鑽石舞台

你需要放下 AI 的「錘子」，找到釘子，解決問題。

作者 |凌梓郡編輯|靖宇

回到來也科技成立的 2015 年左右，許多創業公司在做類似的業務：to C 的個人語音助理。常見的功能是幫助個人用戶訂機票、下單咖啡。

直到今天，尚沒有一家公司在這個領域中走通商業模式。這也反應了科技到產品之間需要跨越的鴻溝。「你擊敗了所有的競爭對手，然後發現在這個賽道上也沒有取得成功。」來也科技董事長兼 CEO 汪冠春形容道。

作為技術型產品驅動的公司，需要持續為技術的價值尋找方向。六年走下來，來也科技經歷了兩次戰略調整，最終鎖定了「RPA+AI」（RPA , Robotic process automation 機器人流程自動化）這個賽道。眼下，來也科技更開始了進軍國際市場的第三次「穿越」。

一路走來，來也科技怎樣尋找到「RPA+AI」這樣的方向？作為一個快速擴張的創業公司，在團隊管理和品牌打造上有怎樣的思考？

近日，在由極客公園和深圳福田區政府合作的「創業真人秀」視頻直播中，來也科技董事長兼 CEO 汪冠春，以及銷售部副總裁兼企業業務中心南區總經理鄭敏一起和大家分享了來也科技一路「穿越」背後的故事和心得。

極客公園：你曾經在百度任職，創辦來也科技之前的經歷是怎樣的？

汪冠春：我從普林斯頓博士畢業之後，回國後就成為了一個人工智能領域的創業者。我做的第一家公司是用個性化推薦技術的視頻產品，叫今晚看啥。那時候移動互聯網剛起來，個性化推薦對內容分發發揮了很大作用。我們做了兩年，到 2012 年年底的時候，百度就決定收購公司。我後來也加入了百度。

百度是一個更大的平台。在百度的那幾年，我有幸參與到一些智能交互創新產品的研發和運營當中。比如今天的小度機器人，最早它背後的技術就是我所在的自然語言處理部門智能交互應用團隊研發的。

當時我們跟百度地圖的產品經理在一起，討論如何把語音對話的能力集成到百度地圖的手機 App 當中。

可能現在大家出行的時候用語音跟百度地圖進行交互，是一件很自然的事情。但是在 2014、2015 年時，我們內部有很多爭論。產品經理會說算法的準確率不是那麼高，只有 85%，用戶體驗就不是很好。現在的用戶也從來沒有提出過需要跟百度地圖 App 進行語音對話。

最終這個功能經過一輪輪的迭代之後上線。這段經歷讓我覺得人工智能的價值已經開始一點點體現出來。這也是為什麼到 2015 年下半年的時候，我就決定離開百度，再次創業。

極客公園：來也科技最早做的就是 to C 的語音助理，為什麼會變成今天的 RPA+AI？

汪冠春：從 C 端語音助理到 RPA+AI，很多人會想這個跳躍是不是非常大？但其實是非常自然的過程。就以用語音助理訂咖啡舉例。

當時我們的第一款產品叫助理來也。裡面有個小來機器人，小來機器人要做的事情就是理解用戶用自然語言描述的需求，然後幫 TA 搞定一個服務。比如說用戶說「咖啡，老樣子」，我們就會理解 TA 喜歡的是焦糖瑪奇朵、大杯熱的、送到公司某某的位置。這些都是人工智能在解決的問題。我要把「咖啡，老樣子」這句話做語義理解，並匹配到 TA 本人的個性化系統，然後變成一個可執行的任務。這些助理來也都能解決，但後面也有一個很大的挑戰：信息都理解了，最後怎麼把這個訂單給下去。

在剛開始的時候有一家公司叫連咖啡，是做星巴克派送最好的一家公司。來也科技最開始和他做了服務對接。但在剛開始對接的時候，連咖啡並沒有提供接口。通過人工智能技術處理後，轉變成一個訂單的信息，但這個下訂單的動作，因為連咖啡沒有 API （Application Programming Interface，應用程序接口），還是需要人工完成。當小來一天服務幾萬個員工的時候，也要下幾萬單人工操作。背後需要一個非常龐大的運營團隊來做這件事情。

所以我們就理解到了，能不能用一種交互界面自動化的技術去控制我的鼠標和鍵盤，那我可以登錄到連咖啡的網站上，然後把我之前用人工智能理解的信息自動下單，代替人來做這件事情。

所以來也科技最早第一個業務的時候，已經體會到，真的要把一個任務端到端的自動化完成，需要人工智能、也需要交互界面自動化技術。因為我們有這樣一個 C 端業務，所以我們的理解是更深刻的。如果你沒有交互界面自動化或者 RPA 這個技術的話，你是無法端到端完成一個有價值的任務。

助理來也周年慶

極客公園：提到 RPA+AI，我們知道 RPA 不是一個新的領域。AI 能夠為 RPA 帶來什麼？

鄭敏：AI 和 RPA 有點像「大腦」和「手」的關係。RPA 是機器人流程自動化，做一些簡單的輸入，代替鍵盤鼠標的工作。AI 的一些功能，可以做文字掃描（OCR）、自然語言處理（NLP）、智能語音對話。

手就類似於 RPA，大腦就是 AI，你很難說 RPA 重要還是 AI 更重要。當你的手不斷磨練的時候，會給大腦輸入一些知識圖譜，提升大腦的能力。當你的大腦更有智慧，就可以讓雙手變得更有價值。RPA 和 AI 就是這樣的相輔相成的關係。這也是為什麼現在來也科技能夠定義這個賽道的一個很重要原因。

極客公園：可以舉一兩個 RPA+AI 做的事情的例子嗎？

鄭敏：比如在深圳福田區行政服務大廳里，我們做了一個智能政務公務員。以前的公務員可能是三個公務員，現在變成一個公務員加軟件機器人。如果有單位來做一個污水排放許可的申請。以前辦理這樣一件事需要 20 分鐘左右。

現在只需要輸入來辦理單位的信用證的信息，就能夠知道所有相關信息，並且實現在網上進行核驗，進行一些數據的錄入，同時也可以把申請表打出來。這時候人工再干預一下，審核一下申請表，蓋上章，再做一些掃描和歸檔的工作。以前 15 分鐘到 20 分鐘的行政審批的工作，在來也科技智能政務機器人的幫助下，也許 2 分鐘就可以完成。

還可以舉一個很近的例子，6 月底深圳出現了新冠德爾塔病毒的輸入病例。福田區 10 天之內 180 萬人預約和註冊注射疫苗，工作量急劇增加。老百姓要在網上預約，同時要排隊注射，注射完了第二天的健康碼需要更新信息。

如果是社區的工作人員，平均每個人要花 3 到 4 分鐘去做注射的信息錄入，還不能和省里的信息做同步。這種情況下我們迅速搭建了一個 RPA+AI 的平台。能夠讓一個從來沒有接觸過複雜編程的工作人員，藉助軟件機器人，在一分鐘內完成註冊信息的錄入。

極客公園：從 to C 的語音助理，轉到今天 to B 的 RPA+AI，經歷了怎樣的過程？

汪冠春：雖然我們在做 C 端業務的時候，就已經有了一些認知。但對於企業來說，戰略的更迭轉型升級還是一個挺複雜的過程。

我們的 C 端業務也獲得了一定的成功。當時國內有幾十家在模仿 magic 語音助理（2015、2016 年左右在美國流行的一種個人語音助理產品）在做類似業務，我們用到了自動化的方式來做，因此小來機器人脫穎而出。

創業有時遇到的很可怕也很可悲的一件事是，你擊敗了所有的競爭對手，然後發現這在個賽道上也沒有取得成功。發現業務還是沒有完全起來，這個時候就會有點寂寞，也有點可怕。

極客公園：這個賽道的業務沒有完全起來，後來發生了什麼，讓來也科技關注到了 RPA+ AI？

汪冠春：AI 還是太創新了，客戶對它的理解不夠。如果你不能做成一個標準化的產品，規模化是一個比較大的挑戰，我們已經非常盡力地把對話機器人平台打造成一個標準化產品。即使是這樣，也只有小部分客戶能夠學會使用這個產品自己去搭建、訓練、維護這些機器人。

有一些 B 端客戶找到我們。奶粉品牌惠氏找到我們想做一個母嬰領域的問答機器人，來回答各種各樣關於奶粉產品、育兒、營養的知識。

當時惠氏已微信公眾號已經有幾百萬的用戶關注。它提供了一個免費的 24 X 7 的在線諮詢服務，背後是一個上百人的專業客服團隊。他想到未來可能要服務幾千萬的用戶，這樣的一個團隊進一步擴張，招聘培訓和管理的成本都很高。

我們用人工智能輔助技術，做了一個母嬰領域的小來。這樣人力加上輔助的機器人，在節假日晚上都能夠和用戶進行交互。這時候我們就意識到要做一個對話機器人的平台，不是簡單的做一個個對話機器人的項目。這樣客戶和合作夥伴就能夠用這個平台自己開發各種不同的應用場景。

但是我們做出來的工具受眾還是比較窄，清洗數據、優化模型還是有一定的理解門檻。這時候我們又接觸了一些客戶。客戶表示，不僅需要對話機器人，也需要流程化機器人。也就是不僅需要交互自動化，也需要操作自動化。所以 RPA 出現了，我們很快覺得這是一個非常重要的方向。

那時候很巧，我正好遇到了當年做按鍵精靈的兩位聯合創始人，他們也在觀察 RPA 的新機會。2018 年的時候我們開始業務合作，2019 年的時候我們就決定合併團隊，一起來做 RPA+AI 的業務。

到今天看這樣的融合，來也科技的戰略從對話機器人單一的 AI 能力擴展成機器人流程自動化，也就是 RPA+AI 這樣一個更廣泛的定位，還是比較成功的。

極客公園：所以整個歷程聽下來，來也科技一直在尋找規模化的路徑。

汪冠春：其實做項目本身是沒有問題的，但是如果所有的收入全來自項目，對於來也科技這樣產品基因很重的公司是一個非常大的挑戰。一個項目需要一定的人數，最後收入多少完全就是由人數來決定的，那就變成了新型的 AI 外包公司。我們在 2016 到 2018 年的整個過程中，在產品和項目之間我們還是有很多糾結。我們還是想做產品，讓客戶和合作夥伴學會來用。

怎麼在 AI 時代做一個真正標準化的產品、以及平台型產品的公司，這個確實是比較挑戰的一件事，也是我們正在探索的。

極客公園：怎樣去理解產品和服務的界限？哪些事情是合作夥伴和你們一起做的？

汪冠春：我們更多還是想把它定義成一個類似 SaaS 的產品，是一個訂閱模式的軟件服務。我們儘可能讓客戶或者合作夥伴來完成完全個性化的、和業務結合緊密的服務。

我們是一家做軟件的公司，不可能變成各行各業的業務專家。所以，基於業務流程的制定化開發和長期運維的服務，更多交給合作夥伴去做。這是他們擅長的，他們也能夠通過這些服務創造價值賺到錢。

來也科技作為一個還在成長過程中的創業公司，我們的理念是把大半條命交給合作夥伴。如果一個項目是 100 萬的話，裡面 30 萬是買產品的，70 萬是買服務的。

極客公園：在一個項目中，更多的錢還是會讓合作夥伴去賺。

汪冠春：我們有一個很強的自信是我們的產品能夠被非常多的企業採納。所以智能自動化、軟件機器人的機會是非常廣闊的。並不是只做幾個客戶賺他儘可能多的錢，而是我應該做最好的產品，然後讓儘可能多的客戶都用我的產品。這樣對公司來說，商業價值也是最大的，這樣我才真正變成了一個平台。

極客公園：鄭敏在這個行業也待了很久，像這種思維在 to B 的企業里是常見的嗎？

鄭敏：其實並不常見。我覺得來也科技剛好抓住了一個機會。今天的 RPA+AI 已經不是兩、三年前的認知度和容量。這個市場遠比我們想象中的大。我們每天接到來自客戶或者政府部門的需求，遠超過我來到這家公司之前的想象。

我剛才僅僅舉了行政大廳和疫苗注射的例子，更多的場景會出現在金融行業，比如銀行或者保險業、物流等等行業裡面。比如 HR、供應鏈管理員、倉管、或者客服坐席，都會有 RPA+AI 的需求。

正是因為這樣，我們很容易去聚合，這就是我們講的「雙生態」。整個市場大了，就會有越來越多懂行的公司加入，幫我們一起做服務。這個時候我們很有底氣去建立整個生態。換句話講，如果產品和服務都做，反而可能會錯失整個賽道快速發展帶來的全部機遇。

極客公園：如果一家公司想要採用來也科技的方案，並且把它部署下來，這家公司或團隊裡負責這件事情的人需要具備什麼背景知識嗎？

汪冠春：對於客戶來說，如果要把 RPA+AI 的能力在公司內化，往往最後需要成立一個 COE(center of excellence) 的中心，也就是機器人的卓越中心。需要有人能夠在多個部門收集需求或者梳理流程，發現可以被自動化的需求。他也可以培訓公司里的人，讓他們成為機器人的開發者和維護者。

我們的平台是低代碼甚至無代碼的，希望讓更多的業務人員也能成為開發者，他不需要會編程，邏輯好就行，具有梳理流程的能力，再做簡單的配置，就能夠把智能軟件機器人開發出來。這是我們平台的產品創造的價值。

極客公園：這六年走下來，發生的這些轉變，你自己的感受是怎樣的？

汪冠春：技術每天都在更新，但是如果要把這個技術轉化成產品並且落地，還是需要相對更成熟的產品。事實證明六年過去了，來也助理當初最早的願景，還沒有任何一家公司能夠實現。這就說明了技術的成熟度還沒有達到。

但是為什麼 RPA 在這段時間裡，爆發的速度非常快？這是因為 RPA 背後的交互界面自動化是一個二十年的技術。深度學習目前的爆發，背後也是幾十年的積累，在這個時間點上對一些業務場景，比如人臉識別上得到應用。

一個技術的成熟也沒有那麼快。如果是科學家，可以持續去研究技術。技術是一代一代更迭的，而做企業會希望每天都對市場有一些影響。這是我看來作為一個企業家能夠成就的事情。

示意圖：RPA 和 AI 是「手」和「腦」的關係

極客公園：作為一個不斷調整的創業公司的 CEO，這一路下來的角色會有哪些變化？

汪冠春：從一個工程師到產品，再到今天的銷售。我今天在公司里最重要的一個職責還是做銷售。除此之外，我還有兩個非常重要的角色。第一個是首席品牌官。大家可能有點意外，為什麼一個工程師背景的人會強調品牌？這是我覺得現在做 to B 業務時非常重要的一件事情。

我們可以想一下，為什麼在全世界範圍來看，微軟的 office 比金山 WPS 成功很多？我覺得是微軟的品牌非常強大，給 office 產品錨定了價值，讓它的價格永遠處在能夠為公司創造很多利潤的水平上。

我們今天在做來也科技時，覺得來也科技應該是一個所有對智能自動化、RPA+AI 有需求的企業認可的一個品牌。只要選擇來也科技的產品，就是最好的產品，甚至世界級的產品。它代表可靠的服務，客戶就願意多付一點錢去買它的產品和服務。最怕做到最後所有的競爭都是低價競爭，這會讓整個生態出現很大的問題。

未來來也科技要成為一家全球化的公司，我們今年提出的整個公司的年度 OKR 就是打造世界級的產品方案和服務。

我覺得我們一定程度上已經實現了一些。比如第二季度的時候，第三方知名的 IT 諮詢機構 Gartner 發布了 RPA 領域的魔力象限報告。這個報告會把某個品類里全世界最好的公司選出來，放到四個象限之中。一般能夠進入這個魔力象限的報告，就說明是世界範圍內的優中選優。對於 RPA 這個領域而言，是 Gartner 第三年發布魔力象限報告，來也科技成為首次入選這個報告的中國廠商。被這樣一個世界級的機構認可，這一定程度上代表了我們已經從中國走向世界。

還有另外一個角色是首席人才官、或者叫首席組織官。我也希望把來也科技這家公司當做一個產品來打造。我們能不能把它打造成組織力非常強的企業，持續保持「卓越有愛」的文化，和各種各樣的價值觀。

來也科技有很長的路要走，如果能夠做到這一點的話，短期的起起伏伏就沒有那麼重要。所以在這件事上，我也會花很多精力。

極客公園：我們也會看到很多技術人去創業時，會有一段碰壁的過程。除了去理解技術的規則，還要去理解產品的規則，管理一個企業的時候，還要去理解人與人之間的規則。在這個過程中有沒有一些認知衝擊的時刻？

汪冠春：肯定是有的。以前一直覺得把產品做好，自然就會賣出去。現在有個很受歡迎的概念 PLG（Product-led Gross），叫「產品驅動的增長」。可能有技術產品基因的創始人都會覺得這是最好的。

回過頭來看，我覺得自己犯了兩個錯誤。第一個是剛開始在銷售上投入的精力太少了，第二個是我自己做銷售的時間可能還是太長了一點。如果像鄭敏這樣有經驗的銷售市場人員更早加入，那麼就能夠在更早的時候用客戶真正理解的語言，更容易讓客戶發現價值的方式，去推廣我們的產品，我相信來也科技可以發展地更快。

這是我今天回過頭看過去幾年中犯的兩個明顯錯誤，但還是可以修正過來，讓公司重新快速發展。

極客公園：談到銷售，鄭敏作為一名銷售老將加入來也科技，會有什麼感受？

鄭敏：我做了二十幾年的銷售，to B 和 to C 確實有一些認知上的不同。to C 的話，如果公司有 1000 個員工，會希望 1000 個員工都要去思考產品；to B 的話，如果來也科技有 1000 個員工，我相信每一個員工都是銷售。

我所在的深圳辦公室里，有產研團隊，也有客戶成功團隊、銷售團隊的同學，甚至包括銷售運營支撐團隊的同學，他們對我們的業務都非常地清楚，能很清楚地說出客戶的感受是什麼。

to B 比 to C 更難的一點是不僅要思考客戶在想什麼，還要思考客戶的客戶在想什麼。不過作為銷售部門，我們的壓力也並沒有那麼大。因為我現在的感受是全公司都在做銷售。

極客公園：來也科技選擇落地深圳，是出於怎樣的考慮？

汪冠春：來也科技剛剛開始的時候，在北京和上海都設了點。但是我們很快就發現越南方的城市，越願意接受這些創新的技術和產品。

那個時候來也科技也比較年輕，如果要把產品銷售給大型的國企央企，對方會更看重公司行業資歷。所以當時我們就意識到深圳，包括南方地區對於整個公司來說是非常重要的一個陣地。

在深圳紮根之後就會發現能做的事情很多。今天以整個深圳為中心，成立了一個大灣區。我們就希望把深圳的辦公室定義成來也科技在大灣區的中心，能夠輻射深圳、廣州、包括香港和澳門。目前我們在深圳、香港也已經成立了團隊。香港團隊和深圳團隊也有很多的聯動。因為很多客戶在深圳和香港都有業務。

港珠澳大橋從珠海澳門直通香港 | 來源：視覺中國

極客公園：To B 的全球化，比較考驗的內功是什麼？

汪冠春：挑戰是多個維度的。第一個維度是產品。你是不是有一個真正的世界級的產品。這不僅僅是功能的完備性，還需要做好國際化和本地化的工作。

第二是能不能在每一個市場建立足夠強的業務，包括服務團隊。雖然很多研發可以遠程，但是與客戶和合作夥伴的交流，建立信任的過程還是需要當地的人。

來也科技也在做這樣的嘗試，已經在東南亞、拉丁美洲和歐洲都建立了團隊。基本上在每個地方都招本地人，讓本地人成為這個區域業務的一把手，來給產品和技術更多的反饋。

第三個挑戰是，當你變成一個國際化的組織，文化包容性是不是足夠強，能不能理解不同區域文化背後一些微妙的地方?

我覺得我們中國人今天還是很能理解全世界各地人民。因為我們正好是發展中國家，正在變成發達國家。所以發展中的市場也能理解，相對成熟的市場也能理解。但怎麼能夠有機地把這些市場背後的人才和組織融合在一起，讓大家高效協作，有統一的文化，這確實是另外一個很大的挑戰。

極客公園：在快速擴張中，需要保證整個團隊的文化能夠被固化下來，在這方面，來也科技會有什麼自己的小妙招，或者獨特的地方？

汪冠春：在快速擴張中，如何保持文化不被稀釋，是一件很有挑戰性的事情。來也科技現在會做幾件事。比如在前面兩次擴張的過程中，我依然會堅持參與所有員工的最後一輪面試。主要是去做一次 culture test，去判斷一下文化匹配度，聞一聞味道。

當繼續擴張人變多的時候，我們會做到至少有一位聯合創始人參與終試。到未來可能會出現一個季度招幾百個人甚至上千人的時候，這個時候可能聯合創始人也不夠用了，那就會由深刻理解來也科技文化的高管骨幹去做文化測試。但我覺得這個環節一定是需要的。

過去幾年，我在這方面投入了很多時間。因為你的時間是有限的，你投入在這個時間，在其它的領域就投入不了，但我覺得這還是一件非常高槓桿的事情。

我們現在也越來越重視新員工的培訓。幾年前我自己一定親自會做的是幾場培訓，一個是企業文化的培訓，一個是復盤機制的培訓，還有一個是 OKR 機制的培訓。印象中 OKR 的培訓我可能已經做了超過 100 場。

鄭敏：來也科技經歷過兩次穿越，從 To C 到 To B，再從 To B 到 RPA+ AI，接下來我們可能又要面對第三次重要的轉折，從在中國領先變成國際化的品牌。

我覺得穿越成功的法寶就是我們的文化「卓越有愛」。「卓」代表我們「卓爾不群」，不跟隨市面上主流的思路和想法，而是有自己看法。「越」代表超越，我們從行業的趨勢看未來，在當下會比較容易做出一些正確的決定，並且能夠規避一些風險。

文化維繫了整個團隊向前奔跑的方向感。企業內部有很清晰的 OKR。我們更多按照 OKR 去指導我們每天的工作。O 是共同的目標，KR 是對目標的量化，有很簡單的清晰的每一個階段的參考指標。更難能可貴的是每個人的 OKR 都是開放的，互相之間連接在一起。所以我能夠知道冠春的 OKR 是什麼，可能我的一個很重要的季度性目標和冠春的一個細分點的目標完全連接在一起。

汪冠春：為什麼說有時候有「整個團隊奔跑」的感覺，跑團的狀態就是大家相對鬆散，但目標非常一致。OKR 是個很好的讓大家能夠保持目標一致的機制。所以我一直堅持做 OKR 培訓，我也希望每一位加入來也科技的新員工都會使用這個工具，讓自己的工作更聚焦，在工作中能夠更好地理解公司的戰略，從而讓他的產出有更高價值。

隨着員工越來越多，我把 OKR 和復盤機制的培訓一點點交出去，讓人力資源部門或高管來進行，但是企業文化依舊會由我來做培訓。我希望公司自上而下都會有意識去努力保障公司的文化能夠傳遞下去。在做的過程中，你會發現有一些人跟公司能夠走很久，未來就會變成這家公司文化的守護者。

極客公園：剛才聊了「卓越」的含義，「有愛」怎麼理解？你們會如何去統一大家對於這兩個核心關鍵詞的理解？

汪冠春：我覺得一家企業追求業績肯定是沒有問題的。但是從東方人的視角來說，一個企業也需要講情義。只有這樣才能夠處理比較複雜的業務，複雜的關係。

在解釋「有愛」的時候，內部我們很強調要有同理心，也就是能夠站在別人的視角去思考問題。如果能夠做到這樣，我們就能夠以客戶為導向去拓展業務、研發產品；同時內部協作，建立信任的速率就會更高。

我們定義了來也科技的核心價值觀，來更好地詮釋什麼叫做「卓越有愛」的文化。比如有客戶成功、持續進化、高效極致、有同理心、開放誠信、戰隊精神。這些價值觀的描述一定程度上支撐什麼叫做「卓越有愛」。同時每一個價值觀也有對應的行為描述。通過正向的和負向的行為描述來告訴大家，什麼樣的行為是公司提倡的，這些事能夠彰顯公司價值觀。

可能你到我們公司不一定會看到這些價值觀的標語。但是我們會希望它能夠融入每一個人的心中。包括每一個機制的設計，每一個工具的使用，都希望能夠體現這樣的文化。

*頭圖來源：視覺中國

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