商業評論 - 大廠裁員真相－鑽石舞台

Jun 08 Wed 2022 23:00
商業評論 - 大廠裁員真相

「只要你能刷新，就不用擔心。」

好文10322字 | 17分鐘閱讀

來源：混沌學園（ID：hundun-university）

訪談：吳建國，華為前人力資源副總裁。景成芳，資深組織管理和人力資源專家。

主持：歐陽晨，混沌學園商業案例研究員。

在互聯網上，一艘小船的傾覆並不會驚起多大風浪。APP只是悄聲無息地消失，用戶即刻被競品擁抱。

但大廠，一艘大船的顛簸，引發的聲浪曠日持久。尤其是大廠裁員焦慮，從幾年前「35歲互聯網人被裁」開始蔓延，到2021年起一波接一波的人事變動，至今已成輿論漩渦。

「大家對大廠裁員反響激烈，一是頭部效應，比如BAT，或者京東、美團裁員的消息，不僅震動整個互聯網行業，甚至影響所有行業。二是規模效應，大廠裁員的數量少則幾百，多則成千上萬，波及面極廣。」吳建國說。

大廠到底為什麼裁員？裁員的真相到底是什麼？我們更應該關注什麼？

不久前，在混沌視頻號直播間，我們請到了《華為組織力》的兩位作者，華為前人力資源副總裁吳建國和資深組織管理、人力資源專家景成芳老師，共同討論這一命題。

為何選擇裁員而不是大規模降薪？

大廠裁員的底層邏輯是什麼？

中小企業平均壽命是2.5歲，大廠能活多少歲？

平台型組織的優缺點是什麼？

被裁掉的人怎麼辦？

大廠還值不值得去？

公司裁員就兩個原因

大廠裁員消息不斷傳來，很多引領和代表互聯網前進方向的企業都中招了。為什麼大廠會選擇裁員而不是集體降薪呢？各個大廠裁員方式有何不同？吳建國：裁員是裁掉特定的可能不適合你的人，降薪等於幹掉適合你的所有人，這是二者最大的區別。所以全世界範圍內，集體降薪都是極個別現象。華為在2002年做過一次，馬上又恢復了，因為副作用巨大。公司裁員看起來不一樣，但底層邏輯就兩個原因。這裡說的裁員是指規模化裁員。規模化裁員的定義就是大廠裁員5%以上，小廠裁員20%以上。第一個原因是現金流出現問題。只要現金流斷流，或不能維持三個月，很多中小企業都會裁員。第二個原因是業務調整，大廠裁員就在此列。賺快錢、容易賺錢的日子過去了，過去的商業模式已經面臨着瓶頸，這時候，他就會對業務進行調整，進行結構性裁員。舉個例子，騰訊之前有過兩次大規模裁員：第一次是搜索業務不做了，第二次是電商業務不做了，都進行了5000~6000人的裁員。景成芳：我觀察這一次大廠裁員，業務性的裁員較多。互聯網國家監管政策出台前，騰訊也好、阿里也好，這幾家公司投資業務非常廣泛，鋪的攤子很大。做了幾年以後，發現一部分業務沒有競爭力，或者不賺錢，這幾年基本都調整或者砍掉了，可能就帶來裁員分流的問題。最典型的例子，就是阿里的社區電商業務調整。大規模的裁員是不是變相說明，之前招的人太多了？景成芳：攤子鋪得大，業務擴張得快，人也就招得比較多。第一，之前一定存在盲目性招人的現象。業務要快速鋪，市場上哪有這麼多合適的人才呢？那入口就很可能出現問題，不像以前一樣卡得那麼緊，好魚、壞魚都要進來。第二就是，不賺錢業務里的人員也進來了。吳建國：大廠裁員的同時，也招人。最典型的案例是2010年IBM三年之內裁掉了11萬人，招進9萬人，因為它在進行業務轉型。小廠就不一樣了。這幾年我們接觸的小廠有兩類。一類是因為前幾年熱錢特別多，他就為了沖頭部拼命招人，那真是魚龍混雜，30%的人都是錯招。還有一類企業，確實不知道怎麼選人，因為選人太難了。中國企業的平均選對率30%，所以趁着這個機會做調整。有一些管理層或者做人力的朋友問，怎麼做才能把裁員傷害降到最低？吳建國：裁員最怕滾刀肉，心慈刀快是必須的。裁員的幅度要管理好，否則就會帶來負面影響。大廠的負面影響主要來自外部，小廠則來自內部。所以，有的公司會分批分階段裁員，但每次都是越快越好，越慢問題越多。我們最近合作的一家企業，我們要求它十天之內解決問題，否則後患無窮。此外裁人不是目的，你還要再招人。把這個節奏打亂了，所有的業務邏輯全都變了。這些設計都要合理。景成芳：除了特別強調「快」，能夠一次性到位的，就不要兩次或者N次。我覺得裁員影響最大的，是那些沒被裁的人。第一，留下的員工也未必認可公司，他會覺得你自己不做變革，老是在員工身上動刀子。大家會想，公司是不是真的不行了。第二，員工會覺得公司的處境艱難，工資不增加，反而工作量增加，更辛苦了。怎麼減少對內的影響？首先你要把為什麼做這個動作講清楚；更重要的是，要把公司未來的發展的計劃講清楚。要給員工傳遞希望，對吧？最後你對優秀的員工，可能還要做一些留人的動作。一走一留，兩方面都要做工作。吳建國：裁員是把不勝任的員工拿走，實際上，利益會追加到優秀員工身上。華為有句話叫：「五個人的活，四個人干，花五個人的錢」。在華為我們也經歷過很多人事調整，也有遺憾，但大家清楚自己能獲得更多收益。我覺得老大可以不斷地傳遞這個信息。優秀的員工其實特別明白這個信息。特別優秀的員工離開公司，不是因為裁員，而是公司不敢裁員。一個不敢裁員的企業，留不住特別優秀的員工。

大家對裁員的理解可能有誤區，我們之前收到一個問題，是問裁員會不會被當成辦公室政治的手段，排除潛在的競爭者？景成芳：從企業實際操作來看，這種情況完全有可能出現。一個企業裁員最極端的情況就是，這段時間裁走一波，過段時間被裁的一波又招回來了。出現這種現象說明什麼？第一，公司幹部出現了問題，不能按公司價值觀、人才標準來執行方案。華為講「幹部四抓」，第一就是要抓價值觀。企業裡面的幹部是要傳承價值觀的，如果他們都在做小動作，企業文化一定出現了大問題，裁員也無法解決問題。第二，很多企業沒有價值評價體系，什麼叫勝任的員工，什麼叫合格的員工，什麼叫好員工？不同管理者對某人的評價，天壤之別，這說明什麼？企業里對員工的評價沒有統一的尺度，管理者也不具備評價員工的技術。吳建國：給大家兩個操作型建議，很多中小企業還沒搭建起價值觀和評價標準。這種情況下怎麼保證「不裁錯」？第一，員工罵你兩句，私人恩怨不必要裁。但如果他做了「甩鍋」這種違背價值觀的事，或者是他的工作能力出現了問題，這是裁員的依據。第二，裁員不能只聽基層管理者的匯報，要麼管理團隊，要麼公司薪酬、人事委員會，做二次校準。這兩個動作做了，想裁錯都難。其實裁員最大的問題，不是裁錯了，而是心理負擔。如果裁員把好人都裁掉了，那我跟景老師的看法一樣，這就不是裁員的問題了。35歲，處於普通崗位的員工，是一種怎樣的存在呢？這些人在換工作、找工作的時候，會面臨什麼問題？景成芳：其實90後都已經差不多30歲了。用常理推算，22歲大學畢業加入一家公司，從初出茅廬到成為一個行業的專家，大概需要十年。如果到35歲還是普通員工，有兩種情況：第一就是你入錯行了，沒有發揮自己的優勢，到35歲還沒成長起來。這個時候，我認為面臨裁員，或者面臨職業的轉換，應該是正常的。你確實需要自我選擇，應該轉換賽道了。企業不讓你選，也要做出自我選擇。第二種情況。舉個例子，很多公司崗位，比如前台文員，可能就是一個普普通通的崗位，沒什麼發展空間。在華為，這種崗位定位為普通勞動者。如果你喜歡自己的工作，也沒有更大的野心，只要按照要求做，還是可以待下去。只不過現在很多公司呈現了人才的錯配，一個文員我要招一個研究生來做，他本身既有野心，又沒有大的發展空間，那最終這個人一定會離開。吳建國：互聯網大廠員工的平均年齡是多少？28~29歲。企業不管怎麼發展，人才結構都是越往上需要的人越少。企業最怕的就是年齡結構出現問題，能不能延長年齡結構呢？中國企業現在還做不到，兩個原因：一個是外部環境變化太快，企業必須不斷根據變化來調整業務；第二，它們沒有成為真正的成長型組織，大家就是幹活拿錢。普通情況下，35歲到45歲是絕大部分人的職業頂峰。不管你承認與否，這是概率統計。我們改變不了現狀，其實這裡強調的是成長問題。景成芳：希望企業不要有年齡歧視，人的成長和年齡其實沒有必然的聯繫。任正非74歲了，他的思想仍然非常活躍，精力也非常充沛。心態年輕，有足夠的活力，能力又能夠滿足企業的發展，我想這個人永遠都是企業需要的人。大家這兩天看巴菲特股東大會了吧，兩個90歲的老人，那麼活躍。巴菲特說過一句話，我分享給大家。為什麼你30多歲了還沒有成為專家，或者說沒有走上職業發展的專家路徑，就是因為在這麼多年裡，你沒有投資自己。尤其是沒有投資自己的生產性人力資本，只顧着賺錢、生活，那你這個人就貶值了。吳建國：我們其實還是要認清自己想走的路，焦慮解決不了焦慮的問題，就記住這句。景成芳：隔絕外力很難，我們跟OPPO合作過，陳明永的老師段永平強調一個價值觀叫「本分」。個人也好，企業也好，怎樣能夠隔絕外力，抵住住外界的誘惑、煩躁，也是一種本分吧。回歸自己，做自己內心裡想做的事情，擅長做的事情，堅持自己的理想，可能這才是最關鍵的事情。

中小企業平均年齡2.5歲，企業20年必衰

吳老師在《華為組織力》這本書里講到一點，企業的平均壽命只有2.5歲，大廠能活到多少歲?吳建國：中小企業平均年齡2.5歲，數值還在下滑。我前幾天剛看見一組數據，餐飲業平均壽命是508天。不考慮疫情影響，家門口餐館一年之內倒閉一半，是很正常的。大廠的壽命也在極速縮短，30年基本上就是一個巨大的門檻。告訴大家一個規律，企業20年必衰。舉幾個例子，1998年那個階段成立的幾家企業，現在都已經出現了「大企業症狀」。當然更多的企業，活不到20歲。未來企業壽命縮短是必然，因為企業壽命跟環境變化速度成反比，企業跟生物一模一樣。景成芳：其實國內企業的普遍年齡還比較短，可能沒有做這個統計。按美國標普500的企業調查，二十世紀70年代，企業壽命大概是55歲左右，現在數據是30年左右，壽命越來越短。人的平均壽命越來越長，企業壽命越來越短，這就是必須要面對的現實。大廠也好，中小型企業也好，如何去保持組織的活力呢？景成芳：我們在《華為組織力》里也談到了，保持企業活力，有幾個特別重要的點。第一點就是開放。現在所有企業都處在一個生態當中，必須和外界進行能量交換，交換新鮮的知識、能量。華為這幾年為什麼越來越強？它向軍隊學習，向動物學習，向植物學習，向友商學習，也向各種研究機構學習。第二點，企業活力跟企業內部的流動性也有關係，要保持企業人員不斷有序流動。人員要能上能下，要能進能出。如果連人都是固化的，僵化的，那員工就惰怠掉了，然後整個企業也很快就惰怠掉了。第三點，是對中小企業來講更重要的一點，企業不增長，你的第一曲線不能發育出其他曲線，必然會出現活力減退。吳建國：給大家兩個衡量指標，特別中小企業，看這兩點就行。第一點，一般企業，老大開放不開放很重要。我發現90%的老大不夠開放，學別人的東西不是真正的、放空自己的學習，真正認識自己的不足，做到任正非說的自我批判。做諮詢最讓人頭痛的就是，千萬別想着改變企業家，因為你根本改變不了。最重要的是，你要讓他自己想着改變。我想告訴大家，老大開放，中小企業就開放。第二點看機制，一個最核心的機制，崗位需要人手的時候，是不是誰行誰上？華為人才管理最簡單的標準，就是用最適合的人。有一次任正非去聽匯報，聽不明白，就對匯報的領導說你下去，找個講得清楚的上來。結果員工上去了，講得很清楚。任正非說，從明天開始，你倆的位置換一下。怎麼用人？不管這個人是跟你打拼了20年，還是他立過戰功，你只要記住這一點，合適才是最重要的，企業里出現站隊、占山頭，出現不好的風氣，都和這一點有關。我們把組織架構發展拆成了四個階段。從職能型、事業部型到平台化、液態化。以大廠現在的組織規模，大多數到了哪個階段呢？景成芳：現在騰訊、阿里也好，都已經走向平台化組織了。但它們二者的組織結構也不太一樣。阿里的模式，更偏向書中講的平台化組織，由前台、中台、後台組成。2B業務重一些，平台能力比較強。騰訊主要做C端的產品，做2C端的業務，比如社交軟件、遊戲。所以它更偏向於我們講的液態化組織，更強調個人和小團隊的創造力。比如我們看到的微信產品，在被收購之後，就是一個廣州研發部，十幾人的小團隊，就能把微信產品做出來，再由一個產品做成一個BU，最後成為微信事業群。吳建國：判斷你的公司是偏液態還是平台，一個基本的標準就是：如果前方是既理解需求又滿足需求，就是液態化。比如字節跳動最為明顯，幾個人就把需求獲得滿足了，他不需要很重的平台後端。但是像大B端企業，一定是前方理解需求，中、後方來支持需求，沒辦法幾個人來滿足需求。這是二者最大的差異。一個企業需要做的就兩件事，真正地知道客戶有什麼要求，然後最有效地滿足客戶的需求。

通過複雜性來對抗外部環境的複雜性

平台型組織裁員的邏輯是什麼？組織終極形態是什麼樣子的？景成芳：平台化組織不代表是定型的，固定化的形態，而是不斷在演變的。平台化組織為什麼會裁員呢？你的業務形態決定了你的作戰隊形。第一，前台組織，是服務於客戶的。客戶在變，你的業務團隊就要不斷重新組合。必然就會帶來人員的調整。第二，中台服務於前台，肯定也在變。比如之前的騰訊，業務的鏈條特別短，特別強調對前方客戶需求的理解，不需要很強的平台中台能力。但這幾年，你會發現騰訊的中台能力越來越強，背後的原因是什麼？騰訊在轉型，C端的業務，可能要轉向雲和智慧產業，一旦進入B端，從發現客戶需求開始，你要做產品開發、供應鏈、做服務……整個業務鏈條很長，沒有中台能力就做不起來。吳建國：我認為人員變化跟組織形態沒有直接關係。人效只要低了，企業就會出局，什麼樣的組織都沒用。未來平台性組織持續演進，最後會是「自組織」。現在的組織從集中式到分布式決策，未來的組織是動態分布決策。自組織不是說沒有領導，而是說決策中心根據任務來決定的，實際上已經出現了很多這樣的公司了。景成芳：人效這個問題很重要，阿里這幾年的人效，並沒有上升，這就可以看到問題了。2018年，阿里人效大概是49萬美金；2021年，大概25萬人，4800多億的銷售，大家可以測算一下這個數據。人效的數據是下降的。第二個數據，中國企業里，華為的人效一直在提升。2018年，大概是56萬美金。而18年同期，蘋果的人均收入超過200萬美金，標普500的科技公司平均達到了70萬美金。華為人效在國內已經很高了，但放到國際頂級科技企業中去排名，差距還是非常明顯的。這是大廠裁員一個很重要的邏輯，組織效率的提升非常重要。平台組織優缺點是什麼？景成芳：優缺點都很明顯，把發現和滿足需求的人分離，前端的精兵組織可以敏捷地發現需求，中台來提供能力支持、提供炮彈，後台來管風險，既能保證內部的高效，又能保證前端的敏捷。但可能也帶來一個問題，很多公司玩不轉這個東西。很多公司想做平台性組織，但你會發現，中、後台根本沒有支持到前台。這種組織類型對中後台設計和運作能力，提出了更高的要求。吳建國：我來談一下底層邏輯。職能型組織是最簡單的組織，為什麼簡單？它跟我們所謂的權力結構是一致的，只有上下級關係，邏輯跟人性也是匹配的。但平台型組織，是橫向組織，沒有權力結構，大家相互配合協作，從人性角度來說已經非常難。第二，平台型組織是網絡型。不僅跟前後相關，還跟縱橫相關，形成網絡化對齊。利用組織的複雜性來獲利，這就是生態組織的一個特點。生態組織就比原來組織複雜了，對管理提出了更高的要求。現在很多企業的管理工具，特別是傳統企業，還是原來的老牛拉破車式管理工具。另外中國組織的權力結構問題，是大部分企業根本解決不了的問題，改變這個太難了。景成芳：我們說得直白一點，一個組織你不去管理它，肯定會走向混亂。但平台性組織呢，可以加一個定語，叫「有組織的混亂」。你要通過複雜性來對抗外部環境的複雜性。企業複雜性到一定程度，多個維度交叉起來了，人員的規模起來了，內部的複雜性就會上來了，必然帶來某種混亂。怎麼能夠形成一種有組織的混亂，把不同的條線，相互的衝突管理起來，是一件很難的事情。吳建國：組織怎麼能轉變得更好？當年華為做得很成功，就是忘掉過去的組織。這是最難的，人是一種記憶動物，人有一種慣性。所以任正非當年把所有留戀過去組織，不想改變的，全部轉變過來，改變不了的人就離開了。這是企業家要具備的一種魄力、勇氣。景成芳：確實說得容易做到難。我舉個例子，阿里成立兩年的時候300多個人，這時遇到問題了，人員要裁掉一半，那些人都情同手足，但是馬雲同意了，你覺得一般人會答應嗎？這樣它才活過來了，做了這個動作，現金流從只夠兩個月支撐到九個月，結果就活了，到今天我們看到一個巨無霸出來了。這個過程太難了對吧？這就叫靈魂搏鬥術。

平台化組織裁員，哪個台的人比較危險？景成芳：都很危險，直接受影響就是前台的組織和業務，緊接着中台、後台也會面臨變化。吳建國：我研究了幾百個企業，告訴你一個答案。第一，公司人工費用、固定費用最高的業務部門，裁員比例是最高的。這是基本邏輯，因為裁員是為了解決現金問題。第二，看戰略變化。比如說國際市場不做了，那相關營銷還有研發都沒了。下沉市場不做了，或者說退到長江以南，長江以北，那業務密切關聯的人員就會被一節節裁掉。大規模裁員相信對企業來說肯定也是很痛苦的，這是必經之路嗎？能不能提前避免呢？景成芳：最近我在回顧惠普創始人所著的《惠普方略》。優秀的企業里，企業家都是愛惜人才的。但企業活的時間越長，越會發現裁員可能是一個很難避免的動作。怎麼設計一些前瞻性的組織管理、人才管理的策略，減少裁員的數量和頻次呢？第一，為什麼一再講，一定要以客戶為中心呢？這樣的組織，適應環境能力更強。按照這個方向去打造組織，會增強組織的靈活性，減少出現裁員的陣痛。第二，一定要有靈活的管理策略。借鑑一下管理大師，查爾斯·漢迪的觀點，企業里有核心員工、外包員工、外部專家，這三類群體。隨着社會的發展，人才管理的觀念要變了。人才可以為我所用，但是不一定要為我所有。給大家提供一個簡要的工具，把企業人才進行分類：第一個維度，要看人才對戰略的重要性程度。第二個維度，是看人才的稀缺程度。按兩個維度，畫成二維矩陣，你就會發現，哪些人才不再需要自己擁有，完全可以尋求外部人才合作。舉個最簡單的例子，如果你要做組織發展，它是階段性任務，但專業性又很高，那這種情況下怎麼辦呢？你就和外部諮詢專家進行合作。吳建國：華為35年穿越了幾個生長周期，但裁員的比例都不大。很多人說華為大進大出，但是華為超過5%的裁員，我還沒見過。為什麼有的企業做不到？任正非在1998年發現了這個問題，就講了華為基本法最重要的一句話，叫作「我們強調人力資本增值的目標，優先於財務資本增值的目標」。他做了兩件事，第一件事就是不斷賦能，員工在我這裡不光幹活，還要成長。公司不光要打仗賺錢，還要讓自己的馬兒強壯。第二件事，這幾年，拼命招高成長性人才，這個人到另外一個崗位也能幹。招高成長的人，想辦法讓人不斷成長。沒有員工成長就沒有組織成長。否則，你就要不斷調整人員，那組織機制的打造，組織能力的打造，組織文化的建設，都是非常麻煩的。歷史上有沒有過類似的大規模裁員？吳建國：工業時代最牛的企業，比如IBM、GE都曾經做過類似的動作。傑克·韋爾奇上台，把46萬人裁到了30萬人，沒辦法，活下去總是最重要的。我想強調一個概念，我最害怕的不是大廠裁員，而是小廠裁員，壽命2.5年意味着什麼？意味着大量小廠會倒閉。90%的中國企業是中小企業，我們應該去多關注它們。幫助它們增加組織力，讓它們成長得更好才是我的夢想。景成芳：國內來看，其實有幾波創業浪潮，最早1987年到1988年是一波創業浪潮，第二波浪潮1997年到1998年左右。每一波創業浪潮的背後，伴隨的就是裁員潮。我想說，企業主動做調整，遠比被動更好。企業倒閉對社會的影響和衝擊更大。做正常調整動作，讓企業能活下來，對大多數人來講其實更有利。我個人很關注大企業，很多的創新都是從大企業出來的。比如說柯達被淘汰了，但數字照相技術發展起來了。數字照相技術是誰發明的？柯達。只有企業池子夠大，才能給社會做更多的基礎研究，積累更多的技術，真正地推動社會的進步。我希望企業能夠做小規模的調整，如果整體倒下了，對社會其實影響更大。

只要你能刷新，就不用擔心

職場人都比較關心一個問題，怎麼才能避免被裁掉？面臨這種裁員，什麼樣的人比較危險？景成芳：大家可以看兩點。首先，一定要看大勢，對社會的變遷要有自己的判斷。第一次工業革命的時候，哪些人被裁掉了？有了機器，熟練工種的價值點就低了。工業革命帶來了整個勞動力市場的變化，創造價值方式的變化。現在炒得最火的肯定是元宇宙，這就是趨勢，社會數字化的進程很快。如果說工業革命，是把人的手替代掉。進入數字化時代，實際上是把一般人的腦給替代掉。什麼意思？現在最麻煩的，就是我們被定義為中產群體的人，比如說做會計的，做簡單編程的，完全都可以通過機器，或通過數字化技術取代。看到這個社會趨勢，才能夠做出應對。第二要看你的工作崗位。標準化程度特別高的，創造力不是很強的，工作內容不是和人打交道的，不需要發揮同理心、發揮人的情感因素的崗位，我認為也是容易被替代的崗位。吳建國：講一個現實，我們現在幫着很多企業做優化和調整方案。什麼樣的人肯定被裁掉？首先，如果你業績排底部的20%，被裁可能性特別大。第二，綜合排序，把態度、三觀加上去，加權來算。如果在底部20%，大概率被裁掉。你工作能力怎麼樣？你是否主動積極，勇於擔當？這是一個基本邏輯。被大廠裁掉的人，也需要去找新的出路，大廠人才的流動，會給就業市場帶來什麼影響？也會有一些朋友產生創業的念頭，現在這個市場環境去創業還可行嗎？景成芳：第一點，我們可以看到，大廠人員流出帶來的最大衝擊，就是競爭環境會逐漸惡劣。大廠人員受過很好的訓練，到小企業從事一般性的工作，是一種所謂的降維打擊，給現有的人員帶來更大的壓力。第二點，互聯網行業這幾年其實是有泡沫在裡面，整體薪酬水平比較高。大廠人員流動，對整個市場的薪酬水平，其實有哄抬的影響。吳建國：經濟環境出現問題，沒有一個企業可以獨善其身。第一，大廠裁員一定會影響小廠就業，就業環境的惡劣一定會對應屆生就業造成打擊。第二，35歲現象會越來越嚴重，因為企業承受着巨大的環境壓力。我想把這些事實告訴大家，目前的就業市場出來創業也好，換工作也好，送你四個字，叫「好自為之」；再送你四個字，叫「謹慎對待」。最近有句話說，「互聯網裁員的盡頭就是元宇宙」，好像互聯網行業也都快變成傳統行業了，怎麼評價它的未來？景成芳：我個人判斷未來不會存在互聯網行業，只會存在比如醫藥行業、電力行業等各種實體經濟相關行業。互聯網會走向何處？走向實體經濟，和實體經濟去結合，它慢慢就變成基礎設施、變成工具了。如果未來互聯網不能給實體經濟賦能，讓實體經濟效率更高、成本更低，就會失去它的價值。吳建國：曾鳴寫了兩本書，《智能商業》和《智能戰略》。說互聯網主要解決了連接、交換的問題。商業上把這種情況叫作「網絡增強效應」。網絡增強效應確實帶來了指數級的增長，過去20年大家都在吃這份紅利。但現在呢，這種連接大概率已經實現了。不管大家去哪個行業，我認為未來只有一種人不愁找工作，就是成長性特別好的人。不斷發現自己的今天跟昨天不一樣，每周、每月都發現，你在顛覆自己的認知。這是我見過的優秀的企業家，優秀的人才唯一的一個共同特徵。成長還要能衡量，最短的衡量周期可能是周，然後是月。我現在跟企業家管理層合作，要求他們每個月有自己的成長計劃。能衡量、可見，才是最重要的。微軟CEO納德拉寫了一本書叫《刷新》（Hit Refresh）。你能刷新自己嗎？只要你能刷新，就不用擔心。

大廠還值得去嗎？景成芳：為什麼很多人在職場上成長得非常慢，走得很艱辛？就是一開始沒有入好一個模子，沒養成好的思維方式和職業習慣，在社會上走得會很難。剛畢業的學生，有機會還是進入大廠，先從某一個具體的工作做起。進入華為也好，阿里也好，經過訓練，其實給了你一個很高的職業起點。吳建國：大家現在都在問這個問題，就相當於問清華還值得考嗎？現在進大廠越來越難。華為每年招收1萬名畢業生，其中研究生以下學歷幾乎沒有，博士生為主，國際院校生源為主。其他大廠招的同樣很少。這種情況下，進大廠是一種選擇，還有一種選擇，是去你看好的明日之星。比如2002年，進華為還是騰訊？進騰訊，第二年騰訊就上市了。但做第二個選擇的時候，選錯的風險也很大。我們剛才一直在說要長期提升自己，有沒有具體的建議？吳建國：拿我自己舉例子，第一就藉助看書。一定要看同類書里最牛的書，企業文化，讀埃德加·沙因；變革管理，讀約翰·科特；流程優化，讀邁克爾·哈默。第二是向兩種高人學習，一種是比自己牛的，一種是跨界高人。特別要走出自己的認知邊界，走出自己的業務邊界，比如說我這幾年就是跟投資人學，跟企業家學，跟產品經理學。第三，百聞不如一見。前面兩點叫頂天，真的去走一線路線，這叫立地。有人說海底撈好，你最好到海底撈吃兩頓。有人說華為好，最好不要去參觀，而是找到真正懂華為的人。景成芳：我覺得兩個方面，第一讀書還是要回歸讀經典。人文學科和自然學科最大的區別是什麼？就是人文學科，是不斷地在回歸，越是經典的東西，你從中汲取的營養就越充分。快餐型的，食之無味。如果你能把經典背後的邏輯讀出來，加上你自己的思考和經驗，就會知道怎麼去應對環境。像講組織的書，其實都繞不開巴納德的組織三要素，他寫出了組織的底層邏輯，大家有共同的目標，有合作的意願，有信息的溝通。把這個邏輯掌握了，再來做組織設計，你就不會被迷惑。第二最重要是行動，百見不如自己去做，不管大家現在焦慮也好，樂觀也好，悲觀也好，最關鍵的是行動，學以致用，才能把知識變成你自己的人力資本。不能學以致用，都變成玄學大師了。

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