鑽石舞台

建築行業的標準化思維自古有之。建築學家梁思成研究古籍《營造法式》時就發現了中國古代建築的核心秘密——標準化思維，在中國唐宋木建築中，一個建築整體可能有數萬個木質的構件，但是全部構件就只有為數不多的幾個標準制式，這就是標準化思維的實證。無論是技術標準化還是項目管理標準化，建築標準化的思想一脈相承，項目作為經濟效益的主要來源，稱得上是建築企業的心臟，而建築企業在項目管理層面實施標準化就是強心健體，其意義可謂深遠。

筆者通過研究多家大中型建築企業標準化建設的案例和同行經驗，總結出項目管理標準化體系建設的「北斗星」、「老路子」、「大陷阱」，供同行們參考。

建築企業的項目管理標準化到底意味着什麼？筆者以為主要是變革和固化。變革意味着改變以往的經驗式、粗放式、應急式的項管方式，大浪淘沙、去粗取精；固化意味着從內外部萃取有效的做法，打磨出制度化、精細化、流程化的項管體系。知其然，更須知其所以然。項目管理標準化到底要達到什麼目的？這便是項目管理標準化的「北斗星」，它既是動力，也是糾偏的抓手。以下幾條「北斗星」原則可以輔助判斷項管標準化是否契合初衷、真正好用：

▌1.項目管理標準化應助力員工成長

在項目管理標準化的指引下，員工做工作時有章可循，低阻力、更自信、更輕鬆地面對工作，堅持按照成熟正確的方法做一件事，事情應該會變得越來越順暢。就像賣油翁所說「我亦無他，惟手熟爾」，不是因為事情的性質變化，而是因為做事的能力增加了。標準化沉澱正確的工作方法，正確的工作方法能提升個人的工作技能，工作不再局限於個人經驗，而是在集體智慧的基礎上進一步提高個體的工作效能。這將更進一步促成個人技能不斷精進、精進的技能為繼續提升技能留足時間的「正向循環」。標準化為員工帶來更多的成就感，員工逐漸「自動駕駛」工作中的大量選擇，自發地進行手藝打磨和技術提升，接受新的挑戰，不斷解決工作中所產生的各種問題，在工作中能獲得成就感。

▌2.項目管理標準化應幫助管理者減負

幫助項目管理者的角色歸位，從原來錯位的「救火隊員」回歸管理者和指導者的位置，更好地履行本身的工作職責。項管標準化使管理工作變得有序、輕鬆，下屬各司其職，考核有標準、溝通有平台。唯有如此，管理者從繁雜的事務性工作中脫身，能夠有更多的時間學習和思考自己負責部門的未來，探索工藝優化和技術創新。通過標準化的不斷改進，管理者也能主動提升自己的管理能力和創新能力。

▌3.項目管理標準化應推動建築企業效率提升

標準化是樹立品牌的最佳方法。就像餐飲連鎖保證口味輸出一致，服裝連鎖保證服裝設計風格一致，標準化保證了建築企業對外輸出的施工工藝、質量管理、成本控制等核心能力是相對穩定一致的，不會發生施工品質參差不齊、忽高忽低的問題。穩定品質的同時也順便打造了統一的形象標誌，有利於品牌形象的塑造和傳播。

標準化是建築企業組織建設的有效工具。建築企業發展壯大，通過項管標準化管理方式的遷移，工作依然能夠保持有條不紊、井然有序，組織架構能輕鬆跟上企業發展的腳步。標準化是個人優秀工作經驗轉化為全員生產力的有效方法。雖然項目一線人員素質參差不齊，但是憑藉標準化定型下來的好經驗、好做法，稍加培訓讓所有員工快速掌握工作方法，從而保障項目品質。標準化還能促進專利的發明，例如在標準化管理領域長期領跑的中建五局三公司，在「打造一批標準化工地」的過程中取得了多項實用專利，節支增效效果明顯。

標準化是建築企業數字化轉型的前提和基礎。建築企業數字化轉型的過程中，遇到的最大障礙之一就是一線員工的抗拒，很多建築企業連最基本的工作流程、工作標準都沒有建立起來，缺乏實施數字化的基礎，標準化恰恰能解決這一痛點。

對於建築企業來說，項目管理標準化這麼一項系統而複雜的工作，到底包括哪些必不可少的步驟呢？這便是「老路子」，是以往一些企業先行者已經走過的路，是經驗的積累和沉澱。總體來說，項管標準化應密切結合管理現狀和戰略目標，基本可以按照明確需求和目標、制定方案與標準、執行標準並完善三個階段來實施。

▌1.明確需求和目標

明確需求和目標是項目管理標準化的前提，一般分三步走：

一是明確標準化需求。不同發展階段的企業需要匹配不同程度的標準化。一般來說，建築企業實行較為全面的項目管理標準化至少需要跨過兩個門檻：首先是規模門檻，即企業擁有一定數量同類型的施工項目，否則進行標準化管理難度太大；其次是成本門檻，即企業需要測算標準化體系將產生的成本和收益並證明經濟可行，否則標準化將得不償失。如此明確好需求的同時，也將堅定領導層推行標準化的決心。

二是組建標準化工作團隊。要做好項目管理標準化，精兵強將必不可少。團隊中的關鍵成員至少應包括企業標準化改革專家顧問、具備多個項目管理經驗的骨幹員工、熟悉項目管理全周期的一線工程師、威望較高的團隊領袖等。建好團隊的同時也要就各位成員的職責範圍、協調方式等達成初步共識。

三是謀劃標準化目標與思路。標準化的目標要與項目管理的目標對齊。項目管理目標包括施工效益目標、項目人才培養目標、市場拓展目標等，其中最主要的施工效益目標又可細分為工期目標、質量目標、安全生產目標、文明施工目標、成本目標、服務目標等。項目管理目標也是構建標準化體系的準則，標準化應圍繞項管目標通過自上而下和自下而上相結合的方式來確定思路。

▌2.制定方案與標準

制定方案與標準是項目管理標準化的主體內容，具體可分三步走：

一是設計編制方案。首先，確定標準化體系設計層次。項目管理標準化一般考慮管理者和執行者兩個層面：從管理者層面，主要考慮流程控制和管理無死角；從執行者層面，主要考慮操作手冊、技術方法等施工要素。可以兩個層面並行推進，也可以着重攻克一個層面的問題。其次，設計標準化體系的框架。如果業務類型多元化，例如某大型建築企業按業務分為房建施工、安裝施工、基礎設施施工、綜合類投資、房地產等，實行分次分批推行項管標準化。業務相對單一的房建企業通常按照工作模塊可分成開發、投標、商務、工期、安全、物資、勞務、綜合等細分篇目，也可按照粗略分為安全文明類、質量類、生產類、綜合類等大篇目。同時，應進一步確定單篇標準化文件的組成部分，通常包括：封面、前言、目錄、目標、適用範圍、引用文件、職責、管理活動的內容與方法、解釋及說明、附錄等。最後，編寫標準化體系的管理規定。採用「計劃、執行、檢查、處理」循環迭代的理念對體系文件的編寫完善等過程作出規定，從而保證標準化體系文件的實用且可更新。此外，還要編寫管理基礎標準，對基礎的術語、圖形符號、數量單位、數理統計方法等進行統一的定義。

圖1 某建築企業項目管理標準化文件體系

二是編制標準文本。項目管理標準化文件的編制素材通常包括現場管理經驗、施工流程經驗、技術進步措施、相近企業的經驗、諮詢公司的管理經驗等。通過編制小組的調查和討論，固化項目開工到竣工的各類標準化管理動作，從而提供有質量、安全保障的建築產品。在編寫過程中，各編制小組之間應該及時與上級和其他相關同事溝通，不能確定的地方形成待議事項定期討論，尤其要注意職能交叉的流程、數據。實用性的表單、模板要追求簡單實用，最大限度地減輕項目人員的工作負擔。標準化體系文件文稿追求簡潔、美觀，內容要明確、具體，避免廢話、空話、套話。

三是研討標準草案。項目管理標準的研討主要是圍繞「管理活動的內容」進行。編寫小組可以採取「形成初稿→組內研討→行業專家研討→領導層研討→形成終稿」的模式。為了避免編寫小組各自為政，詳略不一，在研討過程中建議各編寫小組參與梳理企業工程項目管理的「全生命周期圖」，需要覆蓋到從市場營銷開始至工程結算整個過程中的每個節點。統一以施工現場為出發點，以按期履約、創造效益為追求，將項目管理標準化各個模塊緊緊地連在一起，從而防止各小組各行其是的風險。

▌3.執行標準並完善

執行標準並完善是項目管理標準化的關鍵，通常也可分為三步。

一是發布標準並組織宣貫。項目管理標準化是從工具到人的改變過程，是對項目管理方式的顛覆式創新，是對原有工作思維習慣的巨大改變。為了避免新瓶裝舊酒、執行打折扣，強化一線員工對標準化的理解尤為重要。因此，項目管理標準化的宣貫、學習交流必不可少，需高度重視。同時，要對可能出現的困難提前做好準備方案，例如新舊流程衝突、新舊錶格數據不配套、新舊工具不兼容等問題。

二是執行標準並監督落實。好標準不如好執行，做好項目管理標準化，務必把好執行這一關。監督標準執行情況是必要的，主要針對相關崗位人員對標準的執行力度、相關方的滿意程度，及時發現並標準執行過程中的跑冒滴漏。評選標準化示範項目是比較好的激勵方式，以點帶面能夠有效地促進標準化管理工作的落實。

三是定期進行修訂、完善。按照「先僵化、後優化、再固化」的原則，一定周期內維持標準化不變，保證執行不打折扣不走回頭路，然後通過定期的評估結果對標準化體系進行修訂、完善，經過決策機構審核通過後執行新標準。對標準的評估要結合國家標準、地方標準、行業標準以及公司技術、經驗以及項目的發展情況，評估標準的合理性、實用性以及改進點。

一些建築企業在設計項目管理標準化的時候雖然願意參照先進經驗，但具體到實際操作過程中，卻仍然困難重重，導致項目管理標準化效果不理想。筆者總結出以下幾個常見陷阱以便避坑：

▌1.未明確負責標準化的團隊或者沒能匹配相應的職權

此陷阱容易導致監督和激勵不到位，往往極大地削弱標準化的推進動力。首先，管理層對標準化的不夠重視，推進自然不順；其次，標準化相關部門或人員未能充分賦權，仍身陷本職工作，無足夠的時間精力投入標準化工作，導致工作形式化、走過場，反而傷害大家推行標準化的信心；然後，管理層和標準化職能部門本身缺乏經驗，未能身先士卒，不能運用標準化思維提高管理績效，沒有榜樣引領，企業標準化整體水平也難以提高；最後，企業標準化也需要人才支撐。要想持續開展好標準化工作，企業應當注重標準化人才的培養、選拔和任用機制。

▌2.定的標準過高而損害可操作性

過高的標準往往會損害項管標準化的可操作性，造成體系運行「兩張皮」現象，即體系是一張皮，實際管理是另外一張皮。造成這一現象的原因之一可能是標準太過理想化，嚴重脫離其現實的管理基礎，所以應當在管理診斷階段就明確項管標準化的幅度。另外，可能是標準化工具使用難度太高，對於一般員工比較困難而培訓又不夠充分，過高的標準也會影響工作改善的效果，從而降低項目組持續推行標準化的吸引力，標準化體系也就懸在半空中，最終導致標準化「難作為」。最後的結果只能是將標準化束之高閣，淪為官樣文章，中看不中用。

▌3.標準化文本描述不夠簡明易懂，還需要二次解讀

標準化體系文本描述如果太過抽象和概括，沒有實現表單化和流程化，則標準的執行還需要依賴項目經理和項目骨幹結合經驗進行解釋和解讀，標準化體系文件的實用性將難以保證。標準化建設的好壞在這裡會出現分水嶺，好的標準化只需要基本的語言文字理解能力和專業知識即可理解；壞的標準化很大程度上依賴項目經理的個人能力或項目骨幹的拆解能力。

▌4.盲目追求全面覆蓋，忽略項目管理的主要需求

「務實」和「高效」應當是項目管理標準化活動的主旋律。管理標準化應該為技術的進步服務，為市場需求的滿足服務。項目管理標準化尤其不能閉門造車，要密切關注技術變化、市場變化，抓住主要矛盾，解決主要問題，定期調整以滿足市場變化和技術變化，從而實現其終極目標——企業可持續發展。切忌為了標準化而標準化，一些企業好大喜功，盲目追求標準化的全面覆蓋，反而造成目標失焦，浪費企業資源。

▌5.沒能建立科學合理的標準化後評估模式

缺少科學合理的後評估模式就無法突顯出標準化帶來的效益。推行項目管理標準化，主要作用是為了提高效率、改進質量、降低成本和規避風險。但是，現行的財務會計報表不太容易顯示出實施標準化前後的變化關係。比如，作為標準化體系的重要組成部分，項目成本管理受到財務會計準則的影響，僅有產品成本被作為有形成本進行核算，並沒有全面細緻地統計和核算質量鑑定、環節返工、人力浪費等潛在成本，導致一些管理者只看到了眼前的投入，而沒有察覺效益的增加，所以推行力度漸漸減弱。

▌6.缺少長效監督機制規範標準化管理

項目層面的管理要求是在不斷地發展的，相關的管理標準也是需要不斷地「查漏補缺」。項目實施過程中經驗知識的萃取十分繁瑣，管理標準的迭代十分辛苦勞神，沒有長期監督恐怕難以堅持。標準化的管理本身也離不開監督制約，否則整個管理活動難免失控而怠慢、跑偏。誰來監督它？必須建立長效機制，堅持公正、開放的原則進行監督，比如設立項目管理標準化管理委員會，定期對企業標準化管理活動進行監督和評議。

總之，建築企業項目管理本身就是一個螺旋式上升的過程，其標準化也註定不是一勞永逸的。企業不能期望通過一次標準化就能解決所有問題，而是要保持耐心，把標準化作為企業提升組織能力和內部效率的重要抓手，實現隨手可用，越用越好用。

參考資料：

劉健華、馬津育《構建項目管理標準化體系》

胡廣軍《用標準化管理引領企業未來》

安徽拓行控股建築公司《施工企業如何構建項目管理標準化體系》

單鑫《企業標準化管理十大誤區》

曾華《深度解碼項目標準化管理》

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