鑽石舞台

「推行AT，是為了讓我們對人的關注度更多一點。」

AT又叫人資委，就像黨委的常委，是公司人力資源管理的核心領導班子。

AT主要負責人才任用、推薦、評議、激勵等，通過集體決議，提高人才決策質量。

歐普人資委分三級：集團、一級、二級人資委——公司所有人才相關工作，都是通過這些委員會，一級一級落實。

如中國營銷中心的人資委，是二級委員會，由轄屬各部門符合條件的負責人組成。績效考核、獎金分配、晉升&調薪評定等，都由這個委員會來討論決定。

AT管的是人。ST討論的是事——重要的事情，在ST討論；AT討論的是人——所有和人相關的重要話題，在AT討論。

AT是決策和評價的機構，是歐普組織、人才、激勵和文化等關鍵人力資源政策的制定、決策及執行監管者。

AT通過集體決議，確保人才評價的客觀、公正，發掘和鼓勵優秀員工的脫穎而出。

AT最終的決定不是由哪一級委員會的哪位負責人決定，而是通過民主集體決議來充分發揮集體的智慧。

不是某個領導說了算——這樣就能形成很好的氛圍，讓每一個人都可以發出聲音。

AT通過集體對人才任用、員工評議、績效、激勵及下一步行動等討論，使優秀人才浮現出來，深化在崗培養模式。

AT工作背後，傳遞着的是歐普的文化和價值觀：我們用什麼樣的人，給什麼樣的人加薪、高激勵，重點培養什麼樣的人……我們的組織文化，就會是怎麼樣。

如我們的獎金分配，核心是體現「以奮鬥者為本」，不讓做事的人吃虧，讓優秀的奮鬥者按貢獻獲得更多回報，這樣就能帶動更多的人一起努力奮鬥。

目標、任務、責任、權利、利益、獎金分配；選、育、用、留……這些工作，都是一個又一個的閉環。

只有把這些閉環給做好，營造一種公平、公正的氛圍，大家才能心無旁騖、全心全意、高效的投入到工作中去；同時，也才能讓所有歐普同事，既能在工作中應用知識、經驗、技能、方法，又能找到人生的成就感。

AT是歐普人力資源管理決策機構，四件事：

對組織結構調整、職位職級、匯報關係、考核關係等的評審。

組織設計的核心，是要基於業務流程來進行；職位職級的核心，是要做好崗位價值評估——這個崗位，你要用一個經理、總監、還是大學生去干。

對本組織的人才評議、人才任用、繼任計劃、高潛人才等的管理。

AT對人才的考察、評議和決策的質量，是人才支撐業務成功的關鍵。

AT是人才管理的決策機構；但光決策，是不夠的。決策之前，要對人才有充分的考察和評議。

對本組織的在職、新任和後備人才培養等。

AT要能發掘出組織缺失的能力；然後，AT成員要變成項目制，把它建起來。

能力的構建，一是外購，通過招聘、諮詢公司幫助成長；二是內建，AT成員可以每人帶一個能力提升項目——通過承擔一個個項目，推動大家一起去把這些項目做起來，團隊的能力也就會不斷地提升。

含關鍵績效指標和目標設定、績效回顧、薪酬激勵等。

績效拉通，也是人的評議的一部分。

員工持續表現優秀時，就該及時加薪——AT成員要大膽的去做，HR一定會支持。

激勵的核心是，在做得優秀時，大膽的去獎、去升職；表現差的，給方法、給能力或退出。

華為對人的管理，八個字：揮金如土，殺人如麻。做不好，就不能讓他一直在團隊裡。不一定是要離開，HR可以接收或重新給他匹配好的崗位，讓他重新再上崗。

AT主要幹這四件事——做好了，AT就是非常成功的運作。

組織是用來保障戰略目標實現的，要能承接戰略與業務的訴求，這也是從SP到BP的過程。從戰略到組織，核心有三步：

通過內外部分析，形成一個清晰的公司戰略訴求。

根據公司戰略訴求，明確業務目標；然後，再對業務目標細化分解，確定業務定位、業務布局、運作模式、周邊接口等——解目標、解機會、解任務、解組織、解活力。

含組織定位、組織架構設計思路、組織運作模式、組織協同機制等。

具體設計時，要思考兩個問題：

一是未來業務需要什麼樣的組織來支撐。

客戶、競爭對手、業界有哪些最佳組織實踐，對我們的組織設計，會有哪些借鑑？

如導購是零售最重要的資源，標杆零售企業，都會有個很大的培訓部門，專門做導購管理和能力提升，對標標杆，我們會做哪些調整。

組織要沿着流程來設置，通過組織支撐流程，流程承載業務，來實現客戶價值——匹配未來關鍵業務流程，組織有哪些需求。

如2B有個很重要的部門——隱形渠道管理，我們的關鍵業務流程里，如何去做。

匹配未來業務發展，我們的資源應該布局在哪裡——如全案的核心是設計師，組織如何體現設計師的設置及管理。

優化的目的是讓組織運作高效——哪些組織及職能是需要強化的，哪些是需要弱化的；未來組織的授權、行權與監管機制如何設置；管理層級和跨度將如何變化。

二是清晰從現有組織向未來組織演進的路線。確定組織結構調整的關鍵里程碑及主要變化點。

組織設計，不僅僅是業務一把手的事，所有AT成員，也要一起去思考這些問題。

對着未來去看——未來對人才的要求是什麼，這個不想清楚，出發點就會錯。

看不了三年，可以先看半年到一年。把關鍵人才識別出來：他們能力跟不跟得上，心態有沒有問題，有沒有離職風險？…核心崗位不是等到離職，再去想如何留他。

識別出來後，一定要有行動。優秀人才，長期得不到機會，一定會離開；一個人在綠燈呆久了，也會有離職風險——能力超過現崗產出，就會去找更高的價值。

關鍵人才，是指對業績貢獻起到當下支撐或未來支撐的人群。

在歐普，叫三張表的管理，重點是三類人——現崗人員、繼任人員和青年人才。

對這三類人，核心要關注短板——他的下一個崗位，一定是要跟他要補充的能力或發揮的機會是連起來的。

把最難的事，交給有意願的人來做——找出團隊裡還沒完成的事、要補的能力，大膽交給重點培養的人，變成培養項目。

項目目標定好，一個項目完成記一筆，有得兩三個項目，就升職加薪，然後到下一個崗位去。這樣，人才就會層出不窮湧現出來。

而且，越是這樣的人越好用——你要機會，公司就不斷給你更多的機會；你做得好，公司就重用你。

歐普2001年左右招第一批大學生，如孫小紅、周立勇等——兩三年的時間，他們就從一個基層銷售，成長為分公司經理。

我們每年招很多大學生，按歐普的標準招進來，先把人才厚度做起來——未來五年，我們希望有1000名青年人才進來。

紅軍二萬五千里長征時，所有的幹部，無一例外，都是年輕人：「那是一個年紀輕輕就幹大事、年紀輕輕就丟性命的時代。無一人老態龍鍾，無一人德高望重……需要熱血的時代，便只能是年輕人的時代。」

年輕人到了後，我們不斷的關注這些人，大膽的去用，把擔子壓上去，讓他們提槍跨馬上戰場——給兩到三年的機會，人才就成長起來了。

輪一次崗，就有升遷、加薪的機會，這樣人才就會快速流動起來。

電商輪崗做得非常好。三年的大學生，就能成為一個店長。做完銷售，就做品類運營…一圈輪下來，三年後，一個店長從小店做上來了。

做了這些好的機制，就一定會有好的結果。

這個問題的實質是——什麼樣的人，最應該提拔起來當歐普的幹部？

如華為一樣，歐普也有幹部能力模型——六項領導力模型，包括結果導向、洞察力、建立戰略優勢、領導創新與變革、團隊協作、推動人才發展。

歐普六項領導力，分一、二、三、四級行為評價。每個職級要達到的標準，就是我們鼓勵的行為，但核心是要能裝在心中。

這些行為標準，體現一個幹部在拿到項目後，如何拿結果、如何去洞察、如何團隊協作、如何去培養人等方方面面的能力。

如結果導向，對總監、高級經理，一是要設定有挑戰性的目標，而不僅僅是完成目標；二是主動解決問題與困難，一貫完成任務，有時超越要求。達到這些，你才能到達總監、高級經理的要求，結果導向才是一個好的評價。

六項領導力最終的指向，核心就是要能打勝仗——業績很好、團隊管理優秀、能夠培養下屬，這樣的幹部，要大力發掘出來，給他加擔子、加任務。

幹部推薦要關注到過去一直在打勝仗的人。給一個項目，他就能做出來，這些人要通過幹部推薦、幹部評價，去找出來。

給一項任務，不願做、不敢擔責的幹部，在評價當中，就要換掉，雖然有點成績，但你的態度、意願不夠。

通過六項領導力行為評價表，就能把所有的幹部，系統的管起來。