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人生除了生死，其他都是擦傷。澳大利亞的高管教練Josie Thomson從嚴重的晚期癌症中存活下來，並經歷了兩次瀕死體驗，以此為契機，她對領導和領導力有了不一般的洞察。


撰 文|Josie Thomson
編 譯|汪宗白
責 編|施 楊

1991年，當我24歲的時候，我突然對癌症有了一種令人震驚的新認識。那時，和我的許多朋友一樣，正在一家大公司從事一份初級工作。當時我在老家澳大利亞的一家全球礦業公司上班，我結婚很早，在我所處的文化和時代里，大多數女性都是這樣。那時，我和丈夫也還沒有孩子。

那年8月前後，我喉嚨有點不舒服，能感覺到脖子側面出現了一個小腫塊。我忽略了它幾個星期，當我最終決定去看病時，醫生認為是腺熱病，不過，建議安全起見用超聲波檢查一下。超聲顯示我的甲狀腺右葉有一個腫瘤。醫院馬上就給我安排了手術。「你將在家休息一周，然後繼續你的生活，」外科醫生說。

結果是錯的。腫塊為3期癌症惡性腫瘤。在活檢後的48小時內，他們取出了腫塊。我還需要再做一次手術來阻止癌細胞擴散。

我丈夫無法面對這種情況，就離開了我。不知為什麼，我沒有驚慌。我知道我的生活和周圍人的生活即將改變。

等待第二次手術的八個小時是我生命中最漫長的八個小時。我對自己放鬆了要求，以前的平靜消失了，我讓自己感受到了混亂、困惑、悲傷、恐懼和不確定性。我向上帝祈禱：「怎麼了？我不是個好人嗎？」感覺自己好像受到了懲罰。


那天晚上，我聽到了一個我今天稱之為「智慧引導者」的聲音：從那以後，這個聲音一直存在着，每天都在告訴我我的生活。

我是如何發現這一點的，以及我是如何從這一發現中獲益的，這些都是我現在在領導力培訓中所傳授的經驗。

第二次手術花了一整天，因為腫瘤已經擴散了。當時我在重症監護室待了兩個星期。

那時我從來沒有聽說過瀕死體驗，但我經歷了其中的兩次。我意識到我的一部分在天花板上，平靜地看着我的身體。我可以看到護士們爭先恐後地跑進來，試圖讓我甦醒過來。然而，我處於一種完全幸福的狀態：心境美且清晰。我感覺不到情緒和評判。我甚至意識到了自己的意識：我知道我正在經歷一些事情，這表明我不僅僅是我的身體。

這兩次，我都聽到了我在恐慌的那個夜晚，第一次聽到的那個嚴厲的男聲說，「還不是你的時候。」接着，我都被彈射回我的身體。


重新聚焦注意力

我收到的那份用來解釋手術的文件上寫着「還能活六個月」，我只是看着醫生問，「這你是怎麼知道的？」他承認這只是一個估計。這對我而言，這是一扇機會之窗。

與其為不死而戰，我決定為活着而戰。對我來說，重新調整心態和重新聚焦是至關重要的。

從那以後，它就成了我給領導者建議的一個基本原則，也成了我給癌症患者的建議和支持的一個基本原則：關注你想要的，而不是你不想要的。

當絕望的欺騙性信息從你的大腦傳來時，不要試圖壓制或推開它們，否則它們只會變得更強大。相反，用你的意志和每一分精力，集中精力去爭取你想要的東西。


重構和重新聚焦注意力是贏得與自我挫敗的思想或欺騙性大腦信息的內心鬥爭的關鍵策略。

對我來說，為生命而戰意味着我需要創造不同的環境：把我的注意力、意志和生命帶到一個新的空間，讓我康復。我覺得我的決定和某個更高等級的「意志」是一致的，我不會動搖。

在我離開醫院，住進墨爾本父母家不久，我接到了一個來自1000英里外布里斯班的招聘電話。打電話的是必和必拓煤炭公司人力資源經理。

他知道我，因為我們都來自一個很活躍的國有工業集團。他問我為什麼沒有申請他在公司內部發布的那份工作。當時我在必和必拓的另一個部門工作。我告訴他我的在我治療癌症。「那不是藉口，」他說，「過來面試，然後下定決心。」

面試時，我當場得到了這份工作。離開彼此照顧的家人是一個艱難的決定，但當我轉向我內心的聲音——我明智的「倡導者」時，我明白接受這個挑戰將有助於治癒我。我把家搬到了布里斯班。

當時，我讀了所有我能找到的關於癌症、營養、精神、心理、情感和身體自我保健的書。我需要知道什麼對我有用。我想為自己和我的大腦創造一種確定感。

我對自己的內心世界和外在世界變得極其敏感，它們之間的相互作用對我的生活體驗和幸福感產生了影響。今天，這被稱為應用「正念」。

我開始意識到我的身體對不同的食物，對不同的語言，對不同的環境，對周圍的人的反應。我發現自己置身於一個新的提高意識的空間。我意識到我知道健康是什麼感覺，因為我知道缺乏健康是什麼感覺。

現在，我能夠在我內心明智的倡導者的指引下，連接並平靜地表達自己的聲音。這是一次自我意識和自力更生的旅程，今天的我利用這段旅程，使商界領袖能夠構建更具適應性、創新性和創造性的解決方案，以應對日常挑戰。



生活、領導力和饋贈

我的好奇心和了解我的處境的需要使我了解了各種治療傳統，包括氣、順勢療法、針灸、冥想、正念、表觀遺傳學，以及後來的神經科學研究。2000年，我辭去了必和必拓煤炭公司的工作，接受了高管領導力教練的培訓。

在研究大腦的過程中，我了解到習慣性思維如何影響心理活動的途徑，以及人們如何重新調整這些習慣，以創造一種幸福感和一種更能適應世界的能力。我知道我們的精神和情感體驗變成了我們的身體體驗。更重要的是，我知道如果我密切關注的話，我就有責任這樣做。




用高層次的思維方式「訓練」大腦

我把「領導」看作是一種使命。當我想到我所認識的那些真正推動了一個組織或一個團隊向前發展的人時，他們都有一個共同點：他們的角色不僅僅是他們的工作。這是他們真實自我的表達。

他們在工作時不戴面具，不假裝自己是別人。他們始終如一地表達自己的權威和命令，但對自己和對任何人都是如此，而且總是以為更大的利益做出貢獻為目的。這就是領導，也是服務。

這種取向影響着這些人的思維方式、行為方式以及他們每天的工作。我們大多數渴望成為偉大領袖的人都有這樣的想法。我們希望成功並產生影響，但我們主要希望我們的影響是持久和積極的。弄清楚怎麼做並不總是容易的，它要求培養內在紀律並以每一個決定的方式體現自己。

在我自己的職業生涯中，我花了20年的時間幫助擔任領導職務的人培養這些內在紀律，以便他們讓自己成為變革型領導人。

我大量運用了兩種知識體系：領導力神經科學的正式研究和我作為晚期癌症患者兩次活下來的經歷。

神經科學使我能夠幫助人們了解大腦是如何工作的，並加強他們的領導能力。我們關注的是我所說的高層次思維，它使用大腦的特定部分進行複雜的思維，而不是低層次思考，它使用是大腦中鼓勵權宜之計和短期主義的部分。這似乎更像弱者在考慮問題。

一些神經科學研究表明，用高層次的思維方式「訓練」大腦以更深刻的方式思考問題是可能的。我與研究精神病醫生傑弗里·施瓦茨（Jeffrey Schwartz）和《戰略與商業》主編阿特·克萊納（Art Kleiner）合著了一本書《明智的倡導者：戰略領導的內在聲音》（The Inner Voice of Strategic Leadership）。

這本書的標題來自於心理活動的中心，通常是作為一種內心的聲音來體驗的，這種聲音更容易被高深的思考所觸及。它賦予人們冷靜的勇氣、清晰的頭腦和戰勝最困難挑戰的能力。

作為一名癌症倖存者，我所擁有的洞察力是非常私人的，但也與領導力極為相關。任何一個面臨生命危險的經歷的人都面臨着一個深刻的選擇：要麼是痛苦和絕望，想知道為什麼會發生在他們身上，要麼決心冷靜地面對未來可能帶來的一切。即使在最困難的情況下，後一種選擇也為人們提供了巨大的力量。





我們都是生活的方向盤

我並不是說你完全可以用你的思維方式戰勝癌症或其他嚴重的威脅。但是，當你選擇適應地思考時——作為一個倖存者，或者作為一個戰略導向型的領導者——它就成為你自己或你的組織從任何嚴重威脅中生存下來的關鍵因素。

你不需要生病就可以獲得這種想法；但是，關於如何發展這種想法的培訓很少。神經科學洞察力和處理危機經驗的結合表明，幾乎任何人都可以學會如何用這種方式思考。

我們都是生活的方向盤，但很少有人被教導如何「驅動」我們的大腦和思想，更不用說學習哪些是「隱藏的知識」。

我認為大腦是硬件，思想是軟件，是一套讓我們行動的指令。大腦是神經元和其他細胞處理和傳遞感覺、思想和情緒的生物器官。大腦是活躍的，它是你如何和在哪裡集中注意力的選擇和決定的來源。

即使我們認識到自己的模式，我們也不總是驅動者。在壓力下，大腦可以用自動化或習慣性的思維模式、心理活動和行為模式來「踢球」，這些行為模式會讓我們以自動反應的方式對我們的環境做出反應。然而，我們確實有能力用「正念」來部署我們的執行大腦，並鍛煉我們的「自由意志」。



傾聽自己內心的聲音

梅根（化名）是澳大利亞一家國有企業的營銷執行董事。她來找我做教練是因為她覺得自己在權力的位置上完全不知所措——儘管她有做這項工作的經驗，但她讓自己相信自己難以勝任。

通過一個溫和的調查過程，她發現她所聽到的內心敘述不僅不準確，而且是自欺欺人的，這與她職業生涯的早期經歷有關，也沒有考慮到她所獲得的所有經驗。

通過更密切地關注自己的思想，鼓勵自己的好奇心，梅根能夠接受自己現在有能力、知識、經驗、智慧、力量和應變能力來應對當前的挑戰，而不是讓習慣性的自動思維和行為模式進入。

她接觸到了高層次的思考，這使她能夠做出更明智的決定，從而產生更平衡、更適應、更成功和更公平的結果。

我自己走向更大正念的旅程，以及我從正式學習與領導力相關的神經科學中獲得的洞察力，驅使我教育和授權人們成為自己道路上的真正領導者——幫助他們把自己放在自己生活的駕駛座上。


我意識到在我困難的情況下幫助我的方法可以用來幫助別人：領導即服務。

我在許多與我共事的領導人中也看到過類似的覺醒。如果你在成長過程中扼殺了自己的創造性表達——通過安撫或取悅他人、融入他人或與他人的議程保持一致——當事情不按計劃進行時，你可以爭辯說情況應該有所不同，但這不會改變任何事，因為你不允許自己嘗試尋找解決方案。

事實上，這樣的失敗會放大你的挫敗感、痛苦和壓力，並加劇周圍組織給你的整體壓力。只有當你接受環境，並承擔起轉移注意力、適應性思考和大聲說話的全部責任時，潮流才會開始轉向。

米歇爾（化名）是一個國際設計品牌的負責人。她在家庭、學習以及一個要求很高的角色之間遊刃有餘，領導着一家總部位於沙特阿拉伯的企業，該企業在全球擁有2000多名員工。她最大的挑戰是說「不」，這導致了挫敗感。

她對我說：「我一直是個固執己見的人，現在我開始怨恨它了」，「除了我，其他人似乎都有自己的生活。當我意識到自己的瞬間說『是』，會自動承擔多大的責任時，我開始對自己承受的期望感到非常失望。」

在過去的兩年裡，米歇爾也一直在與乳腺癌作鬥爭，這要求她離開公司和家人，長時間飛回澳大利亞接受治療。

高管培訓課程給了米歇爾一個有意識地暫停和重新設置的機會。她能夠觀察到一種習慣性的「是」對內心敘述的影響。「拒絕和維護健康的界限讓我能更好地照顧自己「，她說：「我更充分地理解了傾聽我身體智慧的含義。」

「我不在忽視自己，我意識到如果感覺不對勁，那是就是因為感覺不對。我意識到我的身體也有聲音。我的身體警告我——不要改變我，而是要改變我的優先順序——也要照顧好自己。」

米歇爾已經學會了重新評估她所承諾的一切，當她收到一個請求時，她常常會停下來問自己：「如果我對這個請求說是，我對什麼說不呢？」這使她能夠在投入時間和精力之前更仔細地確定優先順序。

當你轉移注意力時，你更可能找到自己內心的聲音，即「智慧引導者」的聲音。你可能會下決心用這個聲音在你的家庭、組織和社區來幫助其他人。在重新構建你的生活方式、領導力和饋贈的過程中，你的大腦迴路形成了新的模式，與更廣泛的價值觀相一致。這些價值觀成為你思維結構的一部分，也成為你如何駕馭生活的一部分。



終身鍛煉

在商界，你越往上爬，你需要做的決定就越具有挑戰性：你的問題會增加，以配合你的新能力。

2009年底，當我再次被診斷出患有癌症時，我親眼目睹了這一幕——這次是腦瘤和骨癌。在那一點上，我的情況大不相同。我再婚了，又離婚了，作為單親媽媽撫養着兩個8歲和10歲的孩子。十年來，我一直在為自己的客戶擔任領導力教練。

我學了兩年神經科學，我和神經外科醫生談論我自己的大腦。我知道的足夠多，可以問他們一些麻煩的問題，比如：「這個腫瘤位於我的前額葉皮層。我的思考能力在腫瘤被移除後會受到怎樣的影響？」

手術預定在2010年1月底進行，我選擇不馬上告訴家人，這意味着我不得不在假期中壓抑一個正在吞噬我內心的秘密。

我繼續聽取我「明智的引導者」的意見，但我不確定結果如何。我把事情安排妥當了。我給孩子們買了小狗以防最壞的情況發生。如果我回不來，我就把一些貴重物品作為禮物送給我最親密的朋友。

令我驚訝的是，1月29日，我睜開眼開始了一個恢復過程。在學習了神經科學，特別是自我導向的神經可塑性的概念後，我學會了更好地冥想，並把注意力集中在康復上。六個月內，我的走路和說話都非常好，我的骨癌也消失了。


今天，當我和客戶一起工作時，我讓他們把注意力集中在「你真正想要什麼」這個問題上。

默認答案通常是他們認為必要的，這是基於他們認為可能的或他們想要避免的威脅。我經常不得不再問他們一次，承認他們不想要什麼，但隨後從威脅轉向回報。

「你剛剛告訴我你在企業中的角色——你必須克服的挫折和你能忍受的失望。但如果明年這個時候你能有任何東西或者在任何地方，結果會是什麼呢？」



專注於想要的

當尼爾（化名）來找我做教練時，他是一家全球領先的銀行高管。最初的談話表明，尼爾的工作方式總是儘量減少可能影響業務目標的潛在威脅，因為他覺得這會很好地反映他的領導能力；然而，他的真正目標是努力成為一個鼓舞人心的領導者。

教練向他展示了如何將形勢重新調整為積極的而不是防禦性的，把注意力集中在他需要成為什麼樣的人而不是他需要做什麼上。他很快就在銀行里被稱為「有目的人」，因為他會堅持澄清人們想要什麼，而不是什麼行為會產生影響——這正是他需要吸取的教訓。

這種微妙的轉變重塑了一種局面，使人們以一種更具適應性的方式思考的能力發生了深刻的變化。這就要求他們超越目前反應性思維的局限，當他們這樣做的時候，他們就允許自己的大腦在一個無限的、有創造性的可能性的領域中發揮作用。在這個空間裡，他們可以大膽地定義自己的未來，他們可以感受到自己的能量在上升和膨脹。


當這些人看到他們希望自己的未來是什麼時，他們就必須思考如何實現它。這是他們直接控制或影響的東西嗎？這取決於其他人嗎？它鼓舞人心嗎？它是可測量的嗎？他們怎麼知道什麼時候接近？知道他們為什麼想要它是至關重要的，因為這與他們最深層的價值觀有關，並幫助他們在欲望或意志力不夠時保持積極。

當人們以這種方式體驗他們所期望的未來時，就好像他們已經在那裡一樣，他們就可以設想一條通往那裡並使之成為可能的道路。作為服務的領導力是這種思維的產物，因為它可以帶來清晰的含義，並推動行動的必要性。

它需要以一種不同的、更集中的方式思考，而這種注意力可以永遠影響任何領導者可用的認知資源。

專注於人們不想要的——也就是說，「我不想失敗」，或者在我看來，「我不想死」——遠不如專注於他們想要的，「我想成為一個成功的領導者，創造一些有意義和有價值的東西」，或者「我想活得好」。

在困難的情況下，這種重新設計幫助我和我的客戶看到了一個期望的結果，並更清楚地理解它，它也使我更加決心盡我所能去實現它。（本文由本刊編輯據.strategy-business網站文章編譯）

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