鑽石舞台

戰略推進與數字化轉型，決定了此次組織變革的必要性。藉此，該行希望更好地適應數字化社會、雙碳轉型要求與居民財富快速增長局面，更好地服務國家戰略與全行戰略，創新經營模式、夯實客戶基礎、優化業務結構。

但變革並不僅限於架構層面。對此，興業銀行董事長呂家進有着清醒地認識——「組織架構不是一改就靈，必須配套完善微觀層面的機制建設」。

呂家進在年度業績說明會上透露，該行還將從考核評價、薪酬分配機制、業務流程重塑、信息系統建設、人才隊伍結構調整等方面進行一系列變革，並加快改革動員，確保改革取得預期效果，提升綠色銀行、財富銀行、投資銀行「三張名片」的市場競爭力。

其中節奏的把握尤為關鍵。如呂家進在年報致辭中所言，「我們深知，戰略轉型是一場等不得卻也急不得的持久戰。集中精力辦好自己的事，是漫長征程中最快的路徑。」

數據顯示，新一輪五年規劃的啟航之年，興業銀行開局良好。全年實現營業收入2212.4億元，同比增長8.9%；實現歸屬於母公司股東的淨利潤826.8億元，同比增長24.1%，現金分紅比例再創新高。

科技是第一生產力。總資產超過8萬億的興業銀行在業內較早確立了「科技興行」辦行方略，呂家進上任伊始就提出「數字化轉型是生死存亡之戰」，並將加快數字化轉型上升為總行黨委主抓的一項戰略性工作，貫穿到戰略轉型的方方面面。

一年來該行在數字化轉型方面的統籌規劃得到加強、資源投入得到加大，並探索建立起跨條線、跨部門、跨崗位的柔性敏捷組織，使金融科技的引領作用得到加強。

最直接的數據是，去年興業銀行科技投入達63.6億元，同比增長30.9%，占營業收入比重升至2.55%，科技人員實現倍增，年末全行科技人員占比達6.45%。「全行上下幾乎言必稱科技，遇到問題都會思考通過數字化來解決。」呂家進說。

這仍然不夠。呂家進認為，要打造「數字興業」，接下來要着力解決行動問題，從根本上改變全行經營模式。由此，科技架構調整這頂層設計上的問題被擺到了桌面上。

據了解，此次科技改革重在強化科技的支撐和引領作用，提升科技規劃、建設、管理、安全能力。具體的舉措是：將原有的「一辦、一部門、一公司」調整為「一委員會、四部門、一公司」，優化BA+SA的機制，促進科技和業務的深度融合。

其中，通過設立數字化轉型委員會、金融科技部，加強對全行數字化轉型的頂層設計，提升全行科技發展的統籌規劃和建設管理能力；新設數據管理部，加強對數據資產的管理和應用，解決當前數據資產管理碎片化等問題。

同時，組建科技營運部、網絡安全部，構建集團一體化的安全運營體系和新型網絡安全保衛體系，提升網絡安全水平和線上安保能力；面向業務、分行、前沿，調整興業數金公司內設架構，提高數字化建設和應用水平。

此外，在金融場景生態方面做好集中。「興業在零售、企金、同業等條線有很多的APP，我們將對現有的APP進行整合升級，提供銀銀平台、興業管家、興業普惠、興業生活、錢大掌柜五大自建的APP，並在近期發布。」呂家進透露。

而在人力資源投入方面，該行將繼續推進科技萬人人才計劃，到2025年實現全行科技人員占比超過10%。「今年我們將加大科技投入，按照全年營收5%的比例來安排，上不封頂。」呂家進說。

零售條線的改革，則重在落實以客戶為中心理念，實施客戶分層分類經營管理，並且通過數字化全面提高財富管理、消費信貸、經營信貸對各類客群，特別是長尾客群的服務能力。

根據這一思路，興業銀行整合形成了以零售平台部為基礎，以財富管理部、私人銀行部、零售信貸部、信用卡中心為四條重點業務線的零售組織架構。

其中，零售平台部旨在提升遠程集中運營客戶，平台運營客戶的能力，提升大眾客群、長尾客群的服務水平；調整設立的財富管理部，更加強調資產配置的理念，持續深耕財富客群。

「希望通過零售架構的調整，改變零售『存貸匯投』四項基本業務不夠均衡的格局，促進零售業務全面增長，持續提升零售營收占比，讓零售進一步成為全行發展的『壓艙石』。」呂家進對此寄予厚望。

數據顯示，去年興業銀行實現零售銀行業務營業淨收入近700億元，對全行營收貢獻超過31.5%，年末該行零售AUM（管理客戶資產）2.85萬億元，全年財富銷售規模突破5萬億。

事實上，「財富銀行」也是興業銀行着力樹牢擦亮的「三張名片」之一。過去一年，該行通過理財、代理代銷、資產託管、信託及基金子公司等實現財富銀行收入233.9億元，同比增長13.2%。

但不可否認的是，「大財富管理」賽道參與者越來越多，將其確定為戰略重點的銀行同業也不在少數。此時，渠道的重要性愈加凸顯。

行長陶以平認為，興業銀行與從零售做起的一些銀行不同，興業銀行從金融市場端做起，擁有深厚廣泛的同業朋友圈。因此，該行的財富渠道建設思路可以概括為：線下突出重點區域，線上突出「錢大掌柜」、「財富雲」。

其中，「錢大掌柜」已從同業條線移交至零售條線，預計升級版App年內上線運行。「今後我們的零售財富平台只有『錢大掌柜』一個，我們希望依託『錢大掌柜』充分融入互聯網經營體系，將其打造成最全的一站式財富產品超市。」

據了解，目前「錢大掌柜」App運營團隊及該行線下財富業務經營團隊已整合至財富管理部，並將擴編至300人以上，「這是未來我們要重點發力的地方」。

同時，該行以同業客群合作優勢為基礎，搭建開放型財富管理平台「財富雲」。去年即通過「財富雲」向65家國有銀行、股份行、區域性銀行及農村金融機構等的零售客戶銷售理財產品6676億元，同比增長近430%。

陶以平透露，希望在今年達成「百行千億」目標，即：通過「財富雲」向超過100家同業銷售零售理財、中小銀行理財代銷保有量突破千億、總代銷規模破萬億。

與「財富銀行」賽道的摩肩接踵不同，興業銀行在綠色金融賽道上向來是一枝獨秀。

作為國內首家「赤道銀行」，興業銀行早在2006年就率先開展綠色金融業務。該行着力擦亮的「三張名片」中，「綠色銀行」更是被列為首張，要「鞏固優勢」。

根據披露，去年末該行綠色金融客戶達3.8萬戶、綠色融資餘額1.39萬億元，分別較年初增長約27%、20%。其中綠色貸款餘額4539.4億元，占總貸款的比重超過10%，兩項數據均位列股份行第一。

但與此同時，隨着「雙碳」戰略深化推進，各金融機構對綠色經濟的布局、服務力度顯著加大，競爭在所難免，甚至部分出現價格競爭。

陶以平對此並不擔心。「我首先感到非常高興、欣慰，說明興業不再是孤軍奮戰，多了不少志同道合者；市場利率的下降，其實也是好事，相信能夠助力國家綠色低碳轉型。」他說。

如何面對競爭？據了解，基於在綠色金融領域長期耕耘沉澱的優勢和能力，興業銀行將進一步推進綠色金融體制機制、資源配置、考核政策、風險政策的調整優化。

該行推進的企金改革即旨在打破「部門牆」，特別是將綠色融入各個部門，將綠色金融綜合解決方案融入對各類客群的服務，並由此整合形成公司金融部、綠色金融部（戰略客戶部）、普惠金融部（鄉村振興部）、機構業務部、交易銀行部（國際業務部）幾個部門。

其中的重點是綠色金融部與戰略客戶部合署，形成新的綠色金融、戰略客戶相融合的新格局，強化綠色經營理念與行業客戶生產經營的緊密結合，讓綠色金融服務到更多客戶。

「相信隨着綠色金融體制機制改革和組織架構調整進一步到位，一定會激發新的活力、新的動能，持續鞏固好現有的市場地位。」陶以平稱。

他同時表示，興業銀行最大的優勢是多元化經營，最強的能力是善於整合金融市場資源，通過多樣化個性化的綜合金融服務來擴展獲取綠金優質客戶，以主辦行地位來形成綜合收益為主的綠色金融發展模式，這樣完全可以淡化價格下降因素。

陶以平透露，目前該行綠色融資的收益與企業金融平均收益率基本持平的，但綠色融資的資產質量顯著較好。「去年我們綠色貸款不良率大概是0.4%，可以說經風險調整後的收益率表現是很好的。」

按照興業銀行新一輪五年規劃，每一家分行、每一家子公司都要成為所在地、所在行業的綠色金融領頭羊，到2025年末，全行綠色融資餘額要突破2萬億元，客戶數突破5萬戶。

作為興業銀行的傳統優勢業務，投行業務無疑在該行「1234」戰略推進中承擔了關鍵角色。

早在上一輪五年規劃中，該行就確立了「商行+投行」並舉的經營戰略。新一輪五年規劃中，又將「投資銀行」作為持續打造的「三張名片」之一。

此次年度業績說明會上，呂家進強調，要保持戰略定力，特別是「商行+投行」作為戰略核心，更要強化貫徹執行的力度。「我們把2022年作為『商行+投行』再落實、再出發的行動元年，提升全行的投行思維，強化商投聯動，加強典型案例，推廣複製。」

事實上，興業銀行並不缺乏商投聯動案例。副行長、董事會秘書陳信健舉例稱，在服務晶科能源分拆美股公司核心資產回歸A股上市過程中，該行制定了「股權+債權」綜合金融服務方案，並作為獨家安排行參與該項目。

「通過股權直投，帶動了存款、票據保函、代發工資等各項業務與晶科能源的全面合作，到今年公司在科創板上市，超百億的上市募資也放在我行，投資浮盈接近10倍，綜合收益非常可觀。」陳信健透露。

他進一步表示，興業銀行已建立「募投管退」全流程機制，探索出以權益投資切入帶動商行業務的聯動模式，極大提升了「商行+投行」的服務能力。「目前已投資項目56個，其中12家已上市，投資逐漸步入收穫期。」

據了解，目前興業銀行「大投行」項下產品體系比較健全，重點業務持續領跑市場。其中，去年非金融債券承銷規模再創新高，達7126.5億元，並在產品上不斷推出同業首單創新產品，成為帶動商行業務合作的關鍵；併購融資、銀團融資規模同比增幅分別達28.5%、38.7%。

投行生態群建設亦卓有成效。包括「股、債、貸、轉」全產品的「興財資」朋友圈擴大至150家，全年實現資產流轉規模3316億元，同比增長47.4%，有效降低了表內資源占用；權益投資「投聯貸」合作機構96家，逐步打開權益投資空間。

陳信健透露，目前該行投行產品已覆蓋近3000戶大中型企業，「這些客戶大部分成為我行戰略合作客戶，帶來近4700億元日均存款結算性存款，約占全行的30%」。

投行業務在負債、資產、客戶等方面對商行業務的切入、帶動作用不斷增強的同時，自身也形成了「研、投、承、銷、托」一體化的大投行機制。

以「投」「托」為例，投行部門聯動資金中心、興銀理財進行標準化債券投資，去年共為財富管理板塊提供了1156億元優質資產；投行業務託管規模亦突破8500億元，為全行託管規模增長貢獻重要力量。

「相信『商行+投行』策略在興業銀行發展中會起到越來越重要的作用。」陳信健表示。

責編：戰術恆