鑽石舞台

每周三晚上，銳謀官方都會組織一場適合在銳謀App上組織活動的行業組織，邀請一些業內資深人士分享乾貨，希望可以給更多相關行業的朋友一些啟發。

本期活動銳謀官方聯合清華青年CEO俱樂部組織了關於「早期VC找創業項目的方法和邏輯是什麼？」的話題，連續4小時的分享活動，吸引了400多位創投圈的朋友參與，本文為整理版，App內活動直播中有更多互動與精彩內容，歡迎大家下載銳謀App，參與完整線上活動。

本活動分享要點

1/如何選定投資的賽道，在選定的時候會做什麼準備呢？

2/看項目時會側重考察哪些方面？

3/怎樣找創業項目？有哪些渠道和方法？

分享人介紹

活動主辦方

活動金句

1/真正一流的基金對行業周期思考都很深入，他們鎖定了自己的賽道之後，基本上十年都不太動搖

2/所有的風口其實都是由有準備的創業者和有遠見的投資人合謀推動出來的

3/以互聯網和移動互聯網這種模式創新驅動為典型特徵的創投熱潮基本上大勢已去了，下一波可能 VC 重點都集中在科技創新這個領域裡面

4/一個科技的公司的創始人，你一定要能看懂底層的技術，看懂底層技術，才能知道公司未來的發展方向

5/我們希望有技術背景的創業者早期利用技術的壁壘能迅速的進入到裡面，因為技術的領先是有一定的周期性的，可能兩三年或者更長三五年，技術壁壘快消失的時候，要形成自己的商業壁壘，這就要求創始人團隊的學習能力和產品的迭代能力，商務能力特別強

6/科技型創業者要具備開放性思維和成長性思維，未來要做的事兒不光是產品或者科技本身，未來要駕馭的是企業，你的角色是企業家，不是科學家

7/創始人最重要的素質是企業家精神，領導力，學習能力，學習能力最主要是對軟知識、隱性知識的學習能力，更通俗一點，就是有沒有悟性。

8/一年見一千個創業者，都是典型的用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰

9/你想征服創業者，征服投資人，你要了解他的工作邏輯

10/這個世界是一個分層的世界，物以類聚，人以群分。很多創業者可能不太了解真正控制這個社會的隱性遊戲規則。

如何選定投資的賽道，在選定的時候會做什麼準備呢？

觀察創投行業，真正一流的基金對行業周期思考都很深入，他們鎖定了自己的賽道之後，基本上十年都不太動搖的，並不會隨行業冷熱輕易改變投資方向。

整個創投領域，真正能穿越周期的，其實都是跟所謂熱點保持一定的距離甚至是反周期投資的。整個行業處於非常狂熱的時候，其實恰恰是你保持冷靜甚至退出的時間。但是當整個行業遭到重創，低谷期的時候，會看到恰恰是那些頭部的基金布局再頻頻出手。因為只有在泡沫擠出的所謂行業低谷期，項目的估值才會回到相對合理的區間。而在行業熱點的時候，項目的估值在一級市場已經極度的不理性，即使投進明星項目，最終在那個項目賺到錢的可能性也幾乎是零，資本市場一二級倒掛其實挺嚴重的。

如果一個項目經歷 ABC輪到 F 輪，通常到靠後的輪次，創業者會面臨一個巨大的問題，就是如果去上市的話，資本市場給他的定價會大大的低於他最後幾輪的估值，這意味着一二級市場倒掛，往往上市即破發。這樣逼着投資機構必須要有抗周期思考，走比較冷靜的路線。當初小米的創始人雷軍有一個風口論，接下來那幾年移動互聯網的狂熱，確實影響了非常多的創業者，但是再深入往下思考一下，當風停的時候，最後只有有翅膀的豬才能夠繼續飛翔不倒下，而大部的豬是沒翅膀的，風一停結果就是摔死。

在整個創投圈，基本上差不多 3 年左右，就會有一輪這種浪潮，細分領域裡不斷的都會有各種各樣的熱點和泡沫。而我這些年的觀察，總結了一句話，就是所有的風口其實都是由有準備的創業者和有遠見的投資人合謀推動出來的。有準備的創業者在風口到來之前，至少提前三年甚至五年就開始布局了。然後當風口到來的時候，有準備的創業者才能夠站立在這風口上，而且風停的時候，它還能夠繼續在這個天空中飛翔。那這種創業者的話，我定義是屬於超級創業者。比如移動互聯網這一輪到來的時候，雷軍已經通過在金山 16 年的奮鬥，把金山做成上市公司了，他的個人知名度、影響力，社會的圈層認知水平，遠遠超過一般的創業者，他能調動到的關鍵戰略資源，一般的創業者是不具備的。而他對整個行業的觀察思考準備也都是走在絕大多數創業者之前的，當他去布局，打造輿論，推動行業發展的時候，他就是那個風口的推動者，很多人跟風，結果形成巨大泡沫。泡沫的一個特別大的好處就是導致資本快速向這個行業的流動，而資本的快速流動有什麼價值呢？一是支持大量的創業者去進行試錯，另一個就是可以快速的教育行業的消費者。消費者對一個新技術的認知，技術成熟度是有一個曲線的，最早2.5% 的創新者，接下來 13.5% 的早期採納者，再接着就是死亡陷阱，如果你能夠成功的超越這個死亡陷阱的話，整個行業進入到早期大眾階段，主流用戶開始接納你，整個行業可能會迎來春天。而很多行業其實是做着做着，然後就消失了。很多行業都這樣泡沫過，後來整個行業基本都消失了，最後沉澱下來一兩家公司，是特別殘酷的。

移動互聯網給整個中國創新創業事業，20 年時間裡培養了大批久經沙場的連續創業者。現在的整個情況發生了一些變化，就是以互聯網和移動互聯網這種模式創新驅動為典型特徵的創投熱潮基本上大勢已去了，下一波 VC 重點基本都集中在科技創新這個賽道。

當科技創新的時代到來的時候，好處是什麼？就是它行業集中度沒那麼高。不管是創業者還是投資人，從生態的角度來講，會比原來移動互聯網時代要友好得多，不必去期待一個像美團、今日頭條幾千億美金估值的超級成功者。事實上我們絕大多數人都沒有那個能力，也沒那個運氣成為超級成功者。作為投資人來講，這輩子遇到一個馬雲、雷軍、張一鳴、王興這樣的超級創業者，概率都是極低的，遇到了也未必有眼力識別出來。科技創新時代到來的時候，因為科技創新大量的模式都是 ToB的， ToB項目的特點就是極強的行業封閉性，一個垂直行業里很有影響力的公司，只要你不是這個行業的，你基本不知道，甚至上市了你都不知道。他的影響力很難超出自己行業以外，但是只要這個行業的 B 端用戶認可它，就能夠有自己的生存的空間，甚至能把公司做上市。所以這種集中度不高的行業，對創業者和對投資人都是比較友好的，這算是關於第一個問題我的一點觀察和思考吧！

我們是投硬科技；早期是很難追逐風口的。一般根據硬科技企業的發展規律，特別是在科創板沒有推出之前，一般一個初創公司從成立到走上資本市場，需要7 - 9 年的時間或更長的時間。當然現在有科創板，可能在一些資本的催生下，速度加快了。讓我們去判斷七年或者九年後的風口，是很難判斷出來的。所以我們堅持熟悉的賽道、了解的行業，來做投資。

實際上我們對創始人技術的把握要求特別高。就像比亞迪的王傳福總經常說的一句話，一個科技的公司的創始人，你一定要能看懂底層的技術，看懂底層技術，才能知道公司未來的發展方向，所以比亞迪在很多年前就堅定不移的發展新能源汽車，實際上就是因為王總他對技術看得非常清晰。同樣的，我們投科技類的創業者都是以技術驅動的，不是商業模式來驅動的。所以創始人對技術底層的邏輯，包括它應用的範圍等等，看得很清楚，才會堅持技術的方向和堅持公司的方向。這也是我們在看項目最根本的一個出發點。

第二點，我們在看一個項目的時候，會很早就開始布局。我們在 16 年 17 年就布局了很多芯片行業，像我們當時投的銳石創芯，當時投的時候估值才 6000 多萬，現在銳石創芯大概在估值 80 個億，還有 16 年投的裕太微電子估值 8000 多萬，現在估值是六十個億。當時我們也不知道芯片的風口，我們從團隊的背景或者他們對技術的理解，因為他們都是高通、博通出來的團隊，有可能做出中國的芯片。我們知道中國未來的發展方向，芯片行業肯定要做進口的替代，包括在材料、工業軟件方面。

這是我們在看創業公司的邏輯點，就是產品具有哪些競爭力，未來的發展趨勢是什麼，我們堅持這種判斷來尋找有情懷、有技術壁壘的創業者，給他們賦能，陪伴成長，這是我們投資的初衷和出發點。實際上我們的投資的團隊包括合伙人都是技術，理工科的。當然我們背後有非常強大的資源，比如和比亞迪有非常多的聯繫，我們在看一個技術看不明白的時候，就會找很多專家一起討論交流，去看企業背後的底層的技術或底層的設計初衷等等。然後在這個行業裡面，我們去找優秀有情懷的創業者。我們希望初創人他很快的能夠利用自己的技術壁壘能夠打開B 端的客戶。因為 B 端客戶的購買行為是非常理性的。你的產品和服務能給客戶帶來什麼？是技術上的成長還是成本上面的？是非常現實而且有一定的判斷邏輯的。

所以我們希望有技術背景的創業者早期利用技術的壁壘能迅速的進入客戶里，因為技術的領先是有一定的周期性的，可能兩三年或者更長三五年，技術壁壘快消失的時候，要形成自己的商業壁壘，這就要求創始人團隊的學習能力和產品的迭代能力，商務能力特別強。

那回到看賽道看風口的話題，我們基本上是不壓風口的，我們只專注我們熟悉的領域和行業，如果發現市場空間裡優秀的創始人，我們就會壓住，並且壓的比例還比較高，一般占 10% 到20%。因為我們投了企業之後，在投後的資源對接這一塊兒，花的時間和精力是非常大的。從公司的戰略、產品的規劃、銷售模式、客戶的拓展，甚至怎麼招人，工廠的規劃，組織架構的設立都會參與到裡面。

這也是得益於原來在比亞迪鋰電池這塊工作了 16 年，開始只有十幾個人，從 0 到1，一直到成為全球第二大消費鋰電子的公司，整個過程我們都參與到裡面了。實際上我們知道在 ToB 的過程中，或者企業發展壯大過程中遇到的一些問題和困難。我們是去給他們賦能的，幫助創始人一起成長，實際上也是我們的一個投資邏輯。這些是我個人的一些看法。

真正強的投資機構，都不會去追逐/賭 熱門賽道，創業者要堅持本心去做擅長的事情，未來幾年，VC 重點都集中在科技創新這個領域裡面。

看項目時會側重考察哪些方面？

整個股權投資領域裡，有點像鐵路警察各管一段兒，天使、VC、PE，這三類機構關注的重心完全不一樣。對於天使階段來講，最看重的肯定是人，所謂天使投資本質上就是賭人，當然大的方向肯定是要在正確的賽道上；然後到 A 輪，肯定要看產品，要看商業模式是否得到有效的驗證，同時也要看團隊搭得怎麼樣；B輪更多關注成長性，看各種數據跑得怎麼樣？C 輪以後，肯定是要有一個比較好的財務表現。越往後越看重財務數據，通過財務數據來了解企業占的比例就越高，越往前觀察人的比例就越高。

通常看一個項目會分成事兒的維度和人的維度。

先看你是不是在正確賽道上，不在這賽道上肯定就進不了 VC 的法眼；第二個就是人的維度，這個賽道里你是不是一個頭部的玩家。一個項目如果跑到 A 輪以後，就像跑馬拉松一樣，前面 5 公里跑完之後，第一梯隊第二梯隊就已經拉開距離了。所以對專業的投資機構，尤其是頭部VC 這個級別，他們有強大的行研團隊，會關注重點賽道裡頭部的玩家，你就會進入到他的視野里了。一個創業者怎麼判斷自己在行業里的位置，就是你有沒有收到頭部的基金給你主動打來的電話。如果沒有的話，基本上可以得出一個結論，要麼你不在正確的賽道上，要麼就是正確的賽道上你不是頭部玩家。

天使輪跟 A 輪以後的邏輯又會不太一樣， 項目到了A 輪以後，頭部VC的行研部門，他可以看到你在這個賽道里出現，但是天使輪的時候投資人根本不知道你會出現在哪裡。

基金在看項目的時候，關於事兒的這個維度，是不是在趨勢行業，整個市場的空間有多大，技術的壁壘夠不夠高，商業模式夠不夠創新，現金流好不好，這些都會成為頭部 VC 關注的關鍵點。

而對於人的判斷，幾乎所有的國內的投資人，尤其 20 年前剛進入這行的時候，一些風險投資峰會，投資人分享創投成功的經驗，反覆強調第一重要的是人，第二重要的還是人，第三重要的還是人。包括一流的團隊，二流的項目可以投，但是如果是一流的項目，二流的甚至三流的團隊，那就不能投，特別強調人的重要性。但事實上，各種各樣的場合，只要是有投資人跟創業者碰撞的場合，投資人的提問，幾乎 99% 的提問都是關於這個項目事兒的層面去提問的，關於人的提問非常少。原因就是事兒的層面上，怎麼挑錯兒都沒問題。但是人的話，如果去挑錯，甚至是做一些否定性的評價，就非常容易得罪創業者，甚至會拉仇恨。所以大部分的投資人，很少會公開評價創業者。所以關於看人，各個投資人的偏好確實差異非常大。

對於早期創業者，想獲得天使投資人的支持，你可以做點功課，拉個單子，把中國最活躍的天使投資人列個表，研究這些天使投資人在投項目的時候是怎麼判斷人的。幾乎所有頭部天使基金的投資人都在各種場合談過他們傾向於投哪類創業者，哪幾類創業者不投，哪一類的創業者是他最偏好的，他們幾乎每個人都有自己的一套看人看項目的方法論。

這些年為了研究創始人成長，我看過幾百本人物傳記，包括很多企業家的傳記，研究這些人的成長規律，提煉了三個我最看重的創業者素質：企業家精神、領導力和學習能力。

第一個維度叫做企業家精神。企業家精神的核心是創新與冒險，這種有創新與冒險精神的人在人群當中其實非常少，我們大約一百個人中只有兩個有勇氣去創業，剩下百分之九十八都是打工的角色。之前王健林曾經到清華去做過一次演講，說清華北大都不如膽兒大。這句話其實就是非常典型對企業家精神的解釋。大學能夠培養各種各樣的專業人才，比如工程師、醫生、律師、職業經理人這類的專業人才，都能夠批量的培養，唯獨企業家精神無法用任何一個系統的教育方式來培養。讀政治學，你能夠當總統嗎？讀中文，你能當作家嗎？讀商學院，你能夠成為企業家嗎？成不了，這都是極小概率的事件。

那我看中的第二個素質是什麼？領導力。

我研究創業者的教育背景時，一個有趣兒的發現，發現大量的創業者在學校的時候曾經是學生會主席或者是學生社團領袖的比例非常之高，比如說阿里巴巴創始馬雲是杭州師範學院的學員會主席，在杭師就讀的時候做過三年校學生會主席，兩年杭州市學聯主席，學生時代就表現出了超凡的領導力。

我們觀察中國大量的民營企業，都是叫長不大的小蘿蔔，公司人數在一百人以內，營收規模在千萬元量級，這是百分之八十中國民營企業的狀況，沒有成長性。除了企業家精神不夠以外，領導力的缺失是一個特別大的問題。大部分創業者，小公司，都是以個人財富最大化作為創業的訴求的，那別人誰追隨你？憑什麼追隨你？當你以個人發財作為動機去創業的時候，優秀的人根本就不會追隨你，這本身就是一種領導力的匱乏。我們判斷一個創業者有沒有領導力，一個最簡單的方法是看他身邊的追隨者是什麼量級的人，如果追隨他的都是很牛逼的人，那我們可以倒推這個人是有很強的領導力的。如果他身邊都是菜鳥，說明這個人是沒有領導力的。金字塔結構的社會裡面，大部分人其實都是從社會底層在向上走。在這個過程當中，如果行為模型一直處在被人領導的狀態，被訓練的都是被領導的能力而不是領導力。大家上網搜一下北京大學歷屆學生會主席名單，清華大學歷屆學生會主席名單，會發現這些人走向社會，給他十年二十年奮鬥時間，成為社會精英幾乎是沒有什麼懸念的一件事情。

第三個我看重的素質是學習能力，這裡的學習能力不是狹義的硬知識學習能力，更重要的軟知識學習能力，俗話說就是悟性。這裡推薦大家看一篇文章，張維迎老師寫的一篇文章叫做《張維迎：知識的本質與企業家精神》（微信直接搜索本文）。

他把企業管理者分成企業家和職業經理人。職業經理是靠專業知識和專業技能來創造價值的人。張維迎把知識分成硬知識和軟知識，顯性知識和默性知識。專才靠的是硬知識和顯性的知識來創造價值的。而企業家是靠軟知識和默性知識或者叫隱性知識來創造價值，這兩者是有本質區別的。馬克思主義政治經濟學裡把勞動分成簡單勞動、複雜勞動，簡單勞動理解為體力勞動，複雜勞動就是腦力勞動。而企業家就是腦力勞動，但是企業家是特別特殊的腦力勞動。土地、資本、勞動、企業家，四大生產要素，企業家是唯一能動的要素，也就是企業家是把其他的所有要素組合起來的那個人。在這個過程中他要創造性的把生產要素進行組合併且承擔巨大的風險，這就是企業家和專才不一樣的地方。

投科技項目的時候，基本上科技創新的創始人百分之九十甚至九十九的創業者都是技術背景創業者，我從九十年代我就開始關注這個話題。

九十年代後期的時候，中關村有一個特別有意思的現象，當時媒體在討論高科技公司到底是科學家說了算，還是企業家說了算。當時有兩個代表性的案例，一個案例是聯想，另一個是方正，聯想是大家所公知的柳倪之爭，柳傳志和倪光南之爭，另外一個就是方正，方正是王選院士和總裁張玉峰之爭。這兩家公司最後的結果是聯想的企業家戰勝了科學家，倪光南出局，然後方正是科學家戰勝了企業家，張玉峰出局。最後我們再去看這兩家公司的結局，兩年前方正就開始了破產清算，而聯想是年營收4000 多億的世界 500 強。

企業要由企業家說了算而不是科學家說了算，這在九十年代本來已塵埃落定的事，這些年隨着科技創業興起，又成了熱點話題，只不過變成了科學家如何變成企業家。

2008 年聯想之星成立，最先推出的就是聯想之星CEO 特訓班。這個班最初是和中科院聯合開辦的，中科院體系是 110 個研究所， 10 萬科研人員，中科院通過自己的系統，發動手裡有項目想完成科技產業化的科研人員，可以報聯想之星CEO特訓班。聯想之星為此專門設計了一門課程《科學家如何轉型成企業家》。結果這個班做了幾期之後，組織者發現這些搞理工研究、學術研究的科研人員大部分都是科研思維，沒有產業思維，沒有商業頭腦，幾乎沒有辦法去駕馭科技型的創業企業，企業家精神非常的稀缺，最後只好放棄只在中國科學院的體系里招生的做法，完全轉向向社會招生，放棄了把科學家改造成企業家的努力。

現在投資人看科技創業項目，特別困擾投資人的一個大問題就是科技創業的創始人絕大部分人是理工背景的創業者，而這些創業者最終能否能夠進化成長成為企業家，挑戰非常大。一個人要在垂直的專業領域裡面成為一個專才，沒有15到 20 年的努力，幾乎不太可能，沒有深厚的積累你絕對做不到千里挑一萬里挑一。但是當你聚精會神在一個專業領域深耕20年，你很容易成為一個功能性文盲，對除了本領域以外其它領域的知識知之甚少，而做企業是個系統工程，是做木桶，技術只是其中一塊木板，如果其它板特別短，這個木桶盛不了多少水。單一學科知識背景的創業者往往對其它板的作用要麼無視，要麼低估。

科技創業中科學家和企業家問題，從投資人角度來講，我會更傾向去投一個有企業家精神同時懂科技的創始者，這樣的創業者在整個的行業里可以說是千里挑一，甚至是萬里挑一；找不到這樣的創業者退而求其次的選擇，是對經營管理這件事兒有認知或者至少是有意願去學習的科學家。

科技型創業者必須具備開放性思維和成長性思維，未來要做的事兒不光是產品或者科技本身，未來要駕馭的是企業，你的角色是企業家，不是科學家。

這個過程中對一個人是否具備開放性思維和成長性思維特別有挑戰。因為這跟一個人聚焦在一個專業知識領域裡深耕 20 年的行為習慣、思維習慣是完全矛盾的，在這個問題上過不了關，他自己的角色轉型是轉化不過去的。而科學家群體中有相當一部分創業者甚至都不知道有這個問題的存在，因為這個問題進入不了他的思考視野。

最後總結我最看重的創始人的素質，我這裡就提三個關鍵詞，企業家精神，領導力，學習能力，學習能力最主要是對軟知識、隱性知識的學習能力，更通俗一點，就是有沒有悟性。

我們在看項目時，主要是幾點。第一點，創始人一定要有一個樂觀精神，一定要相信明天比今天更好。

如果做為一個創業者，或者是企業家，沒有樂觀精神，可能你的生活或者是企業真的是一塌糊塗。因為整個的企業的成功率是非常低的，任何一個企業在前進的道路上都不是一帆風順的，支撐創業者能夠走下去的，就是相信明年會更好。

第二點是冒險精神和勇氣。如果你做一個很常規的追隨者，剛開始追隨的策略可能有效，但如果完全copy 別人，那企業的競爭力就不會很強，企業要要不斷創新，你的公司才有競爭力、才能生存。

第三點，學習能力。作為一個初創者，一定要跑的比別人快，要迅速的迭代自己的認知和自己的產品，還要有非常強的商業嗅覺，洞察到別人洞察不到的商業機會。還有敬業和責任感，因為做科技企業，必須要放棄一些東西。比如你又想生活得很舒適，陪伴家人的時間又很多，又享受生活，是非常難的，你必須付出很多常人不想承受的這種努力和時間，然後才能達到事業的高峰。中國創業者的內卷是非常厲害的。像深圳的加班文化，996、007，是早期創業者必須要付出的一些代價。

第四，使命感。高科技創業企業里，很多都是高級知識分子、或者學歷很高他們在大公司已經做到一定的職位，如果憑能力和知識，打工或在企事業單位掙一份比較安穩的收入，活成一個小康、中產，是沒有太大的經濟壓力的。他為什麼要九死一生做這個試驗，做一個風險極高的事，就是他的使命感來支持往前走。為什麼團隊會幫你成就你的夢想，你肯定要有分享精神，可能是分享你的財富甚至要分享你的權利。

第五，執着。在做創業者的時候，不要輕易的放棄。當你洞察到你的技術是可以帶來效益的時候，就去堅持你的判斷。我們投了很多科技企業里，死亡率是極低的，因為創始人的對技術的把握和他的投入，哪怕公司發展得慢一點，但它可以活下來，在中國廣大的市場空間裡面，需求是多樣性的。企業先能夠生存下來，再利用學習能力和迭代能力，再不斷的發展。

如何選定投資的賽道，在選定的時候會做什麼準備呢？

這個世界是一個分層的世界，物以類聚，人以群分。很多創業者可能不太了解真正控制這個社會的隱性遊戲規則。比如雷軍說他投資項目的時候只投熟人，他定義的熟人就是直接認識的人，和認識的好朋友介紹過來的人，只考慮一度人脈，二度人脈他都不考慮，這是他的一個核心邏輯。那作為創業者需要思考，你認識雷軍嗎？你能進入雷軍的核心社交圈嗎？我們大部分人，從社會階層來講，跟雷軍有着巨大的差距，甚至你想盡辦法都未必有機會能認識他，或者即使認識了雷軍也征服不了他。

我見過特別勤奮的天使投資人，每年見大量的創業者，一年恨不能見上千個創業者，到年底一盤點，發現99%的時間都是無效社交。雷軍有一篇文章，叫《不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰》，這種勤奮去找投資人的工作方式，就是用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰。天使投資能取得成功，本質上是認知和圈層的變現。一個天使投資人不解決自己的圈層問題，始終停留在草根創業者的圈層里，無論多勤奮地見創業者，你也不可能遇到足夠優秀的創業者，重點是足夠優秀而不是足夠多。

雷軍是成功企業家，勢能足夠高，想認識他的創業者太多。我沒雷軍那麼高的影響力，為了發現優秀的創業者，我的方法是做一個創業者學習型社群，2015年我創辦了碳9學社，碳9諧音「探究」，寓意探究式學習。做學習型社群的目的，一是在學習過程中發現有學習能力和領導力的創業者，二是幫創業者構建一個學習進化的小生態，讓自由的思想在社群里流動，讓優秀的人通過學習彼此發生深度鏈接，所謂深度學習深度社交。

我經常組織各種創業課程，我喜歡把創業者放到學習場景中去觀察他。主要看兩點，第一看學習能力，第二看人際能力。很多創業者喜歡出於功利目的去見投資人，這時候往往喜歡刷亮羽毛給投資人看，而我組織這些課程都有點反常識，比如讓大家來讀企業家傳記，很多創業者覺得浪費時間，他是沒有興趣去讀的，他覺得這對他沒什麼幫助，這樣就不來了，這樣可以減少大量無效社交。

在學習這個場景里觀察一個創業者的學習能力，第一是觀察他的學習行為是不是高度自驅，有沒有強烈的學習動力；第二有沒有悟性，比如都是讀查理•芒格傳，你讀完之後能否提煉出幾條對你特別有啟發和感悟的東西，直接反映你對人的理解深度。天使投資就是賭人，賭人之前要先讀懂人，最好的讀人方法，就是讓創業者通過讀人物傳記看他對人的理解能力。這種對人的洞察力，悟性層面的東西，是我特別看重的。

科技創業賽道，創始人都是學霸，硬知識學習能力屬於狹義的學習能力，這是一個必要條件，沒有硬知識學習能力的話，可能就連門檻都進不去。但是有了硬知識學習能力以外，跟你一樣有硬知識學習能力的人，在馬拉松起跑線上跟你烏泱烏泱的扎在一起，最後你能勝出的基本不是硬知識的掌握能力，恰恰是別人理解不了的那些務虛的，看起來沒有用的東西。

除了學習能力，第二個是觀察創業者的人際能力，就是看這個人跟人怎麼打交道。人際能力又可以劃分成幾個維度，主要包括溝通能力、社交能力、組織能力和領導力。

第一，溝通能力，你能不能清晰地在跟別人互動的時候聽懂別人的真實想法，並且清晰地表達自己的想法。

第二，社交能力，未來企業成長的時候，你需要去談合作，去談融資，你會發現企業生存期的問題解決完之後，要解決企業高速成長問題，很大程度上取決於你獲得關鍵戰略資源的能力，這時你必須要去和人打交道。

第三，組織能力，把一幫人組織起來完成一個組織目標；第四，領導力，一是看你能否把追隨者培養成牛人，二是能否讓牛人成為自己的追隨者。

我們這邊和馮總的基因可能有一點不一樣，因為我們是做實業的出來的。而且在深圳更多的創業者都是從最基層，一步一步的打造出自己的企業王國。實際上我們也是這種理念，我們像做實業一樣做投資，我們是非常勤奮，花大量的時間和創業者去溝通交流，儘可能的去幫助創業者。

我個人經常給創業者講一句話，投不投你的公司，不是我一個人說的，是我們投委會決定的，但是我不會讓創業者和我交流的這一個半小時裡讓創業者覺得沒有收穫，覺得浪費這個時間。科技企業的投資人必須大量的和創業者、行業裡面的人，去交流學習，才能會了解科技技術最新的發展方向。所以我們不管投資經理，合伙人，包括董事長夏總，都會親自的去交流、去現場考察，甚至夏總都要到現場去看。我是一個現場主義者，一定要多次去企業現場交流、考察，並關注每次去企業現場的變化。

另外一點，因為我們的基金規模不是特別大，所以像頭部公司里出來一個大牛剛剛成立一個公司，估值十幾個億甚至大幾個億的項目，我們是很少參與的。我們希望找到一幫創業者既能仰望星空又能腳踏實地的。我們給他資源和賦能，讓他達成他的夢想。這是我們做投資的一個出發點。

所以各個校友會，各個地方的招商局，創業比賽等等等，我們都會涉及到裡面，這是我們項目的來源。我們投天使輪，不像做 PE 。初創的公司像雨後春筍一樣，每年長三角、珠三角和北京這幾個地方里大量的這種初創公司成立或者招商局他們的引進的人才和項目，我們都會和他們有合作、交流，然後我們去參加活動、項目評審等，這樣來接觸、篩選符合我們的投資標準的創始人和團隊來投資。

還有一些高校、科研的教授的一些項目，因為我們有豐富的人脈，就會去撮合怎麼把資本資源和高校的技術有效地去結合起來，像華為，比亞迪很多大公司的中高層出來了之後，它可能在市場和管理上面有非常強的能力，但是它對技術不了解，我們就可以把教授的技術和研發成果，給他牽頭賦能，給他對接資源，來撮合培養。這種公司的估值就相對比較低。

一些頭部公司出來的創業者，他們也是我們要找的創業者，我們要利用我們的人脈關係、在創業者中間積累的口碑，儘可能的去觸達到他們那裡。

我看了很多項目，接觸了很多創業者，我們儘可能去對接資源去幫助他們。有一次在創業比賽的一個石墨潤滑的項目，我馬上想到了杭州的一個同學是西奧電梯的董事長，給他打個電話說你們做電梯需要固體潤滑。這兒有一個創業者是做這個石墨潤滑的可以對接一下，他馬上把公司的研發中心主任的連寫方式給我，拉了一個微信群進行交流，這個創業者就非常感動。他說王總，像我們這樣的初創公司去找這樣的公司根本就沒有門路的，你這樣無私的幫助我，所以我們能夠吸引更多的這種創業團隊來找到我們投資。

我們的決策流程，和大多數投資機構類似，不同的是我們的合伙人沖在前面，先和創始人交流溝通。

（正文結束）