鑽石舞台

2021年11月30日舉辦的DTDS線上峰會當天參會人數高達7000+人，觀眾反應熱烈、評價積極。極客時間企業版小編會在接下來幾天，把大會每一位演講嘉賓分享的精彩內容整理成文，供大家閱讀參考。

華泰證券人力資源部副總經理 孫源青

以下是演講實錄：

大家好，我是來自華泰證券人力資源的孫源青。今天很開心在這裡跟大家一起來探討，數字化轉型下的組織發展與人才發展的議題。

第一，什麼是數字化轉型？是多提 IT 需求，多建系統？是基於業務需要，打造科技產品，建立技術平台？還是基於科技的創新，實現業務流程，甚至商業模型的顛覆？

第二，為什麼要數字化轉型？我們的行業、我們的企業是不是一定要做數字化轉型？在這件事上，我們到底願意有多大的決心，投入多大的努力，願不願意把數字化轉型作為企業的第一戰略？

第三，數字化轉型在企業里怎麼去推動和落地？在轉型的過程中，我們要打造一個什麼樣的數字化組織？需要什麼樣的人才去推動？

接下來的三十分鐘，我們將從認知數字化轉型的背景和邏輯開始，從金融行業切入，結合華泰的數字化實踐，用組織驅動的角度去探索數字化落地的可能性，以及對應的人才發展解決策略。

在數字化時代，日新月異的科技給所有行業都帶來了巨大的變化：

首先是客戶需求的變化。伴隨着客戶主權時代的到來，科技給了客戶更個性化、更便捷的體驗，他們的胃口被養「大」了，他們的需求變得越來越苛刻和挑剔，期望得到更加個性化的產品與服務。

產品形態也悄然發生變化。數字化讓產品更加智能的同時，也讓產品形態從提供單體產品向提供綜合服務轉變。以證券行業為例，以前各業務條線分別提供單一產品，現在通過客戶數據、客戶畫像、系統平台建設等，各個業務條線協同提供一體化的綜合金融服務。

同時，生產方式和銷售方式也發生了變化。技術創新提升了效能、降低了生產成本，隨之引發業務模型的變革。最典型的例子就是特斯拉，用機器人取代工人配裝，重新定義公司為「軟件公司」而非「汽車公司」。汽車相當於一個智能終端。而且在銷售環節，它用直接下單的模式去取代了代理商。

這一系列顛覆是源於大數據時代帶來的價值鏈的轉型，可以說業務形態和服務方式的複雜程度，以及客戶需求個性化程度越高的行業，數字化轉型的迫切度也就越高。

不同行業都正在遭受着行業內外部不同競爭者所帶來的競爭格局的衝擊。數字化與任何一個傳統產業結合，都會形成一個新的經濟組織方式，從而對傳統的行業和產業形成顛覆性的衝擊。與物流相結合就形成了智能物流，與城市管理相結合就形成智慧城市，與金融結合就形成了金融科技。

金融行業的發展變化快，提供的服務繁多，無論是個人客戶還是機構客戶，都要求更綜合、便捷、個性化的金融服務；金融行業對金融高端服務效率、降低運營成本和風險的把控有很高的訴求；此外，金融行業積累了大量數據，為數據流轉、數據存儲等大數據技術以及人工智能技術提供了非常好的土壤。金融行業與數字化天然適配，這就是為什麼數字化會在金融行業引發變革。

接下來，我會把聚光燈聚焦到金融行業，並從我所在企業的實際案例出發，與大家分享數字化轉型下的組織能力與人才培養的議題。

大家可能會關心，在金融行業，這些新興技術在業務中有哪些落地的場景？可以說新興技術對券商的業務賦能，已經涉及到了端對端的各個環節。

比如在財富管理條線，大數據可以幫助我們建立360度的客戶畫像，可以通過人工智能深度學習，根據客戶畫像提供個性化的資產配置方案。

從中國市場來看，C端技術應用已經比較成熟普遍，但對於機構服務、資產管理業務仍然有大量數字化變現的可能。一些對科技敏感的優秀的金融機構已經在各個B端業務板塊積極地布局。

金融行業領先者正以不同模式將數字化作為核心戰略推動，並帶來了顯著回報。

從全球視角看，摩根大通通過「萬物數字化」戰略全面賦能各個業務版塊；高盛將數字化作為關鍵發展策略，通過核心平台建設強化自身能力並優化客戶服務；貝萊德以阿拉丁平台享譽市場，藉助科技力量躍居成為全球第一的資管巨頭。

回看我們中國市場，平安布局「金融+科技」，將科技作為核心競爭力，支持自身業務同時，對外輸出賦能，他們的很多能力已經開始涉及到了智慧城市，智慧醫療和智慧企業等領域。

我們可以說數字化轉型大體分為三個主要階段。

大部分券商或者金融機構，都還處在非常初級的支持階段，這個階段的企業科技部門被動接單數字化需求，新興技術應用也非常有限；當科技開始帶來業務價值，甚至以業務價值為導向進行科技布局，科技能力成為公司核心競爭力，稱之為賦能階段；通過對外輸出服務，由此形成新的業務形態和金融生態的時候，我們稱之為輸出階段。

目前華泰證券正在走向全面賦能的階段，並且部分業務和產品也很快將進入生態的輸出階段。

我們了解了成功的案例，也審視了自己所在企業和行業處於的轉型階段，那接下來我們將如何切入，如何做數字化轉型呢？

可以說，各行業走在數字化前沿位置的企業，推進數字化變革時，都制定了對應的戰略，應用新興的科技，重塑了業務模式，具備這些就能成功進行數字化轉型了嗎？

麥肯錫一項調查顯示，很多企業在數字化轉型過程中陷入了「困境」，導致陷入困境的原因有很多，但排在前五的原因都和技術無關，排名前位的是缺乏數字化轉型的組織能力和專業人才。

所以，組織的驅動和數字化人才隊伍的建設，對於逐步落地數字化轉型尤為重要。

我們談數字化轉型的時候不得不去澄清兩個概念，數字轉型和數字化轉型。

概念

數字轉型（Digitization），是指技術的轉型，信息的數字化，或者簡單說，信息化。

在信息化時代人們的活動在物理世界進行，藉助信息技術提高效率。比如說出租車的管理系統，是為出租車運營服務。

數字化轉型（Digitalization），是指人們通過構建數字世界映射出物理世界，活動在數字世界進行。例如，網約車司機都是依照數字世界的活動來提高服務。

區別

這兩者區別是在於什麼呢？傳統的出租車也有信息系統，包括司機管理、車輛調度系統。如果讓你去做傳統出租車業務的數字化轉型，我們是不是多建一些系統就能轉型成功呢？答案肯定是不對的。因為業務沒有從物理世界搬到數字世界。

信息化，更多是線下搬到線上，支撐業務開展和提升業務運營效率為目標。而數字化的重點是數據價值挖掘和業務賦能及創新上。

數字化的轉型是以數據為核心，應用新一代的數字化技術，實現業務數據化，數據資產化，資產服務化，服務價值化的過程。

影響

了解了兩者的區別，才能夠真正的認識到數字化轉型所覆蓋的範圍。數字化轉型是由上至下的組織變革，通常數字化轉型，是由CEO來主導的轉變，它不是單一的業務部門，也不是科技部門就可以完成的工作。

數字化轉型，需要具備戰略的縱覽和前瞻視角，去審視自身業務的商業價值突破甚至顛覆的可能性。

管理層需要回答幾個問題：

為什麼我們要數字化轉型？

轉型的目的是什麼？

到底轉型什麼？轉型的策略是什麼？

選擇怎樣的路徑才能達成轉型的目標？

這就意味着提到數字化轉型時，要去多了解背後的經營理念、戰略思考、業務模式、組織模式、人才發展的轉變。

因此，基於這樣的背景，在數字化轉型背景下，打造一個什麼樣的數字化組織？或者說，組織應該具備什麼樣的能力呢？將決定數字化轉型進程的速度甚至成敗。

接下來我來介紹下華泰的科技轉型路徑。可以看到，華泰10年的科技創新之路，既是業務的創新之路，也是組織的創新之路。

公司主要經歷了「擁抱移動互聯網發展機遇階段、打造核心業務開放化平台階段、全面的數字化轉型布局階段」三個階段。

在組織層面，2015年，公司成立了網絡金融部，挖掘互聯網發展潛力，同時也開啟平台化轉型之路，機制上參考互聯網機構，對考核、職級體系進行了創新。通過組織和機制創新，支持財富管理業務在互聯網發展機遇中取得先機，形成領先優勢。

從2017年開始，信息技術部迅速擴大，逐步建立了應用層、平台層、雲網層的組織，架構不斷完善；公司層面成立了數字化運營部，承載着智慧大腦和更高層面去推動數字化轉型的使命；各個業務部門也建立了自己的數字化人才隊伍。組織更加敏捷和協同，更快地打造核心業務的明星產品。

2019年，公司將科技賦能作為核心戰略，打造基於平台的一體化運營組織模式。組織的命題是，全面賦能，走向生態，如何賦能員工，如何賦能客戶、如何賦能生態。

2020年底集團信息技術人員近1200人，占總員工數約11%。公司科技人員規模位列證券行業首位。碩士及以上學歷占比近九成，是一支高素質、複合型人才隊伍。

同時也是年輕化、充滿創造力的人才結構；來源有名校優秀學生，也有境內外金融、科技名企的成熟人才。

在談論數字化轉型抓手的時候，我總結為數字化轉型下組織能力的BASE模型，B就是企業要有清晰的商業價值，同時組織要具備敏捷(A)、協同(S)、賦能(E)的組織能力。

在數字化轉型背景下，冒出了很多「新詞」，敏捷、協同、賦能已然成為了「舊詞」。但在組織創新當中，這幾年也出現了一個新物種-就是平台型組織。

工業化時代的傳統科層式組織，更多是依靠於分工協作，它是以一個標準化的指令為核心去縱向連接各層面的合作。改良後的科層式組織，以業務（項目）目標為核心橫向連接固定的崗位。

未來的，或者說是平台化企業對應組織建設的邏輯，是以客戶迭代的需求為核心，動態的、快速的連接創新個體，即平台型組織需要時刻以創造客戶的價值為最重要的目標和導向，更加開放、靈活地調動和抓取企業和組織當中最需要的各項能力。這就需要平台組織更扁平化、柔性化，能夠調動更多的力量，實現極致應變能力。

對於華泰來說，就是立足金融的本質，明確數字化在金融領域的商業價值；同時基於全公司的力量去打造敏捷、協同、賦能的組織能力。

Business立足金融

金融始終是華泰的立身之本，而科技則是助力前行最重要的手段。華泰所有在科技賦能上的努力和投入，都是緊緊圍繞證券行業的核心業務，財富管理、機構業務、投資銀行進行的。

證券業不缺標準化的科技產品，基礎平台可以由科技公司構造，但基於金融專業能力所開發的定製化產品與平台是稀缺的，怎麼把個性化需求與標準化服務結合起來，打造出適用於真實業務場景的差異化競爭優勢，這還是難題。

立足對金融的深刻理解來運用先進科技手段，是構建券商數字化核心能力的重要前提。這也是有別於其他主體去做金融科技，或者科技金融，最大的區別就是對金融本質的深刻理解。

在這樣的基礎上，我們建立了一套完整的賦能客戶、賦能員工的全面數字化體系，主要達成了以下三點商業價值：

一是持續優化和提升客戶客體驗。我們有非常多很有市場影響力的產品，比如，漲樂財富通多年前率先實現了網上開戶和交易的功能，行知深化機構綜合服務平台運營，Matic為機構客戶提供綜合交易解決方案。

二是通過數字化實現業務模式的創新。比如公司打造了全市場首個開放式證券借貸交易平台「融券通」，聯通券源供給方和券源需求方，在監管框架內打造出場內外、境內外互聯互通的融券一體化平台，為參與者提供全方位的一站式服務。AORTA打造了賦能投資顧問的一體化綜合平台，為投顧提供一站式的服務。

三是促進了公司能力的共享。數字化轉型不僅是賦能於客戶，更多還是賦能於員工，賦能於平台，通過建立數據中台，不斷下沉數據挖掘治理能力。各種能力層的打造，不僅賦能於業務前端，與此同時賦能於員工能力的沉澱。

最終，我們希望通過數字化體系，不僅僅只是提升效率，更多是重塑業務運營和管理模式，助力金融專業能力多元變現。

Agility 敏捷

在我們確立好金融本質的同時，組織的幾個特徵也非常重要，首先我們講到敏捷。

敏捷，可以說是一種組織文化，更是組織快速響應前端業務需求的能力。我想用一個組織架構演變的案例，來談談這個議題。

我們都知道，一個成熟的企業，猶如大象一般厚重，既要保持現有的規模優勢，又要實現創新下可以大象起舞的輕盈是件非常不容易的事情。需要試錯容錯、包容，敏捷的文化，也需要不斷創新和顛覆地審視自己、否定自己，這對個體和企業都是很難得的品質和企業文化。

2016年以前，華泰還處於數字化轉型的萌芽階段。在組織架構上，我們開始建立和不斷擴大自己的研發團隊，對定製化應用有了更敏捷的響應。

從2016年開始，進入數字化的探索階段。我們在研發內部成立了中心架構，有的中心直接對應前台業務部門，更加敏捷、快速支持業務，有的中心實際承載了中台的能力，為日後的大中台建立奠定了基礎。

在這個過程中，一是通過標準化流程、高效化運營、精細化管理，建立了高效運營的機制；二是建立了從瀑布開發到敏捷開發的模式轉變，提升敏捷性。

到2019年我們叫做數字化轉型的成長期，整個組織架構發生了比較大的變化，完整搭建了應用、中台、雲網的三層架構，實現前端活、中台強、後端穩的三層組織形態，我們希望能夠更好的優化應用層與前端業務部門的協作與響應能力；中間層致力於核心的面向未來長期主義的中台能力打造。

今年初我們建立了「敏捷人才池」，一支隨時支持各個項目的敏捷團隊；成立創新試驗室，從戰略高度負責數字化創新管理和各項決策，加快創新速度。這樣的組織架構實際上是力圖實現更多的敏捷可能性。

Synergy 協同

當我們講到協同的時候，講的就是組織具備打破組織邊界，高效協同，不斷拓展的能力。

業務部門協同：各個業務部門都有自己的ITBP，他們作為「產品經理」的角色，能夠順暢對接業務需求。與此同時，我們在不同的階段，也在探索ITBP前置的模式，把科技團隊放到業務部門，以此實現對業務和市場更快速直接的響應。

集團層面協同：成立數字化運營部，從頂層設計調動與整合公司資源，真正站在客戶與長期戰略角度，打破企業內部的組織邊界和部門牆，成為科技與業務雙向深度融合的連接者。

業務生態協同：打破企業外部的組織邊界，成立行知聯盟，深入業務鏈，建立長期戰略合作夥伴關係。行知聯盟是華泰證券與有意願、有能力的機構投資者建立的全方位戰略合作關係，建立共贏的協同生態。

科技生態協同：前沿技術日新月異，任何機構都無法憑一己之力去實現和滿足客戶日趨多元、多樣、複雜的需求。布局開放化的平台是金融科技新生態的必由之路。有所為有所不為，華泰在核心業務領域加大自研能力投入，並積極開展與外部優秀夥伴的合作，不斷突破科技資源與能力的邊界。

藉助這兩年的實踐，華泰也逐漸釐清了構建開放生態、運營開放生態的主要模式與路徑。

首先，通過核心業務平台沉澱領先專業服務能力，通過面向市場開放平台、輸出能力，做大客戶規模並高效賦能客戶，以更多金融交易、產品和場景進行多元變現。

其次，通過與業務發展相協同的戰略投資，攜手合作夥伴布局前沿領域，包括極速交易、人工智能、雲計算、低代碼等新興技術領域。通過和他們的積極合作完善創新孵化的機制，打造資本參與+業務合作+戰略協同的產業投資新模式。

Empowerment 賦能

賦能，對數字化轉型極其重要，是組織從管控員工轉向賦能員工的能力。

以近期華泰財富管理條線的組織變革為例，原先是「總部-分公司-營業部-員工」管控型組織，更強調目標的分解，KPI的層層考核。

現在是打造「平台+人」的模式，實現了客戶、投顧、內容、產品基於平台的一體化運營，打造基於平台的管理體系，強調平台對員工的賦能，並因此支持員工更好地為客戶賦能。

又比如，剛提到的為投資顧問賦能的AORTA平台，取代以往由leader下派任務，平台可以為員工制定智能工作規劃，同時為投顧賦能，包括產品基礎知識、話術、客戶購買產品行為數據等，釐清客戶信息，支持投顧提供更好的客戶服務。

在組織特性之外，更重要的是軟性地去打造數字化轉型文化。

這些年華泰做過多層面探討，比如舉行科博會，向員工、客戶與生態夥伴，及時更新我們的科技新動向，讓他們了解科技在華泰業務場景下能很好地發展。

同時，我們還會舉辦創新大賽。現在這個大賽已經開放給學校、合作夥伴和企業，面向全市場一起探索金融場景下的孵化新賽道。

近幾年，我們也發布了金融科技數字化轉型白皮書，由CEO進行發布宣講，提升數字化轉型在公司全體員工中的戰略意義和地位，強化科技DNA的植入與培養。

除了組織驅動，數字化轉型需要數字化人才去引領，沒有數字化人才隊伍就好比無米之炊，數字化轉型寸步難行。企業要怎樣去構建在數字化背景下的人才發展體系？去打造數字化人才的核心優勢？接下來我將會介紹。

人才引進

首先，從人才引進的角度，我們實行飽和攻擊引才策略，公司信息技術人員已經超過1200人，占員工總數10%以上。

我們打造了系列項目，包括科技人才校園招聘專場、Kingsman訓練營，專門為科技小夥伴去介紹金融的場景，為金融的小夥伴去訓練科技的思維，從而幫助複合人才在這裡落地。

同時，從數字化渠道引進多元化背景人才，比如引進摩根士丹利等國際頂尖投行金融科技人才，以及BATJ、華為等國內一流科技公司的技術骨幹。這些人才的占比已超過整個隊伍的1/3。

人才盤點

採用數字化技術全方位精準描繪崗位畫像，形成數字化人才標籤庫，能力圖譜及評估模式，並將這種模式應用到人才競聘、推舉、選拔機制中。

人才培養

建立HTalent人才發展體系，為員工提供全職涯、全業務鏈的綜合人才解決方案。

其中包括為信息技術部提供的沉浸式工作模式，員工會到業務部門工作兩到三個月，全面了解整個業務場景，促進業務技術溝通融合。

傳統崗位人員技能邊界逐漸模糊化，IT部門熟悉業務的員工數量越來越多，業務部門內具備技術能力的員工占比也在持續增長，新的人才格局開始形成。

人才職業路徑

推進雙通道發展模式，實現管理、專業賽道並行的通道模式。

內部也有很多人才流轉機會，促成多方向弧線發展，比如：科技業務條線員工可以去到不同中心、不同團隊，我們叫做內部人才市場計劃；在公司層面推進新程計劃，為科技小夥伴去業務部門施展能力提供實現路徑；同時也可以從分公司到總部，或從總部到分公司，也有多元化的發展途徑。

人才激勵

引進創新激勵和孵化獎勵機制，比如舉行HUATECH創新大賽，讓科技創新得到認同。除了提供多種適應行化的薪酬和股權激勵外，還為我們科技小夥伴提供了非常好的發展平台。

科技需要創新思維，我們為科技小夥伴打造柔性、開放、多元的環境，包括為不擅表達的科技小夥伴打造頭馬演講俱樂部、HUATECH樂隊、專屬節日程序員節等，讓科技小夥伴能在組織中感受他們的羽毛是被愛惜的，讓創新可以在這裡生根發芽。

講了這麼多，可能大家就在想說，是不是華泰在整個數字化培養上面就一帆風順了？其實不是的，在這麼多年的數字化轉型中，我們面對着非常多的挑戰，可以說一路突破，痛點無處不在，在數字化發展過程中，我相信大家可能都面臨三種層面的挑戰：

第一，關於人才標準，金融行業數字化人才的特徵，跟傳統金融行業不一樣，跟互聯網公司也不一樣，這就需要基於現在或未來的數字化轉型目標，把人才進行細化的理解和描述。

其次，培養速度能不能跟上公司戰略要求也是一個痛點。技術進步非常快，員工渴望自身成長。

對於員工來說，要基於不同階段發展痛點提供全職涯培養，又要迅速解決他當下的成長難題；對於公司來說，既滿足當下業務需求，又預見未來戰略發展需求。

第三，如何創造Customized個性化、Agile敏捷化、Immersed沉浸化、Shared共享化的學習模式？這就要求我們，基於員工定製化設計內容；充分利用數字化技術搭建體系的同時，又要實現千人千面的培養方案。

基於這些痛點，華泰開始不斷探索打造基於自身特色的數字化人才體系。建立了包含金融科技領軍人才、複合型人才、數字化員工、數字化DNA員工四個層級的數字化人才體系，制定各層級基於痛點和需求的培訓項目。

同時利用數字化手段描繪數字化人才崗位畫像，通過部門訪談、培訓實踐，建立了各層級數字化人才的核心能力圖譜，並應用到考核、培養、招聘環節。

剛才界定了數字化人才的四個層級，接下來介紹一下華泰面向這四層人才的培養體系。我們根據人群和承擔的數字化轉型職能，設計了一套獨特的培養項目。

構建縱向覆蓋新員工到領軍人才全職涯，橫向兼顧業務與科技、通用與專業能力的全方位數字化人才培養體系。

其中通用能力項目、集團級數字化項目主要由人力資源部牽頭，對於一些專業能力項目，如針對特殊崗位的培訓，包括架構師、產品經理和數據工程師等通常是由IT部門去主導。

分享一個華泰內部非常火爆的項目——英才計劃。在金融科技領域領軍人才是稀缺的，這類人才需要能夠透徹地理解公司戰略，能夠站在一定高度上去通盤考慮業務的未來，能夠以積極的力量推動整個跨領域的數字化轉型。

這類人才在外部尋找是非常困難的，在這個背景下，我們前幾年推進了領軍人才項目。圍繞公司戰略出發，從業務部門挑選有科技背景，在組織架構中對數字化轉型有重要影響的角色；在科技部門理解業務數字化轉型急迫性，對數字化轉型落地有重要作用的角色。

讓他們在一起進行6個月的培訓項目，接受考核，進行科技賦能的探索。經過這個項目，金融和科技的融合不僅在文化方面，更多在能力培養方面，打造了一支非常有競爭力的團隊。

數字化時代，所有行業正經歷着不同程度的動盪。動盪時代最大的危險，不是動盪本身，而是仍然用過去的邏輯做事。

感謝各位的時間，相信參與本次論壇的每一位夥伴，都是數字化轉型的踐行者，願我們一同努力創造和見證數字化時代的組織變革與人才發展的新篇章。