鑽石舞台

第一方面：帶好團隊用好人

指的是必須把團隊建設好，同時，自身標準也必須達到項目總的專業和管理要求。團隊的組織架構要健全，建立好人力資源培訓學習體系。

第二方面：計劃節點全明了

指的是作為一個項目總，對一個項目開發的整個環節、整個計劃體系，包括分級體系、核心的一級控制點，應該是全盤心裡都明白。不然的話，走到哪是哪，那這個項目就會出現很多的問題。

第三方面：專業要點親自抓

指的是我們房地產開發從拿地開始，一直到竣工驗收交付完畢，包括後端的物業管理，是持續的長期的過程，那麼這整個專業過程中，要點必須親自去落實。

具體指的是，上溯到拿地環節，項目總也應該參與其中，甚至可能要起到很大的決策的作用。

原因在於，我們說房地產，「地」的權重某種程度上比「房」來的更大，所以投資決策、選址拿地，項目總必須要親自參與。

地拿定以後，接下去整個項目的專業開發環節中，從項目前端的市場研究、地塊的分析，然後項目總體的定位包括策劃等等，這一系列的內容最後要落到一個方案上去，所以對於方案的設計論證管控，項目總也要親自抓。

接下去項目的整個計劃體系制定，也就是開發計劃各方面對應的分解計劃，也需要統籌制定好。

再接下去，就是項目的報建報批，包括設計管理報建報批，以及項目展開過程當中的工程展開和營銷展開，最後是項目的竣工驗收，整個的一條龍專業要點，要項目總親自把關。

第四方面：為來為去一本賬

這是一個很容易被忽略的事情，我個人認為項目總也需要加以重視。我們知道一個項目的開發，其實從資金投入到最後的回報，為來為去都是一本賬。這一本賬具體來說也就以下幾點：

1. 你必須明了項目的綜合成本。在項目展開之前，這本賬心裡是很清楚，其中的占比比較大的地方，就是在工程的預算，預算決算等等這方面，當然還有很多其他的項目成本；

2. 在項目的開發過程當中，會涉及到的融資情況。作為項目總也要做好資金組織，包括融資的這種形式的落地；

3. 在項目開發過程中要很注重現金流平衡問題。這個問題其實對應着我們整個項目的開發節奏、銷售節奏、包括開發計劃的一個統籌安排。大家都知道，現金流是項目開發的血液，是相當重要的一個環節；

4. 最後一點，就是項目的稅收問題，這個問題項目總必須事前統籌安排好，提到非常高的一個高度來進行工作安排，比如安排專人進行落實，學習「走出去請進來」、抓住這個稅收統籌的前端項目。

為什麼有的項目總在原來公司幹得好好的，換一家公司就適應不了？很大一個原因也在於不同組織管控模式下，對項目總的授權程度不一樣，塑造出來的項目總能力模型和思維方式也不一樣。

而從近幾年的趨勢看，經營型項目總越來越受歡迎。尤其是房企盤子做大以後，為提升管理效率，普遍實行權力下放，賦予了一線更多的自主權，這就對項目總提出更高的能力要求。

那麼，如何才能從最基礎的工程型項目總，晉級到高級別的經營型項目總？

一、從單一專業，到全能多面手

僅懂一個專業，絕對不可能成為真正的操盤手。

典型如工程型項目總，如果只懂工程，其實相當於一個厲害的工程經理，其局限性是很明顯的。

舉個例子，在矩陣式管理模型中，各職能線往往存在本位主義，設計想把項目做得好看，營銷則優先考慮什麼樣的產品才好賣。兩者意見常常出現分歧，項目總要從中協調，首先就得了解市場，知道什麼樣的產品才有賣點，才能判斷誰是誰非，從中取捨。

項目操盤手一定對整個開發流程瞭然於心。只有熟悉開發流程各個模塊之後，項目總才能站在全局的角度，對項目進度及質量與經濟指標等進行統籌規劃。

到了運營型和經營型項目總的段位，其工作將會是以跨專業項目運作決策為主、協調為輔，要求具備一定的專業能力，不一定要每一個專業都精通，但起碼當幾個因素放在一起，能從項目整體運營角度出發做出正確的判斷和取捨。

因此，有地產人就表示，想要做一個搶手的項目總，首先得學會做時間和精力分配，在基層的時候就有意識的擠出時間學習項目全周期的營銷，設計，成本，財務，政府關係，甚至還要學習心理學，社會學，管理學等等，讓自己成為多面手。

二、從專業能力，到溝通協調能力

房企作為甲方，其本質角色其實是資源整合者。在房企管理通道中，級別越高，技術成分占能力要素的比例就越低，相反的，溝通協調能力卻愈來愈重要。

一位top5房企的項目總就表示，工作上大部分的精力放在對外關係維護上。尤其是當地政府關係。每個項目都需要與政府高頻打交道，各種手續的辦理往往是項目進度是最大阻力，辦證不快，其他進度再快，項目進度都要擱淺。

同事對他的印象是神龍見首不見尾。要麼在跑政府，要麼是在跑各建設分管部門，要麼去跟各位領導吃飯喝茶，或者去周邊項目踩盤，又或者回總部開會。總之，對外要理順各種關係；對內，縱向上理解公司的戰略，爭取得到更多的資源傾斜；橫向上做好跨部門的協作，促進各職能線高效交圈。

可以說，面對多頭管理，複雜的人際關係，沒有交際能力的人，很難在項目總這個崗位上有所突破。

三、從打工思維，到創業精神

工程型的項目總工作以執行為主，只需要守好自己的一畝三分地，保證項目的工程節點能順利達成即可。

經營型項目總對項目的盈利情況負責，相當於創業當老闆，要自負盈虧。就像某房企老闆要求的，項目總一定要認真研究所轄項目，對項目每天的利息、費用、效益等瞭然於胸；懂得提前推進一天工作所增加的費用與產生的效益的對比。在守法的前提下，力求效益最大化。

這促使他在做決策時候，一定是通盤考慮，以項目最終的利益為目標。比如工程提出要設計做一個變更，這個變更從成本、時間、銷售上來看，是否可行，變更與不變更，哪個更有利於最終利潤達成。

另一個方面，體現為強烈的目標意識。某TOP10房企項目總指出，項目總要靠上線（願景、目標）來牽引。為了達成這個目標，項目總必須全身心投入，而不是左顧右盼，甚至輕易放棄。

四、從管理自己，到領導他人

管理範圍擴大以後，不可能也不能事事親力親為。作為項目總，要把自己從具體瑣碎的事務中解放出來，關鍵是要搞定人心！

1）幫下屬成長，讓他們有成就感。

就像汽車之家的創始人李想說的，一個優秀的領導者，不需要自己什麼都會，都擅長，而是如何找到更優秀的管理者，並幫助他們不斷的提升。

管理範疇擴大之後，項目總不再事事親躬，而是通過正確的決策，合理的資源分配，帶領並指導團隊用行動達成目標。項目能否超預期完成，首先取決於項目總自身能力，其次也受限於團隊的水平和執行力。項目成績漂亮，團隊成員獲得物質和精神激勵，才更有動力投入工作，形成良性循環。所以說，團隊的組建、培養、激勵，也是對項目總的考驗。

2）管人先管心，會做人情管理。

對項目總來說，在既有的條條框框之下，還要學會人情管理。比如工程部最近趕工很辛苦，可以請大家喝喝酒聊聊天，讓他們發泄發泄；平時大家和你出去，可以主動請大家吃個飯，讓大家開心開心。

3）立人先立己，自己要成為榜樣形象。

要想團隊按規則做事，首先自己得守規則。要想團隊有衝勁，自己得先拿出幹勁來。如果自己做不到，憑什麼叫別人做到？

所以呢，作為一個項目總來說，必須具備以上四個方面的能力，結合科學的、個性化的管理的方式，才有可能做好一個項目。