鑽石舞台

如果你已經在公司內擔任中層或者高層職位，那麼這篇請細細讀，因為我把許多職場鬥爭的乾貨都寫下來了，你一定用得到；

如果你還是基層員工，它也會幫助你更好地了解職場生態環境，少走彎路，成為一個更加成熟的職場人。

從Wendy加入這家位於上海的全球500強中國區總部以來，身邊的變動和鬥爭就沒消停過。

她的這段經歷中，有向上管理，有在組織內部擴大影響力，有利益分配，職權劃分，同事間人際關係，戰略結盟等等話題交叉其中，實在是複雜。

Wendy有歐洲名校理科博士學位，也在其他外企工作過，應聘的崗位是專家型，身邊同事大多也和她學歷背景相似。（隱私保護，文章中的行業和具體工作內容都做過處理）

起初她來到這個公司，是想着做好本職工作，拓展業務，發揮自我價值，卻不可自已地被捲入各種職場鬥爭中。

當她第一次找到我聊到其中種種細節時，我馬上就想到一個比喻，僧多粥少，餓狼撲食。

畢竟現在很多行業都進入存量市場，人才又多，資源有限，競爭激烈也是正常的。

但實際上，又不是這麼簡單。

Wendy是個特別實在，能量滿滿，一門心思想把本職工作干好的職業女性。公司急於拓展某新產品在中國區的占有率，需要她所在團隊在市場營銷和售前提供支持。

Wendy作為這個領域的專家，一頭扎入了工作中，搞了好幾次產品推薦講座。

重點目標客戶給了非常正面的反應，公司高層也耳聞效果，她本人也和客戶關鍵決策人建立了積極的個人關係。

一切似乎都朝着她設想的方向發展：

把此模式拓展到公司戰略層面，複製到更多的客戶群體，擴大影響力，幫公司拿到大單，並圍繞這個領域打造一個業界更專業的團隊。

可現實總是骨感的，她這一冒頭，才發生身邊陰影重重。

首先是招她入職的直屬上司，忽然在她頭上設置了一個本來和她同級，卻不是本專業領域的組員做她的virtual leader（虛擬領導）。

然後這兩位還聯合起來，要求她不斷填寫各種進度報告，離間她和其他同事的關係，不勝其煩。

還把她的下一個重點目標客戶區域，分派給組裡經驗和資歷都不如她的同事。

-然後是和她合作的市場部同事，本來是兩個人一起企劃的戰略推廣方案，變成了市場部同事去主導。

這位同事還把原來的想法（客觀看來更優質和專業）做了大量修改，單獨呈現給高層，後續的管理層會議也不邀請她參加。

大部門總監的親信也在劃分勢力範圍中，局勢不明朗，部門內的同事也都是各種姿態，一時無法分辨哪些是可以一起做事的。

Wendy對產品和市場有比較清晰的戰略方向，但覺得被團團困住了，手腳施展不開來，到處碰壁，也不知道下一步該從哪裡着手。

於是她來找我來分析謀劃，如何處理這些狀況和關係，尋找突破口。

四個月後，公司架構做了調整，Wendy被任命為專業領域的團隊負責人，帶一個新的團隊，有人事任免權。

她起初設想的戰略計劃也獲得了高層的批准，開始在各個區域推廣執行。

這些都是我們當初設想的架構。

接下來的路還會有更大的挑戰（比如團隊管理，利益劃分，進一步推進戰略計劃種種），但這階段性的進展，還是很值得好好復盤的。

Wendy所處的環境這麼複雜，為什麼一開始她來找我，我願意介入，並且對她有信心呢？

這裡要說到人才培養的一個理念，通俗點說就是 「無法教豬上樹，但可以把猴子培養成孫悟空。」

在投入培養之前，得有個判斷，這個人是「豬」還是「猴子」。

每個人的成長和在職場的突破，都是一次轉型，而轉型時，有意願、個性對的人，比能力更重要。

什麼樣的是個性對的人？

那就是擁有：開放，願意嘗試新事物、堅韌，不怕挫折、概念式思考，能夠綜觀全局、勇於質疑、承擔風險，與能從失敗中找答案等六種特質。

為什麼能力次之呢？

因為，未來的轉型會非常跨界，很難有人將能力準備好，公司只能先給想做的人機會，再透過大量實戰，邊做邊練。

能力可以培養，潛力和個性要改變非常困難。

Wendy和我性格相似，直爽，目標性強，風風火火，不在一個問題上糾結。

但她缺少一些溝通和人際交往方面的sophsication （老練），和對形勢判斷的專注力。

給我印象最深刻的是，她對市場的敏感度和戰略思考，還能準確地有感染力地呈現出來，這是在專業技術人士身上是非常難得的特質。

當然，識人功力也是我這些年刻意練習的能力，敏感度和準確度越來越高，這個話題以後有機會再展開來說。

大家也可以藉此來對照一下自己，如何成為別人眼中的「猴子」，獲得被指點和培養的機會。

好的項目，表現機會，獎金的分配、晉升的機會、甚至同事的信任和良好關係都具有稀缺性，這些都可能成為職場鬥爭中爭奪的資源。

資源是需要被控制的，有控制就會有反控制，有支配就會有反支配，圍繞這個核心就會產生相互鬥爭、拉幫結派，在正式的權力之外產生非正式的權力，新的格局產生，這就是辦公室政治。

而控制欲這件事又是人的本性，所以，辦公室政治不可避免。

我更願意將「辦公室政治」這個詞語置換一下，用「職場生態環境」形容更為貼切。

在我看來，職場生態環境一直存在，它既沒有宮斗劇描述的那樣血雨腥風，也斷然不像有些人認為的那樣溫情脈脈。

1. 行業越壟斷或企業內流動性越差，資源越稀缺，職場鬥爭越嚴重。

2. 一個人在組織內如果接近核心位置，則離職場鬥爭更近。

3. 沒有明確考核和晉升標準的組織，職場鬥爭更激烈。

4. 沒有核心競爭力的人更樂於挑起職場鬥爭。

事實上，只要在組織內打拼一天，個人的發展就離不開職場生態環境，如果是想發揮更大的影響力或往高層走，就得認真地對待這個領域。

從這個角度來說，每個人的職業發展，無外乎兩件事：一是要學會審時度勢（即了解職場生態環境），二是要學會巧用力（即確立努力方向，做出戰略規劃）。

回到Wendy的狀況，在我們布局之前，得先分析關鍵利益相關者的核心訴求：

決策者- 部門總監A。他的訴求是團隊轉型，把自己的團隊打造成為公司更加核心的業務部門，並藉此進一步擴大自己的權力範圍。

影響者- 市場營銷部門總監B和她的一干下屬。B的核心訴求是針對此新產品擴大營銷效果，提升業績和影響力。

影響者- 銷售部門總監C和區域高級銷售們。他們的訴求很直接，讓客戶開心，對產品有信心，拿到單子。

Wendy了解總監A的野心，清晰地表明她的價值和在此間可以起到的積極推動作用：

發揮她超出一般技術同事的市場敏感度，貢獻新的視角和思路，和市場部的總監B走得更近了；

銷售是最好搞定的，直接談利益，你支持我，我支持你。