類設立大品牌經理負責整合公司內部資源、協調品類中不同品牌的關係，並為每一個品牌分配一個獨立運作團隊，每個團隊由一位品牌經理和多位助理經理組成，品牌經理自主制定、實施品牌運營方案，包括用戶需求挖掘、產品開發、定價策略、營銷推廣等。

圖表10：品牌經理制度發展歷程

資料來源：jonduke.wordpress.com，A History of the Brand Management System（Isabelle Aimé，2017），中金公司研究部

品牌開發策略：內延外生打造多品牌矩陣，並實現全球化擴張

內生：研發創新引領品類升級變革，品牌培育能力突出

核心品牌多為內生孵化，品牌培育能力突出。寶潔的核心品牌大多由集團內部孵化，具有悠久的發展歷史與深厚的品牌積澱，在日化品的多個核心細分賽道中均占據領先優勢，並成為集團銷售額的重要支柱。以衣物清潔為例，公司旗下的核心品牌汰漬、碧浪、當妮等均通過內部孵化培育成長為全球領先的衣物清潔品牌，品牌孵化能力突出，其中汰漬、碧浪是全球TOP2的衣物清潔品牌，全球市場份額分別為7.8%/7.0%。兩大品牌亦貢獻了公司衣物清潔業務的主要收入來源，2021年兩個品牌合計占公司衣物清潔銷售額的56.6%。

圖表11：內生外延增長持續打造核心品牌矩陣（2021年）

資料來源：寶潔公司官網，Euromonitor，中金公司研究部；註：市占率帶紅色底色意為該品牌市占率排名全球前五

勇於自我革新，持續的研發創新引領品類升級迭代。寶潔通過前瞻性的產品創新迭代持續引領品類升級變革，先後推出了多個業內首創產品，在內生研發方面，寶潔陸續開發並推出一系列革命性產品，占據市場主流至今：1946年推出合成洗滌劑汰漬開啟「洗衣革命」，推動衣物清潔由洗衣皂向洗滌劑的升級迭代；1955年和印第安納大學聯合開發「佳潔士」（Crest）牙膏，創新性地使用氟化物對抗蛀牙；1961年推出兒童一次性紙尿褲「幫寶適」（Pampers）；1983年推出了個人衛生用品「護舒寶」（Whisper）；1986年飄柔首創洗髮護理二合一產品。寶潔的技術創新為優秀的產品力奠定堅實的基礎，通過產品的迭代升級實現市場份額的快速提升。

持續的研發投入，為強產品力奠定堅實的基礎。寶潔的研發歷史可以追溯至1890年，寶潔在美國建立了首個實驗室，並將實驗成果融入到工廠生產中。1920年，寶潔發展出獨立的研發部門，為產品研發奠定了堅實的基礎。截至2020年，寶潔在全球已經擁有17個研發中心、7,000餘名科學家和超過55,000項有效專利。寶潔每年的研發支出維持在18億美元左右，約占營收的2.5%，持續的研發投入和雄厚的研發實力保障了其產品力始終位於行業先列，亦為公司新品類、新產品的拓展奠定堅實的基礎。

外延：併購整合完善品類布局，把握細分賽道成長紅利

寶潔持續通過併購整合完善品牌、品類布局，2000年寶潔時任CEO雷富禮提出，重點關注高成長性、高利潤率、高資產效率賽道的外延併購，加大品牌收購和海外品牌的引入，積極孕育新增長點。

►賦能原有品類，強化市場領導地位：在女性護理板塊，1997年，寶潔通過收購Tampax切入衛生棉條賽道，與原有主打衛生巾的護舒寶形成有益互補；在口腔護理板塊，寶潔通過收購吉列旗下的Oral-B完善電動牙刷的布局，併購完成後，寶潔擁有佳潔士、Oral-B兩大銷售額過10億美元的品牌，至2012年兩大品牌在口腔護理市場全球合計份額達到19.2%。

►前瞻性布局高增賽道，完善品類布局：UAR、歐睿數據顯示，1950年至1976年此26年間，北美、歐洲美妝市場分別實現9.3%、11.5%的銷售額年均複合增速，彼時美妝市場持續高景氣度。寶潔前瞻性布局美妝業務，於1985年、1989年和1991年先後收購了OLAY、Cover Girl、SK-II等美妝品牌，切入美妝市場，把握賽道的成長紅利。

圖表12：20世紀80年代以來寶潔的重大收購

資料來源：公司公告，中金公司研究部

關注成長型標的，併購整合能力突出：寶潔關注中小型標的的增長潛力，在收購後，依託寶潔平台在研發、渠道、營銷等優勢，持續推進品牌孵化。SK-II在被寶潔收購前還是銷售額不足5000萬美元的小品牌，收購後逐步成長為頭部美妝品牌，據Euromonitor數據，2020年SK-II全球護膚品類實現銷售額20.2億美元，市場份額位列護膚賽道第六。

以消費者為中心的市場調研體系為品牌營銷奠定基礎

以消費者為中心的市場研究體系滲透營銷的各個環節。寶潔的營銷理念滲透了從需求確認、新品研發、品牌認知等各個環節，深度把握消費者需求以及市場趨勢變化。寶潔的市場研究部門可以追溯到1924年，是最早的以數據為分析依據的市場研究部門之一，歷經近百年的沉澱，寶潔的市場研究已經形成了獨具特色的消費者洞察體系，為後續的新品研發與品牌營銷奠定堅實的基礎。

集中的營銷投放提升消費者認知，把握傳統媒介流量入口

立足消費者偏好，把握由紙媒到電視的傳統媒介的流量變遷。寶潔在傳統營銷上具有深厚的積澱，創意理念及營銷模式等均走在行業前列。傳統營銷年代呈現消費者關注度集中化、渠道流量中心化的特點，寶潔充分把握以紙媒、戶外海報、廣播劇、電視廣告等傳統媒介為核心的主要流量入口，提高品牌曝光與知名度。根據紐約時報，「Guiding Light」作為寶潔公司贊助的早期肥皂劇之一，於1937年在收音機上首映[3]，後來在電視上播出，是歷時最長的肥皂劇之一。寶潔深度綁定肥皂劇從廣播劇到電視的變遷，通過營銷廣告植入把握傳統營銷媒介的流量入口，持續提升消費者認知，樹立經久不衰的品牌形象。

圖表13：寶潔把握傳統媒介的流量入口

資料來源：公司官網，數英網，浙江衛視，安徽衛視，中金公司研究部

高強度的主流媒體廣告投放快速擴大品牌影響力。日化產品作為中高頻易耗品，通過品牌廣告的高頻投放持續刺激轉化與復購。在以電視廣告為代表的傳統中心化營銷模式下，寶潔憑藉其強大的資本實力在傳統媒介投放中搶占了一席之地，2004年，寶潔以3.85億元中標額成為央視廣告招標以來成交金額最大的首個外資品牌，並在之後的2005-2007年連續三年成為央視「標王」。通過把握主流媒體，尤其是黃金時間段的高強度的廣告營銷，寶潔快速打開新市場局面，並逐步擴大品牌在中國的影響力，樹立消費者口碑。寶潔在核心優勢品類的投放力度較大，根據CTR市場研究，2004年飄柔、海飛絲、潘婷三大品牌位列洗髮護髮品類廣告投放前三，合計廣告投放占洗護髮用品行業總投放超過37%；舒膚佳在香皂廣告投放占比約55%，占據半壁江山，頭部地位顯著。

營銷概念精準定位細分市場，打造差異化賣點

差異化營銷策略，將品牌與功效牢牢綁定。在多品牌的運作體系下，公司擅長針對品牌定位打造差異化的營銷概念，從多元化的消費訴求出發，定位多個細分消費客群，占據細分品類優勢競爭地位。以寶潔在中國推出洗髮水的營銷發展為例，1988年，寶潔率先在中國推出了海飛絲品牌，提出「去屑」的差異化賣點，扭轉了國人對洗護產品以「清潔」為主的單一訴求，把握國人對品質消費的升級需求。此後，寶潔先後推出了飄柔、潘婷等多個品牌，分別主打「柔順」、「強韌」等差異化營銷理念，輔以個性化的顏色包裝與針對性的廣告營銷，迅速將不同品牌功效理念傳遞給消費者，將「去屑」與海飛絲，「柔順」與飄柔，「強韌」與潘婷形成深度綁定。

圖表14：寶潔旗下各品牌洗髮水差異化的銷售概念與形象設計

資料來源：公司官網，中金公司研究部

科學的營銷策略打造多元化營銷體系。寶潔善用提出問題作為廣告的開端，然後通過對比法、證言法等科學的營銷策略引導問題的解決，科學的營銷模式強化消費者的溝通，深化該產品獨特的亮點。

經銷渠道：精簡優化經銷商團隊，提高經銷商運營效率

優化經銷商渠道，提高運營效率。從創始之初到20世紀初期，寶潔採用以「經銷商—零售商—消費者」的傳統銷售渠道，根據IBM數據，1999年寶潔超過80%的銷售額是通過分銷商承擔。而隨着品牌矩陣不斷擴大，經銷商出現竄貨、壓價等問題，1999年以來寶潔開啟由單一經銷商模式向多元渠道模式轉型，推動了一系列改革措施，強化對傳統渠道的掌控能力：

►精簡經銷商數量：1999年，寶潔實施「分銷商2005計劃」對經銷商進行整改，優化經銷商網絡，根據IBM數據，改革後寶潔經銷商數量由300多家精簡至100多家；

►強化經銷商的區域合作：從「壓貨」式管理模式轉化為協同發展的模式，重點扶植大型區域性經銷商，提升終端覆蓋；此外通過設立分銷商基金調動經銷商積極性，幫助經銷商提升利潤水平；

►完善管理信息系統：寶潔先後推出了分銷商管理系統、分銷商補貨系統、分銷商一體化系統等，通過提高分銷商運營管理效率。

圖表15：改革前的寶潔渠道結構

資料來源：IBM商業價值研究院，中金公司研究部

圖表16：改革後的寶潔渠道結構

資料來源：IBM商業價值研究院，中金公司研究部

KA渠道：開創性打造「寶瑪模式」，完善現代分銷體系

開創性打造「寶瑪模式」，提升渠道掌控力。隨着國際大型零售連鎖集團的快速發展，寶潔積極擁抱渠道變革，開創式提出「寶潔-沃爾瑪模式」，通過信息共享、業務協同等方式深度綁定主要零售商，提升運營效率，優化了直銷與經銷結合的分銷體系。

圖表17：伴隨着零售渠道興起的寶潔渠道結構改革

資料來源：連鎖經營協會，中金公司研究部

圖表18：「寶瑪模式」信息管理與共享示意

資料來源：《How Walmart Enhances Supply Chain Management With CPFR Initiatives》（Alexander Harsono，2013），中金公司研究部

圖表19：「寶瑪模式」供應鏈管理與協作示意

資料來源：《How Walmart Enhances Supply Chain Management With CPFR Initiatives》（Alexander Harsono，2013），中金公司研究部

搶占終端零售優質貨架，渠道競爭力較為突出。公司建立了完善的業務團隊，對渠道的管理、運營能力較強，憑藉優秀的多品牌、多品類產品矩陣，在終端渠道競爭力較為突出。①占據優質貨架：公司作為領先的日化集團，憑藉較強的資金實力、及優勢的競爭地位，在零售終端的貨架占據較優位置，並利用代言人海報、促銷標語、電子廣告屏等多種方式進一步吸引消費者注意；②優化貨架陳列：公司針對不同類型的終端提出不同的陳列要求，通過優化貨架陳列，將同類商品集中陳列，引導連帶銷售，並強化品牌間的協同。

從業績表現來看，2008-2017年間寶潔增長有所承壓，在2008年後業績增速有所下滑，並在2011財年營收達到825.6億美元之後一路下滑至2017財年的650.6億美元，CAGR為-2.5%；淨利潤亦在2015年到達低點70.4億美元，2008-2017財年營收淨利潤CAGR僅為1.4%。

從市場份額來看，2008-2017年，寶潔在主要市場和核心品類的市場份額均出現不同程度的下滑：

►分品類：在美妝個護板塊，2016年寶潔的市場份額下滑0.4ppt，其中，寶潔在嬰兒護理、口腔護理和皮膚護理等多個細分賽道的市場份額亦呈現下滑趨勢，2011-2017年分別下滑1.7ppt/1.0ppt/0.8ppt；

►分市場：2011-2017年間，寶潔在美妝個護板塊的全球市場份額下滑1.0ppt，其中在美國/英國/中國市場分別下滑3.4ppt/1.3ppt/4.0ppt；在嬰兒護理賽道全球市場份額下滑1.7ppt，其中英國、美國市場分別下滑2.3ppt/2.0ppt。

2008年開始寶潔在中國的發展出現拐點，2008-2017年寶潔在大中華區的收入增速變緩並逐漸出現業績下滑，2013-2017年營收CAGR為-5.1%；2011-2017年寶潔在中國的美妝個護市場份額下滑4.0ppt，其中，頭髮護理、口腔護理、沐浴產品、皮膚護理業務的市場份額分別下滑4.6ppt、4.3ppt、2.6ppt和2.6ppt。

圖表20：寶潔中國區營收變化（2013-2017）

資料來源：Bloomberg，中金公司研究部

圖表21：寶潔中國區市場份額變化（2011-2017）

資料來源：Euromonitor，中金公司研究部

外因1：宏觀層面：品質消費升級，新生代消費需求日趨多元化

2008年後，隨着人群的代際遷移與居民可支配收入的持續增長，居民對品質消費的需求日益提升，在消費升級的大趨勢下，新一代消費者在選擇日化消費品時除了實用性之外，更偏好個性化消費，「悅己」成為重要考量因素。而寶潔作為最早一批進入中國的國際日化品牌之一，其核心產品飄柔、海飛絲等產品較為老化，市場邏輯仍基於「問題+解決方案」的簡單模式，在產品創新上稍顯不足，在品牌調性上鮮有突破。

外因2：行業層面：傳統日化品類滲透率已達高位，行業競爭加劇

傳統日化品滲透率見頂，行業競爭加劇。根據Euromonitor數據，2011年美妝個護板塊與家庭護理板塊同比增速分別為18.0%/18.1%，而至2016年，增速已分別下滑至-0.3%/-0.7%。傳統日化品的滲透率已達高位，行業增速放緩，整體競爭加劇。至2016年，牙膏、衣物清潔、個人清潔等主要的傳統日化品類滲透率超過90%，行業面臨增長瓶頸。與此同時，隨着國貨新銳品牌、本土日化品牌的快速成長越來越多高品質的商品推向市場，而日化品的轉化成本偏低，不斷加劇的競爭態勢對寶潔的創新研發和快速應變能力提出了更高挑戰。

圖表22：我國美妝個護及家庭護理板塊市場規模增速（2008-2017）

資料來源：Euromonitor，中金公司研究部

外因3：渠道層面：由渠道中心化到多元流量平台，線上渠道快速崛起

2010-2017年消費行業各細分品類的電商滲透率快速提升，其中，美容和個人護理/家庭護理板塊的電商滲透率分別從3%/2%快速提升至25%/16%。電商的崛起帶來降低了消費者的觸達成本，為日化企業帶來新機遇的同時也帶來了新挑戰。

圖表23：消費品各細分行業電商滲透率

資料來源：Euromonitor，中金公司研究部

內因1：品牌老化+產品煥新緩慢，高端品牌突圍陷入困境

以低價戰略為主搶占大眾市場，高端品牌線布局不足。寶潔自1988年進入中國時國內正處於「消費普及」時期，最初寶潔以中低端產品為主的策略，推出佳潔士草本系列、飄柔家庭護理系列等頗具性價比的產品，策略效果顯著。然而隨着本土品牌的崛起，行業競爭加劇導致大眾市場價格競爭激烈，大眾系列品牌陷入困境。而寶潔在高端產品線布局以SK-II為主，產品升級動力不足，在美妝護膚領域寶潔的合計市場份額不足2%。而海外品牌歐萊雅、雅詩蘭黛、資生堂等憑藉高端產品在國內實現快速的業績增長。

圖表24：寶潔大中華區主要品牌VS新興本土品牌市場份額變化情況

資料來源：Euromonitor，中金公司研究部

圖表25：高端化妝品市場份額前五名VS.寶潔（2011-2017）

資料來源：Euromonitor，中金公司研究部

內因2：線上渠道快速崛起，渠道轉型面臨挑戰

隨着國內電商的飛速發展，大量新興本土品牌借力新營銷、新渠道實現快速崛起，「小而美」的本土品牌憑藉靈活的運營打法，能夠快速把握新渠道紅利，配合優質的內容營銷、精準細分市場定位，在短時間內迅速提升市場份額。而寶潔作為傳統日化品牌，長期以來以高投入做大品牌，需求確認、產品開發、市場營銷等多個環節周期較長，決策速度較為緩慢，對商超等線下傳統渠道較為依賴，難以快速應對新流量的變遷。

內因3：傳統營銷轉型較為滯後，錯失流量紅利的先發優勢

2008-2017年國內互聯網營銷和數字化的蓬勃發展，傳統的營銷模式競爭力急劇下降，而寶潔在營銷思路上缺乏創新，難以抵擋微信、微博等新營銷、新流量的衝擊，傳統營銷思路轉型上較為緩慢，錯失流量紅利的先發優勢。

近年來，寶潔逐步由「大品牌、大渠道、大營銷」的傳統打法，逐步轉向「精簡+聚焦」的戰略思路，從品牌塑造、營銷渠道、組織架構等方面積極變革求新，百年巨頭正重啟發展新征程。

經營變革初見成效，FY20-22寶潔業績逆勢加速增長。儘管2020年以來受到全球疫情的影響，寶潔在2022年營收實現802億美元，同比增長5.4%，旗下五大業務部門的內生性銷售額較上年同期均實現正增長，健康/織物和家居護理/美容/男士理容/母嬰及家庭護理分別同比增長8.7%/5.9%/2.2%/2.3%/4.7%；2022財年攤薄後每股淨收益為5.81美元，同比增長6%。

圖表26：FY2018-22寶潔營收及增速

資料來源：公司公告，中金公司研究部

寶潔聚焦核心品牌，「減法」精簡瘦身與「加法」精準併購形成合力。①階段一：2008年起，寶潔逐步出售零食飲料等非核心品牌，專注日化領域的發展；②階段二：2014年，寶潔正式宣布將精簡公司業務，聚焦過去三年創造公司95%利潤的65個品牌版圖，隨後累計出售約 100 個品牌；③階段三：至2017年，在初步達到聚焦核心品牌目標後，寶潔針對現存的品類進行精細化擴充。我們認為，寶潔通過「瘦身」、「聚焦」雙向發力，持續優化品牌矩陣，為寶潔再度啟動奠定堅實的基礎。

圖表27：2002年至今寶潔公司品牌出售及併購概覽

資料來源：公司公告，Cosmetics Business，中金研究部

美容板塊經營聚焦效果明顯，強勢引領復甦。自2014宣布「瘦身」起，寶潔整體業績水平相較此前停滯狀態有了一定的優化與改善，以美妝板塊看，自2016年打包出售40餘美妝品牌後，業績提升效果顯著，FY2017/FY2018有機增速分別-0.4%/+8.5%，增幅領跑其他各板塊，拉動公司業績持續回暖。同時，持續受益聚焦後的高端護膚業務占比提升帶來收入結構的改善，美容板塊淨利率穩步提升至FY2022的21.4%。

圖表28：FY2016-22美容及其他板塊營收有機增速

資料來源：公司公告，Bloomberg，中金公司研究部

圖表29：FY2016-22寶潔各板塊淨利潤率

資料來源：公司公告，Bloomberg，中金公司研究部

品牌年輕化，寶潔重煥新生。伴隨消費者的代際遷移，Z世代、千禧一代消費者需求趨於個性化、精細化及功效化，寶潔摒棄「品牌老化」的標籤，積極探索年輕化路徑，通過產品煥新、營銷升級及組織變革為旗下品牌注入新活力。以OLAY為例，一方面，OLAY加速新品推出節奏，布局多元化產品矩陣，涵蓋研發線、高端線、經典線等，拉開差異化目標客群定位及價格帶，更進一步弱化玉蘭油大眾產品線的年齡標籤。另一方面，寶潔憑藉紮實的基礎研究及專利配方，先後打造了「小白瓶」、「熬夜霜」等經典單品，精準滿足亞洲消費者對於美白、祛黃等護膚訴求，通過技術迭代與產品升級持續打磨產品力，提升品牌口碑。

圖表30：OLAY「小白瓶」持續升級迭代

資料來源：OLAY天貓官方旗艦店，中金公司研究部

營銷語言年輕化，弱化年齡標籤。營銷語言方面，2016年起，OLAY逐步隱去初入中國時的通俗名稱「玉蘭油」，改為使用更為國際化的英文商標「OLAY」，一定程度弱化消費者對品牌的刻板印象；同時，具體產品亦選用如「小白瓶」、「大紅瓶」、「熬夜霜」等年輕化名稱，用消費者語言定義產品，不斷增強消費者認可度與親近感。

全球移動互聯網蓬勃發展帶動新媒體、新營銷的快速發展，寶潔過往在傳統渠道積累的優勢流量入口部分被新興平台分流。在渠道去中心化、流量碎片化的背景下，集團通過削減代理商數量、降低廣告費用、加大新興媒體的營銷預算等方式提高用戶觸達效率。

「大刀闊斧」削減傳統營銷模式，提升投放效率。2015年，寶潔宣布在過去一年裡，公司的營銷代理商縮減了40%；2018年，寶潔進一步將營銷代理商數量由6,000家減少到2,500家左右，並提出未來將繼續縮減廣告代理商規模至一半。同時，寶潔亦持續縮減傳統媒體的投放，控制廣告預算，自2014到2019財年連續6年縮減廣告費用（2015年減少8.9%的廣告費用，2017年縮減20億美元營銷預算），同時加大在數字化、內容及社群等形成精準、高效的投放，提高用戶有效觸達率。

2019年前，寶潔通過按品類劃分的10大GBU（全球事業部），與按地理位置劃分的6大SMO（銷售及市場運作）合縱形成矩陣式組織架構。新股東Nelson Peltz於2018年3月加入寶潔董事會後，致力於推動將業務部門縮減至3個，加速變革步伐適應高速變化的市場，提升運營效率。

圖表31：寶潔2019年變革前組織結構

資料來源：寶潔公司官網，中金公司研究部

組織架構精簡重構，資源聚焦重點市場與核心業務。2018年11月，寶潔宣布自2019年7月起精簡組織結構，形成六大板塊事業部運營，直接負責美、中、日、英等主要市場（占據當時寶潔80%的營業額和90%的稅後利潤）的業務開展與業績考核；新興市場如非洲、南美、中東等則由一獨立設置的部門負責，六大板塊事業部為其提供產品、供應鏈等支持。與此同時，寶潔進一步聚焦資源，將約60%的工作資源轉移到這六大事業部及其負責的主要市場，實現資源聚焦。在此基礎上，寶潔於2021年9月將組織結構進一步精簡為五大SBU，將母嬰、女性護理與家庭護理合併，從而有效發揮組織和業務協同效應。

圖表32：寶潔2021年9月正式生效的新組織結構

資料來源：寶潔公司官網，中金公司研究部

[1]來源：Timothy J. Botti, Envy of the World: A History of the U.S. Economy and Big Business. New York: Algora Press, 2006, ISBN: 0-87586-431-7.

[2]來源：《寶潔：日化帝國百年傳奇》，周禹等，2010年1月

[3]來源：https://www.nytimes.com/2007/10/15/business/media/15ecom.html

本文摘自：2022年8月4日已經發布的《寶潔：全球日化龍頭的百年崛起之路》

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