鑽石舞台

2017年我寫過一篇文章《企業的格局和能力》，文章里講了兩個問題：一是格局，企業領導者的格局有多大，企業就能做到多大，最重要的是講了作為領導者應該有的格局；二是能力，這裡的能力不是指管理能力和經營能力，而是指一些做企業的特殊能力。當時我提出5種能力：捕抓力、整合力、創新力、承壓力、復原力。

新冠肺炎疫情暴發之後，我又寫了一篇文章，我說其實在疫情面前有3種「力」非常重要，就是處理特殊問題的能力。風調雨順的時候，可能大家的日子都好過，不一定需要這些能力，但是如果遇到像新冠疫情這樣的問題，企業就需要具備處理特殊問題的能力，這3種「力」是指應對力、抗壓力和復原力。

1. 應對力就是一件事情發生後，我們能積極去應對，能找到更好的解決辦法和生存辦法

如疫情期間，餐飲業通過接更多的外賣訂單渡過難關，有很多企業轉產做醫療防護用品等。

在困難的情況下，企業不應停在原地觀望，也不要坐以待斃，應該尋找機會，採取一些應對措施。2021年春節前我去格力調研，疫情發生後，格力就開始做口罩，而且口罩業務做得還很不錯。格力是做白色家電的，特殊情況下轉產做口罩，其實這就是企業的應對力，企業應該有這種能力。

抗壓力也就是承受力。以前我們講得比較多的是壓力測試，我們當然不希望疫情發生，但它畢竟來了，這個時候對於每個企業來講就是一場壓力測試。企業如何應對？如何渡過難關？疫情下每個企業都面臨着非常大的壓力，不管是大企業還是小企業。我過去做董事長多年，特別能理解現在大家面臨的壓力。

企業面臨這樣的壓力該怎麼辦？在這個問題上，我想跟大家說一說自己的體會。大家有時候會問：「宋總，您這些年有沒有遇到過大的問題？」其實，做企業這麼多年，我一路上都曾遇過問題。

大的問題，像亞洲金融危機時，我在北新建材做董事長；「非典」時，我是中國建材的一把手；2008年金融危機發生時，中國建材已在香港上市……其實一路上遇到不少困難。

我有自己的困難觀。

一是困難是客觀的，它一旦來了，就擺在那裡。我們要看到這些困難的客觀性，要把心態放平，要知道大家都面臨着同樣的困難；

二是到了最困難的時候，困難也許就快過去了。我們講否極泰來、黎明前的黑暗，大概指的就是這個意思。所以在最困難的時候，企業應該咬牙熬過去；

三是要積極去解決困難，不能因為困難是客觀的，就消極對待，我們要用積極的心態對待困難。沒有解決不了的困難，新冠疫情來勢洶洶，但我們國家發揮優勢，基本把疫情控制住了。

2. 復原力是指人遇到打擊以後快速恢復的能力

其實企業也一樣，不可能一帆風順，總會遇到這樣那樣的打擊。疫情使很多企業受到了沉重打擊，考驗着企業的復原能力。

我想重點講講復原力。企業如何復原？大家現在壓力很大，一邊防控疫情，一邊復工復產，對於未來也有各種各樣的看法。大家都知道這樣一些常識：對病人的康復來說，心情很重要，必須保持好的心情，這可能是戰勝困難的前提。

企業也一樣，要看到成績、看到光明，保持積極樂觀的心態。此外，病人想儘快康復就得鍛煉。企業也一樣，要早點行動，積極復工復產。2021年初，浙江、廣東的一些企業復工復產得很快，第一時間用了各種各樣的方法，比如包機、包專列等把務工人員請回，下了很大功夫。這就是復原力，企業要立足於行動。

大家經常會問我：「宋總，過去您遇到困難的時候是怎麼做的？」2006年中國建材在香港上市，因為水泥重組，股價一度漲到39港元，當時發公告要發3億H股，本來計劃融資約120億港元。後來遇到金融危機，市場對中國的基礎建設不看好，中國建材的股票價格從39港元降到1.4港元。

怎麼辦呢？我每天都去中國建材股份有限公司的辦公室鼓勵大家。我說：「我們的企業是不錯的，沒那麼糟糕，現在因為遭遇了金融危機，有人賣空我們，我們知道自己企業的情況,所以大家還是要有信心。」

金融危機過去後，中國建材的股票價格很快就升上去了，在那個低位上抄底的人也賺了錢。

當年我推動整合南方水泥，正在整合蘇浙滬一帶的水泥企業時，金融危機來了，當時與基礎建設緊密相關的水泥廠受到很大影響。沒活干怎麼辦呢？我就在杭州把水泥廠的負責人召集起來，進行整合優化方面的培訓。

我說：「外邊雷聲隆隆，室內書聲琅琅，這個時刻我們要下一點功夫，學習培訓，整合優化，苦練內功。」

有媒體採訪時問道：「宋總，您覺得這個日子應該怎麼過？」我說：「問題不大，政府會投資拉動經濟。」果不其然，過了一段時間，政府就出台了經濟刺激計劃。有人問道：「您怎麼知道政府會拉動經濟？」我說：「我是憑着規律推測，因為大家都要活下去。」

我和大家一樣，幾乎每天都會關注疫情變化，也會關注道瓊斯指數等信息。這個時候，我們很多人容易受負面新聞的影響，類似「黑天鵝」「灰犀牛」這樣的說法聽多了，實際上用處也不是很大，如果經常聽會使我們的壓力越來越大。現在我國在推動新基建，也是在想辦法拉動經濟。我們下一步還是要積極拉動投資來提升經濟。

這3種「力」，是我的困難觀，也是我多年來的體會，在這兒分享給大家。我講這些是要勉勵大家，遇到困難哭沒用，而且不能哭，做企業哪有不遇到困難的？重要的是努力克服困難。

眼下企業應做好哪些工作

我認為現階段，企業應做到「四個緊盯」。

第一，緊盯疫情。疫情的變化很快。初期，我們的想法是把國內疫情控制住，要趕緊打開海外市場，開通歐洲班列，等等。隨着全球疫情的發展，美歐的市場關閉了。

中國企業有兩個市場：一個坐擁14億人口的國內大市場和一個我們經營了多年的國際市場。儘管在一些國家貿易保護主義抬頭，但我們的國內和國際市場還是很大的。

第二，緊盯市場。對於企業來講，市場是第一位的，要緊盯市場和訂單，這是做企業的前提。如果沒有市場和訂單，企業就很難活下去。即使情況再糟糕，企業還是要想方設法去開拓市場，還是要盯住訂單。

企業要把抓住市場當作重要的事情，要在做好各項防疫措施的基礎上儘早復工復產，進行防護型的復工復產、無接觸型的復工復產，這是現在大家要做的。

第三，緊盯產業鏈。產業的上下游很重要，比如一輛汽車需要很多零部件，不要說少一個關鍵部件，就是少一個普通的小部件，汽車都沒法交工。所以企業要盯住上下游，要盯住整個供應鏈、產業鏈，要做非常細緻的工作。

不像在過剩的情況下，在買方市場上有錢就能買到東西，這個時候可能供應鏈上會發生一些問題，比如有的企業沒復產，或者有些產品很緊俏，導致產生價格壓力，企業要能把價格壓力傳遞出去，確保企業良性運轉，這點也非常關鍵。

第四，緊盯資金鍊。資金是企業的血液，現金為王。這個時候，無論如何都要捍衛資金鍊。政府在貸款、保險、稅收等方面先後出台了一些優惠支持政策，比如減少利息、租金緩交免交等，企業一定要用好這些政策。

另外，要將上下游的資金很好地聯繫在一起，大家共同渡過這一關。大企業要支持中小企業，國有企業要支持民營企業，讓更多的企業渡過難關。

大企業這個時候也做不到獨善其身，事實上每個大企業都有很多外包給中小企業的業務，如果中小企業活不下去，大企業也活不好，這是一個系統問題，大家應該互相幫助，這個時刻企業間尤其應該這樣做。

我以前經營企業時也遇到過各類問題，也遇到過資金鍊、產品斷供等問題。所以這「四個緊盯」是我結合多年工作經歷梳理的，企業在應對疫情時可做參考。

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多年經營企業的心得體會

企業的抗壓力和復原力都得益於企業「身強體壯」，具有「免疫力」，這些都要靠平時的鍛煉。以前我們常講「平時多流汗，戰時少流血」，企業應對疫情還要靠平時的經營管理。

我做過10年的工廠廠長，在那之前做過10年的銷售工作，其中做過7年負責銷售的副廠長，有過很多基層經歷。我認識到管理對於企業來說至關重要，管理是永恆的主題。

「三精管理」是我近幾年總結的，也是我這麼多年一直在實踐的。可以說它是企業的一套「健體操」，企業管理者如果能理解其真正內涵，在實踐中積極推行，相信能夠使企業「強身健體」，渡過一些難關，取得良好的經濟效益。

1. 組織精健化

「精健化」是日語，我們講瘦身健體，日本人講組織精健化，就是說比較精幹。如何實現精健化？

第一，治理規範化。企業首先要有好的治理結構，董事會、監事會的有效規範運作是前提，尤其對於上市公司來講，當前我們正在推動上市公司高質量發展，新證券法已經開始實施，核心就是提高規範治理的質量。

治理規範化還有一個機制問題，在西方管理理論中，機制被認為是一種治理結構，就是建立企業與幹部員工共享的平台，讓大家的利益同向。就像面對疫情時，大家要萬眾一心，中間就需要有一個機制紐帶，這點很重要。

第二，職能層級化。國有企業很少是由單一的企業層級經營的，可能有好幾個層級，如有集團公司、平台公司、基層公司等。企業究竟應該有多少層級？

我主張有3級就可以：第一層級是決策中心，決策層往往是集團公司、總部；第二層級是利潤中心，即業務平台；第三層級是成本中心，就是工廠，具體負責生產經營的單位。

如果還有核心企業，比如股份公司等，設4個層級也是可以的，但層級不能過多。如果企業層級過多，在企業內部信息就很難及時、正確地傳遞，這會影響效率和效益。

第三，平台專業化。前面講到平台公司，什麼是平台公司？比如，中國建材下邊有南方水泥、北方水泥、北新建材等平台公司，而南方水泥下邊有100多家水泥廠，也就是我前面講的成本中心。

平台公司是專業化的，南方水泥只做水泥，北新建材只做新型建材，而不是多元化發展。集團也要限制自身的業務，不能什麼都做。集團需要多元化的幹部，但是平台公司需要專業化的幹部，為什麼呢？因為專業化都打不贏，還要做多面手，那怎麼能行呢？

第四，機構精幹化。一是企業的部門要精幹化；二是企業的家數要精幹化；三是企業的人員要精幹化，要適當減少冗員。企業規模大了以後很容易得大企業病，大企業病的特徵就是機構臃腫、人浮於事、效率低下、士氣低沉、管理混亂、投資失控。

企業如果規模變大了，就要時刻注意這些大企業病，要不停地「剪枝」。「剪枝」就是不停地對企業進行精幹化的管理。

2. 管理精細化

管理精細化的核心就是要提高效率、降低成本，這是管理的主要任務。那麼我們如何做好呢？

第一，管理數字化。企業要進行數字化管理，過去很多幹部習慣於定性思考問題，不喜歡定量，被問到有關數據時，經常會用大概、也許、可能等回答，說不準確。如果幹部連數據都講不清楚，那麼管理也不可能做到精細精準。

我經營企業時就要求幹部一定要把企業經營的數字搞清楚，尤其是關鍵績效指標（KPI），必須要搞清楚，因為我們是用這些指標來進行管理的，如果對這些指標不清楚的話，就很難做好管理。今天中國企業的管理水平有了極大的提高，更應該重視數字化管理。

第二，成本對標化。如何降低成本？對標是個好方法。我常講「對外對標，對內優化」。關於對外對標，如中國建材就是和海螺水泥對標，實行「六對標」：煤耗、電耗、油耗、球耗、磚耗、噸修理費的成本對標。

關於對內優化，其實就像袁隆平選稻種一樣。集團的企業多了，總有工作做得好的企業，其他企業就可以向好的企業學習，實際上也是內部對標。過去這些年，我在企業中推行輔導員制，這是向日本豐田公司學的，安排集團企業內做得好的優秀管理幹部到其他企業去做輔導員。反覆對標和優化能降低企業成本。

第三，質量貫標化。管理中很重要的是提高質量。中國企業經歷了一個學習的過程，最早向日本人學習TQC（全面質量控制），後來推ISO 9000貫標、PEM（卓越績效模式）。

卓越績效評價體系包含領導、戰略、顧客與市場、資源、過程、分析、績效7個維度，滿分是1000分，這不是產品質量的標準，而是管理評價的標準。目前我國有些企業還沒開始推廣卓越績效評價體系，希望今後大家都能用起來，進一步提高企業的管理水平和質量水平。

第四，「兩金」最少化。企業如果出現資金問題，一般來講就是「兩金」的問題：一項是庫存的資金占用過多，另一項就是應收賬款占用資金過多。這兩項占用資金過多就會導致貸款多，這樣財務費用就會多，資產負債率就偏高。

怎麼辦呢？我比較推薦豐田模式，就是零庫存。豐田所有的零配件只備2小時用量，也就是說零配件沒有庫存，另外，汽車做完以後就開到港口，產成品也沒有庫存。這樣堅持下去就可以把企業做得很精細。

3. 經營精益化

這裡主要說的是企業的經營範疇，為了講得更清楚，我有時會把管理和經營分開。管理是正確地做事，降低成本，提高效率；而經營是做正確的事，做出正確的選擇，提升效益，最終賺到錢。

我們說企業管理得不錯，往往是指它的現場管理、人機物料管理等做得不錯；而說企業經營得不錯，是指企業有好的效益。有關經營精益化，我想講以下幾點：

第一，業務歸核化。企業一定要有核心業務。關於做企業是要專業化還是要多元化，這些年來人們爭論不休。我認為，絕大多數企業還是要倡導專業化，因為沒有那麼多的人力、物力去做多元化。

也就是說，企業要突出核心業務，要清理非核心業務。我做中國上市公司協會的會長以來，接觸了不少問題上市公司，我和這些公司的負責人交流到底問題出在哪裡，發現不少企業由於盲目擴張，管理跟不上，出現高比例質押等情況，有的企業甚至因此倒閉了。

所以說，企業一定要把核心業務做好。當然在這個基礎上，我也提倡企業發展「+」的業務。我倡導企業圍繞主業做一些「+」的業務，這樣可以平抑一部分成本。

第二，創新有效化。企業不創新就很容易落後甚至衰亡，而企業盲目創新付出的代價也會很大，因此最重要的是提防盲目創新。德魯克說，有目的的創新可以使風險降低90%，反過來理解，沒有目的、盲目的創新會使風險增加90%，所以大家在創新的時候一定不要盲目。

企業創新怎麼能不盲目呢？我覺得有幾點要特別注意。

第三，市場細分化。中國的很多產業幾乎都有過剩，過剩以後有些企業馬上就不想幹了，想轉行。其實「沒有不賺錢的行業，只有不賺錢的企業」。在一個大的行業里，我們可以採用細分市場的方法，把產品做精，從而在過剩的行業里取得好的效益。

過去沃爾沃公司認為汽車工業是夕陽產業，就轉去做航空發動機，做得並不成功。而豐田公司一直做汽車，效益非常好。所以企業不要輕易就轉行，而是要先在原行業里做細分市場看能否賺到錢。

第四，定價合理化。在激烈的市場競爭中，企業容易打價格戰，我不贊成這樣做。我一直倡導「質量上上，價格中上」，不要跟別人打價格戰。因為如果帶頭打價格戰，必定會導致全行業虧損。

在經濟下行、產能過剩的情況下企業到底該怎麼做？我的想法是要減量穩價，因為放量是不可能的，也放不出去，放量只能導致無休止的價格戰。一個行業里如果誘發了價格戰，最後是不會有真正的成功者的。

過去，講企業經營時常講「量本利」，說的是多銷產品能夠降低單位固定費用，從而降低成本，取得利潤。

但量本利有兩個前提：一是產品能無限制地銷出去，如果生產20萬輛汽車，有10萬輛放在倉庫里，那就不能實現量本利；二是價格必須不能低於單位變動成本，也就是價格是要有底線的，而盲目降價的時候往往考慮不到成本、費用這些了。我主張推行「價本利」，就是穩定價格，不打價格戰，同時降低成本，取得效益。

我將「三精管理」分為3個層次，一是組織，二是管理，三是經營，都突出了一個「精」字。當然，每個企業都要根據自身的特點去做，如果能將「三精管理」落到實處，相信能做到瘦身健體或者強身壯體，也就能夠增強抵禦各種風險的能力。

相信大家這段時間也想了很多，疫情之後企業到底該怎麼做？要怎麼轉型？我認為要「四化轉型」。

第一，高端化。我們要從中低端向中高端轉型。我國的工業產品達到中高端水平的越來越多，像中國建材的水泥、玻璃等成套裝備，華為的5G技術，都已經做到全球一流，達到中高端水平了。

在這個問題上我們要有自信心，下一步還要推動整個產業向中高端邁進，從重視數量轉向重視質量，實現高質量、高技術的發展。

第二，智能化。2019年我到全球最大的軸承企業——瑞典SKF工廠參觀，那裡是使用5G技術的無人工廠。過去做軸承是很複雜的，現在完全智能化了。實際上，智能化不光是減少了用工，更重要的是提高了產品的質量，降低了消耗。

第三，綠色化。過去綠色化主要講的是環境，講的是可持續發展，着眼於節約資源、保護環境、應對氣候變化等。

近些年，人類健康受到H1N1、埃博拉、流感以及最近的新冠等病毒的威脅，我覺得下一步，企業的綠色化發展還應該加上健康、防疫的內容。應對疫情企業需要有常態化的防控措施，真正做到安全生產。比如，口罩要備一些，工位之間要保持一定的距離，員工食堂要有應急措施等，這些問題我們以前可能想得不多，今後必須考慮清楚。

第四，服務化。服務化講的就是企業從生產型向生產服務型、從製造業向製造服務業轉型。比如，羅爾斯·羅伊斯公司過去做發動機賣引擎，現在賣引擎的運行時間；瑞泰科技過去賣耐火磚，現在賣保窯時間，這些業態都在轉化。

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排版| 米小白

審校| 正風輪值主編| 徐悅邦

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