鑽石舞台

前些日子，看到後台有位同學的提問：

潤總，如何判斷什麼樣的員工，是值得培養的高潛力員工？

這個問題的答案其實有很多種，簡明扼要概括下來，我認為大概有3點：

不合理化，不玻璃心，對數據敏感。

我一個個來說。（文末有彩蛋。）

什麼是合理化？

合理化，本質上是一種弱勢文化，背後是一種依賴和逃避思維，習慣把一切結果的不如意合理化的歸結為外部的原因。

期待破格獲取，不勞而獲。

我們經常聽到這樣的表述：

1）學校不好不代表沒能力；

2）學歷不高不代表沒能力；

3）業績不行不代表沒能力；

4）管理不行不代表沒能力；

5）過的不好不代表沒能力；

6）我沒學會不代表沒能力；

7）沒賺到錢不代表沒能力...

這背後的心態是什麼？

其實是想說明，這不是我的原因，我沒錯，這是客觀原因導致的。

我經常對同事說，我在公司最重視的會，就是周例會。

為什麼？

因為我們用「目標管理」。

有目標，就會有計劃。

有計劃，就會隨着時間的推進、執行的進展，和現實產生偏差。

這個偏差，或領先，或落後。

或好，或壞。

或源於外部，或因為內部。

偏差，是目標管理中，最重要的管理抓手。

而周例會，就是直面偏差，快速糾偏的過程。

周例會的目的，不是追責。

周例會的目的，是糾偏。

只有當一個員工，能隨時發現偏差，積極面對偏差，而不害怕、不隱藏、不合理化時，這個員工才值得不斷培養。

因為只有這樣，他才能快速進步。

這就像一枚攔截導彈。

導彈打出去後，直飛肯定打不中目標。

怎麼辦？

不斷把目標當前位置，和自己當前位置，傳送給計算單元，瞬間計算新軌道，然後調整航線。

然後再看偏差，再調整。再看偏差，再調整。

目標管理的起點是目標。

但核心，是不斷地發現偏差，調整行為。

周例會，就是糾偏會。是目標管理中，最重要的會。

因為它的職責，就是持續改進。

而合理化、抱怨，則是阻礙一個人持續改進的最大障礙。

另外，判斷一個員工，是否值得培養，吉姆·柯林斯在他的《卓越基因》一書中，也提過一個很有意思的角度：

你可以看，這個關鍵員工的「窗口——鏡子」模式如何？

什麼叫「窗口——鏡子」模式？

當一切順風順水時，他們會看向窗外，把工作成果歸功於其他因素，而不是自己。

他們把功勞歸於為成功做出貢獻的其他人，不搶風頭、不摘果子。

當工作出現差錯時，他們會把挫折和失敗歸咎於自身，而不是怨天尤人地指責客觀環境或其他人。

他們會看到鏡子裡的自己，他們會說：

「我來負責。」

有些人會對着鏡子問自己：

「我本來哪裡可以做得更好？我疏漏了什麼？」

這些人會一直不斷地進步。

而那些總是指着窗外、推脫責任、轉嫁問題的人，

永遠不可能得到充分的發展。

從來沒有救世主，沒人對你的人生負責，只能靠你自己。

「你這個木魚腦袋」。

「你怎麼就這麼不懂事呢」。

「怎麼沒有『眼力見』呢？」

「拜託你有點判斷力好不好」。

在工作生活中，我們也許經常會遭受外界的無視、偏見、打擊，甚至謾罵。

但這些都不重要。

皮實的人，經得起批評，受得起表揚，扛得住事兒。

面對批評不玻璃心，擦乾眼淚，哪裡跌倒就從哪裡爬起。

面對壓力，蒸不熟、煮不爛，捶不扁，砸不破。

扛的起目標，背的了責任。

什麼叫扛目標？

扛目標的意思，不是說這個目標可完成可不完成，而是必須得完成。

那有的時候，確實會遇到困難，目標可能完成不了，怎麼辦呢？

那你要知道，一旦你扛下了目標，就只有兩種場合可以來表達困難。

第一種場合，就是接下目標的時候。

接下目標的時候，你評估自己完不成這個目標，就要及時表達：

對不起，雖然我很想立戰功，但這個任務我不能接，因為我確實完不成。

那麼大家就可以馬上想辦法，看看是換目標，還是換人。

但不管怎麼樣，一旦你判斷這個目標你完成不了，就必須第一時間表達。

接下一個完成不了的目標，最終沒有實現，其實比不接帶來的損失更大。

所以，完不成可以不接，但是接下了，就必須竭盡全力完成。

第二種可以表達困難的場合，是完成目標的時候。

有一次，我看《演員請就位》節目，有一個演員表演完之後，導演評價說，你演得不行，你沒有天賦。

這個演員就說，我這兩天壓力特別大，已經幾夜都沒睡好了。

然後，導演說了一段話我特別喜歡。

他說，誰的壓力不大呢？你的壓力大，導演壓力也大，其他人壓力也大。

你說你壓力大你有困難，這件事情應該放在什麼時候來說？

應該是你站在領獎台上的時候，你至少把表演完成很好的時候，把這些困難當成花絮來說。

你不能在這件事情沒做成的時候說，哎呀對不起確實有困難，這是不對的。

這些困難都是你沒做好的藉口。

所以，表達困難要放在完成目標、獲得成功的時候，而不是沒做成或者做失敗的時候。

那麼，在執行目標的時候發現有困難怎麼辦？

你應該最早意識到這些困難，然後主動去找資源，想辦法解決。

這叫做扛目標。

一個玻璃心的人，會誓死捍衛脆弱的自我。

「我沒錯」，「我都想到了」，「我很周到」，「我是對的」，「我有經驗」，「這個我懂」。

這種情緒和反饋，在我看來，是阻礙一個人成長和進步的巨大障礙。

一個「忘我」，一個心中「事比我大」的人，才能夠快速成長。

保持空杯心態，心態越開放的人，事業上越容易取得成就。

你在某個會上，給負責產品的副總裁交代了一個任務：

去德國考察。

某天你問他進展如何，他說：

「啊？我正忙着質量改進，還沒空想這件事，真要去考察啊？」

交代的事情，沒有下文，怎麼辦？

我講過一個「方法」：PDCA循環。PDCA循環，又稱戴明循環。

P-D-C-A這四個字母，分別代表：

Plan（計劃），Do（行動），Check（檢查），Act（處理）。

它的本質，就是給任何事情扣上閉環，有開始就必須有結束，避免石沉大海，做到：

凡事有交代，件件有着落，事事有回音。

你知道了PDCA循環。

但是，你做到了嗎？

你把目標分解成任務，把任務分配給員工。

任務結束後，你對結果不滿意。你說打個分吧。

滿分1分，你只打了0.3分，但員工給自己打了0.9分。

為什麼會這樣？

為什麼大家對同一件事情的認知，差別這麼大呢？

這是因為，大家對任務，和完成任務的標準認識不統一。

怎麼辦？

我講過一個「方法」：SMART原則。

SMART原則，是一套制定目標的原則。

S-M-A-R-T這5個字母，代表Specific（具體的），Measurable（可衡量的），Attainable（可實現的），Relevant（相關的），和Time-Based（有時間限制的）。

它的本質，是砍掉模稜兩可，砍掉標準爭議，砍掉不切實際，砍掉無關目標，砍掉無限拖延，讓目標從「一千個人心中的一千個哈姆雷特」，變成同一個。

你知道了SMART原則。

但是，你做到了嗎？

你特別想自律，也特別想藉助「他律」的方法，把最後期限作為第一生產力，一段一段地衝刺馬拉松，但你和你的團隊，總是與自己的懶惰握手言和。

怎麼辦？我講過一個「方法」：Scrum方法。

Scrum方法，就是由三個角色（產品負責人，Scrum專家，團隊成員）、四個儀式（衝刺計劃會，每日站會，衝刺評審會，衝刺回顧會）和三個物件（產品積壓，衝刺積壓，燃盡圖）組成的一套項目管理方法。

它的本質，是把一次漫長的長跑，分割成一段段全力以赴的衝刺，通過流程提高效率。

你知道了Scrum方法。

但是，你做到了嗎？

這個世界上，有那麼多管理方法取之不盡、用之不竭，PDCA循環，SMART原則，Scrum方法……

但是，你是不是深受觸動之後，到今天都沒有行動呢？

為什麼會這樣？

為什麼懂那麼多道理，卻依然過不好這一生？

為什麼會那麼多方法，一路走來，一步一個跟頭，卻依然做不好一件事呢？

到底如何做，才能成長得更快一點？

答案是：

對數據敏感，不斷復盤。

對數據敏感，才會發現問題。

發現問題，然後思考，才會去找答案。

找到答案，才會行動去改進。

數據，問題，答案，改進，數據。如此循環。

然後對着年目標，周差距，制定細計劃，強執行。

如果對數據不敏感，後面就什麼都不會發生。

所有的動作，就在低水平上混混沌沌。

最後的話

如何判斷什麼樣的員工，是值得培養的高潛力員工？

不合理化，不抱怨，不玻璃心。

什麼是合理化？

合理化，本質上是依賴和逃避意識，習慣把一切結果的不如意合理化的歸結為外部的原因。

一個人，凡事找外因，十年都是老樣子。

一個人，凡事找內因，每天都是新樣子。

什麼是玻璃心？

一碰就會碎，經不起一點風吹。

「你這個木魚腦袋」。

「你怎麼就這麼不懂事呢」。

「怎麼沒有『眼力見』呢？」

「拜託你有點判斷力好不好」。

在工作生活中，我們也許經常會遭受外界的無視、偏見、打擊，甚至謾罵。

但這些都不重要。

皮實的人，經得起批評，受得起表揚，扛得住事兒。

什麼是對數據敏感？

抽絲剝繭，關聯因果，洞悉本質，不重複在一個坑裡反覆栽跟頭。

對數據敏感，才會發現問題。

發現問題，然後思考，才會去找答案。

找到答案，才會行動去改進。

數據，問題，答案，改進，數據。如此循環。

如果對數據不敏感，後面就什麼都不會發生。

所有的動作，就在低水平上混混沌沌。

只有願意俯下身來多琢磨數據，

然後盯着年目標，不斷追蹤周差距，然後制定細計劃，並且強悍執行。

你才能把手中的牌，打出最好的組合。

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