鑽石舞台

來源：商業評論（ID：shangyepinglun）

作者：龐濤，原華為大學高級專家

本文摘自《華為訓戰》一書（機械工業出版社，2020年）

「仗怎麼打，兵就怎麼練。」

隨着中國經濟的快速發展，越來越多的中國企業實現了業務局部領先，隨之而來的則是跨領域、跨國界的拓展和轉型。在這個過程中，人才的供給和培養起到至關重要的支撐作用。然而，大部分企業發現，在培訓和發展上播種和投入不少，結出的果實卻寥寥無幾。

有沒有一種經受了實踐檢驗，被證明對於加速關鍵人才培養、提升學習轉化和效益行之有效的方法呢？華為的訓戰方法論是值得擁有的選項之一。

它源自解放軍，脫胎自業界科學的學習設計方法，發展完善於華為的戰略預備隊學習和訓練實踐，而且伴隨着華為從單一2B到2C再到雲和5G等新業務場景的發展，在國內、海外各種業務體量和規模上都經受了考驗。

如果用一句話來形容訓戰，那就是華為總裁及創始人任正非反覆強調的「仗怎麼打，兵就怎麼練」，用實戰這個支點去最大程度撬動訓練的業務效益，真正對準業務，不斷從實戰中快速提煉和萃取打法，在組織里快速推廣複製和應用，然後再復盤再萃取，以此助力組織能力越戰越強、基礎越夯越實。

訓戰1.0到2.0的發展演化

2013年，戰略預備隊興起，各種需求潮水一般湧來，給華為大學帶來了巨大的衝擊和挑戰。

華為大學先是提出了訓戰1.0，核心思想是3個詞——標準化、場景化、案例化，使得一年幾萬人的培訓在全球各地能夠保質保量地展開，課堂集訓儘可能貼近實際，還原真實的業務挑戰。

訓戰1.0解決了大規模跨領域業務訓練從無到有的問題，時間一長，更多的矛盾暴露出來，比如老師們的習慣動作還是更多時間講原理，研討和演練不充分，內容細碎，師資之間彼此缺乏協同，團隊協同作戰的訓練較少。

為了解決這些問題，華為大學在內部集結精兵強將，並聘請了外部頂尖的學習發展專家指導，聯合提煉開發了訓戰2.0的方法，它的特徵概括起來是5個詞：賦能點、翻轉學習、場景化、對抗演練、復盤。

賦能點來源於依據公司業務戰略和人才地圖而提出的賦能訴求，用簡短的語言講清楚項目賦的是什麼能，比如解決方案重裝旅的賦能點是「提升面向客戶的綜合解決方案銷售能力」。在一個賦能點下可能有一個或多個學習方案以支撐落實組織的賦能訴求。

學習方案則是對賦能點的承接，將賦能點場景化，明確學習主題；課程是將賦能點/方案目標拆解為具體的知識和技能。

學習方案目標和課程目標則需要從兩個層面進行描述，一是從組織層面描述該項目、方案或課程解決了什麼問題，二是從個體層面描述需要學員建立什麼意識或態度，掌握什麼知識技能方法或工具。

這是為了使課堂學習的效率和效果最大化，將基礎內容製作成在線課程並前移到訓前進行學習或考試的一種教學方式。因為前置學習雨後春筍般地湧現和覆蓋，訓戰項目組開始強制貫徹實施集訓課堂學習70%以上時間用於實戰演練/研討的規定。在沒有高效的學習平台和充分的前置在線學習內容之前，提出這樣的要求是無法想象的。

在深刻理解業務背景和訴求基礎上，勾勒學員核心工作任務和完成任務中遇到的典型雷區和挑戰，以此作為梳理賦能點和教學內容的核心輸入和靶子。

演練是貼近和還原業務場景下的實戰模擬練習和操演。訓戰學習項目中常見的演練形式包括模擬制訂方案/標書等、角色扮演、仿真遊戲、實地調研任務及沙盤推演等。

訓戰的演練強調通過紅藍對抗、觀點碰撞、小組競賽等方式增加壓力和挑戰，儘可能模擬還原真實作戰過程中的時間和情感壓力。

在華為戰略預備隊，復盤主要是指在作戰過程中或者結束後，圍繞預備隊賦能點，回顧作戰目標、結果與過程，總結經驗與得失的一種活動。復盤的形式包括個人學以致用的小復盤，以及以作戰團隊為單位的成建制團隊大復盤。

以上5點的提出，總體上回應了訓戰1.0階段湧現出來的典型問題。值得一提的是，場景化在其中起到了前後貫通的作用，既是賦能點明晰的關鍵成果，也是後續開展演練和復盤的核心輸入，沒有精準的場景任務還原，訓戰將成為空中樓閣。

下面介紹訓戰中的幾個關鍵環節。

校準：對標業務需求

華為大學非常強調從一開始就想辦法對準業務需求，這是培訓項目最大的「勢能」，成功借勢就會免除死後驗屍的苦惱，這樣才有可能做到「不戰而屈人之兵」。

項目上來先做業務分析，包括整理確認組織業務目標、高層戰略意圖、與人員績效的關係。這一部分通常是採用資料梳理、座談會和一對一訪談的方式進行。

這一步在華為的需求分析里至關重要，通常要花去需求分析一半的時間。我在華為大學時發現很多設計師的功力差別不在後端的專業技術上，而在對公司發文、戰略會議內部文件、任總講話的理解和解讀上。

整理形成初步理解後，就作為績效分析的輸入。績效分析是整個需求分析的核心環節，會結合目標和現狀，明晰差距，然後再針對差距分析原因，以識別培訓和學習是不是導致績效問題的根本原因。

這一步的思路也就是業界績效改進的大致思路，只是華為不會做得特別精細化，原因是基於前端的業務分析，訓戰項目比較好地對準了業務，一般不會出現業務問題和績效差距跟人員能力毫無關聯的情況。

績效分析完成後，才是學習和學員分析，這裡是學習內容的拆解以及形成交付（例如分班、排課、互動、線上線下運營）等動作的總體思路。

在做需求調研時，總體原則是「高層問意義，中層問差距，標杆問經驗，學員問痛點」：

需求明確了，下面我們將描繪訓戰藍圖，還原任務場景。

藍圖：還原任務場景

需求分析只能確保大方向不跑偏，這時關於訓戰項目的勾勒總體上是比較高階和粗線條的。如果說需求分析是用探照燈鎖定目標，那麼還原任務場景就是用顯微鏡對目標進行精細解析。

2012年，時任用友大學校長的田俊國老師出版了一本在業內影響深遠的圖書《上接戰略、下接績效——培訓就該這樣搞》。上接戰略、下接績效成為一個廣受認同的培訓理念。如果着眼於一個項目的層面，這一理念到底要如何實現呢？

當時的我沒有答案，今天我可以斬釘截鐵地回答——把握關鍵任務，就能有效地貫通戰略和績效。

例如，業界一家知名手機企業一直想發力高端機，但是市場表現不盡如人意，門店在3,000元以上檔位就推不動了。於是，這被作為一個培訓需求提給銷售部門。

銷售部門找來一家長期合作的培訓機構。這家機構圍繞「門店做什麼最有利於高端機銷售」等問題進行思考，基於自己多年行業摸爬滾打的洞察和經驗，加上門店的深入調研，很快發現這些問題有共性答案，那就是要學會推分期、推套餐、推以舊換新，因為該品牌用戶年齡層偏年輕，購買力稍微偏弱，買高端機時常常因為一次性要拿出三四千塊錢而猶豫。

新的銷售思路不再是一味強調產品的功能和賣點，而是幫助顧客降低購買門檻。

這個案例的關鍵點就在於瞄準看似清晰的業務需求——提升高端機占比，將其轉化為一線銷售人員的關鍵任務，「從只會賣單機到學會藉助分期、套餐等資源賣解決方案」。這樣，只要支持導購更好地完成這一關鍵任務，就有力地支撐了業務策略的落地。

軍隊是訓戰的發源地。在軍隊中，作戰目標通常被定義得非常明確。它們包括三個元素：關鍵的任務、執行任務時需要的條件，以及可接受的成功標準。

例如，在夜間，距離2,000米的範圍內，擊中以每小時35公里的速度在不平坦的地面上前進坦克的命中率不低於80%，如此清晰、準確的目標，使得判別一項工作是否成功完成很容易，也有助於訓練對準作戰場景和需要達到的績效標準，避免事後檢驗和復盤訓戰效果時的困惑和莫衷一是。

軍隊作訓的小例子告訴我們，還原典型場景其實就是卡任務的兩頭，即在什麼條件下，要達到什麼標準。條件一般從4個要素——場合、對象、任務類型、時機——來把握。

4個要素會給場景的組合帶來很多可能性，具體如何把握和篩選？一般會採取專家判斷和共創研討的方法來確定，圍繞頻率（有多常見）、難度（挑戰多大）、緊要（績效影響）、專家（有無專家）等4個方面來排序和篩選，確保只選擇那些最關鍵的場景來展開訓練，以提升訓戰效益。

具體到項目層面，任務場景的還原是最重要的一個環節，因為承前啟後，業務目標只有藉助關鍵任務才能連接到績效和行為，而場景的還原直接決定了賦能點是否清晰精準，還會影響後續經驗萃取、實戰演練、案例開發，甚至以考促訓是否對準賦能點。

收割：萃取組織經驗

需求跟高層確認了，作戰的任務場景也梳理清楚了，接下來就進入訓戰項目的設計開發階段了。組織學習肯定是內容為王，優質的、接地氣、有實效的乾貨內容可以來自很多渠道，但在一家類似華為這樣的巨型多元化跨國經營企業中，最重要的內容渠道首推一線的最佳實踐。

華為的經驗萃取，主要有以下幾種方式。

一般認為經驗萃取是針對一線已經經過驗證的成熟經驗進行收割的過程，那麼對一些新業務或者剛剛開始進入的業務領域，尚未形成成熟的打法和經驗，內部的經驗和智慧還能否發揮作用呢？答案是肯定的。華為的項目登艦就是面向未來的未知領域。

登艦是華為效仿我軍從零開始摸索航母指揮作戰經驗提出的一個概念，借指像學會操控指揮航母一樣邊學習、邊應用、邊積累經驗的一種方法。內部理解是：「登艦」是在戰場中發生的、研討戰役如何打的戰地賦能項目。

當整個公司都沒有成形經驗時，我們可以通過集體眾創的方式，整合一線的智慧和經驗，形成打法，並且在小範圍試點，再大面積推廣。再進一步，即便行業內都沒有經驗可以借鑑，還可以跨領域跨界尋求啟發。

轉化：設計實戰演練

沒有演練，技能學習難以落地。

華為訓戰強調實戰演練的作用和成效，盡最大可能把集訓和學習項目當中更大的比重讓位給實戰演練。

演練或者說練習，在大的分類上可以分為兩類：認知練習和實操演練。前者是針對知識要點的實踐練習，後者則是針對技能運用的實踐練習。

實操演練又分為常規實操演練和複雜場景實操演練：前者特指簡單的案例分析、角色扮演、上機實操、故障維修等等，往往指向單一的工作任務或子任務；後者則包括實戰模擬、複雜角色扮演、沙盤模擬、遊戲模擬等，往往指向複合或者較為複雜的連續工作任務。

在華為設計一個實戰演練所花費的時間和心血是相當驚人的。我們做C8數字化交付轉型項目演練時，項目組加上業務專家多達幾十人，前後花了4個月泡在裡面才逐漸打磨成形。為什麼要花這麼大的投入？

正是前面所講的，練兵重在實戰，複雜任務的訓練，通常很難在完全真實的工作場景里展開，模擬的實戰演練就成為最佳的替代解決方案。

而模擬實戰要萃取原始大案例形成故事線，要設置埋點和雷區，要在數字化平台上跑通數據邏輯，要設計模擬演練的環境和競賽機制，事情真的是既難且細，最後設計出來的實戰演練要在全球面向幾千人交付，沒有扎紮實實的全心投入，真的是難以想象。

檢核：推進以考促訓

考試是一個工具，用得好壞，全看題目怎麼出，由誰來出，就像民國大師不拘一格出題破格選拔人才的佳話，至今仍讓人津津樂道。

華為的「考軍長」 華為的訓戰當中考試多而且分量重，廣為人知。2014年3月，在一次華為大學建設思路匯報會上講話中，任正非強調：

「在華為現實工作中，我們不主張多考試，因為浪費實戰時間。但是在華大培訓，主張多考試，一個星期至少考三次。培訓結束之前，先把你自己的沙盤講清楚，畢業後帶着沙盤迴去，一邊實踐，一邊修改，最後看結果。」

2019年，華為啟動針對人力資源團隊無差別的全員大練兵和大考核，內部稱之為「考軍長」，作為人力資源體系變革的重要舉措之一。HR考軍長到底怎麼考？

華為希望通過「考軍長」機制，幫助人力資源部管理團隊更深刻地了解隊伍當前的工作與技能情況，對能力短板和工作方向有更好的洞察與思考，適應變化的業務需求，激發組織活力。

學習設計，一般都強調是從需求或內容出發，但華為的以考促訓打破了這種慣性思考邏輯。很多時候，你從考試或者測試出發來規劃和設計學習項目，往往會收到意想不到的效果。