鑽石舞台

過去的幾年間，每年都有人提到，「今年是最『難』的一年」。

疊加疫情的不確定性和經濟變化，很多企業家都在高度不確定性中疲於應對，一年到頭幾乎沒有時間思考，也很難依靠自己的現有認知徹底想透，究竟要如何面對未來。

新年伊始，很多企業家找到我，提問了關於未來和戰略的問題，我把其中有代表性的問題和我的一些思考及判斷分享給大家：

希望能在你梳理新年戰略時，給你一些思路。

我認為，2021年影響市場最大的一個因素，以及最大的區別就是宏觀經濟變化。

去年，地產行業暴雷引發了上下遊資金的匱乏，以及整個消費端出現非常明顯的疲軟。此外，消費品行業也不太樂觀，像白酒行業中非常火爆的醬酒，在中秋節銷量也是非常冷淡，市場反響遠遠低於行業的預期。

另一個層面來看，去年雙11整個消費也是相對疲軟的，大家普遍覺得這個雙十一比較冷清，也反映出受宏觀經濟的影響。

事實上，從其他方面來看，2021年和2020年的區別並不是特別大。因為在疫情之下，中國採用非常嚴格的防疫措施控制住了疫情，復工復產組織得很好。此外，中國市場仍然有一些新興品類發展得很好，有一些品類還處於稍顯低迷的階段，但出口也是很好的。

雖然宏觀經濟變化是非常重要的因素，階段性來看對企業經營產生很大的影響，但是我覺得它不是長期持續的因素。長期來看，脫虛入實、共同富裕是必然的事，我們的基本面是很好的。

從長期來看，中國的出口仍然會很好，尤其是國內新興的產業會非常好，所以把握住那些新興的產業，比如新能源、符合大健康趨勢的產業，仍然是企業非常重要的增量所在。

我們都知道，移動互聯網已經接近尾聲了，很多互聯網人士都認為，要在移動互聯網再誕生新的獨角獸是很難了。那下一代的互聯網可能會是什麼？

現在有一個很熱的概念叫「元宇宙」，元宇宙這個概念目前還在構建階段，沒有人知道它最終是什麼，但它一定會是一個更新迭代的互聯網，它的出現或許會替代今天移動互聯。

另外，虛擬現實的使用也會誕生很多新機會，其中包括元宇宙和虛擬現實在辦公領域的應用，我認為它是有很大價值的，這對於高科技互聯網行業來說是非常重要的。

最近的重點品類是環保和健康。

在環保層面上，我們先來看，新能源汽車行業。

這整個產業的迭代升級，背後有非常深的必要性：

因為全球氣候變暖，各個國家的政府大力推動新能源汽車的普及；也有國家基於戰略考量，比如中國更有動力推動新能源汽車發展，因為在傳統燃油汽車裡面，中國要建立世界級品牌，難度遠遠大於在新能源汽車領域。

在過去幾年裡，全球接近40%的新能源汽車都投資到中國市場了。除了美國出現特斯拉以外，中國是最早跑出一批新能源汽車品牌的國家。

未來，中國也許在新能源汽車領域，成為像德國一樣的汽車強國，這背後其實是產業升級的大趨勢。

在健康大趨勢下，很多新消費品牌也快速崛起，比如零糖、零脂、零卡的很多消費品等等，這些產品代表的健康趨勢也是新消費品增長的本質邏輯。

我覺得直播不會對商業產生根本上的影響，因為它已經發展兩三年了，並不是一個新事物。

其實我們可以把直播間當做淘寶以前的縮影。頭部主播的直播間，本質上就是特賣場，是很多企業短期內收割市場、收割銷量的一個特賣場，但是它真的能夠對品牌長期的發展帶來好處嗎？

我認為，實際上帶來不了什麼好處，帶來的更多是負面的影響。

如果你在李佳琦的直播間特賣的次數越多，你就越難建立品牌。從某種意義上來說，銷售金額數字越大、短期越瘋狂，長期負面的效應就會越大。

從長期來講，還是要管理品牌的心智份額、市場份額。

首先要看你的品牌在這個品類裡面的心智份額，是不是在持續穩定增長；其次再看市場份額是不是也在持續穩定增長，這才是最核心的。

同時也要創造流量，創造流量的核心方法就是進行品類創新，創新會自帶流量。

如果企業做同質化的產品，靠低價、靠到李佳琦的直播間去，通過打折來收穫銷量，每這樣收割一次，你的品牌勢能就會下滑一次。

對於企業來說，檢驗品牌心智份額最簡單的方法就是，找到你的目標消費群體，提到這個品類，明確他們有多少人首選是你。

當你擁有足夠多數據之後，你大概就會知道，你在市場上處於什麼地位，你的競爭對手處於什麼地位。

看起來三胎政策對母嬰行業是一個大的利好。但實質上，這個利好遠遠沒有想象中那麼大。因為從大的趨勢客觀來講，以歐美國家為例，生育率是越來越低的。

三胎政策能不能逆轉這個趨勢？我覺得，國家的決心是非常強的，同時還需要充分的配套措施落地。但是站在此時此地來分析，如果說三胎政策在短期能帶來巨大利好，這種可能性我覺得不太大。

整體來看，在中高端母嬰相關市場上，可能會是好的影響，因為這些人在養育孩子的客單價更高，再逢生育增量，所以其中會存在一些機會。

從歷史來看，大部分歐美發達國家都經歷過這樣一個過程，若干年後，它或又會回到原來的狀態，因為教育是剛需、也是精英化的。但階段性來看，這個政策對教育行業還有很大的影響。

每個行業的發展，是不能逆趨勢的，當然政策也包含在趨勢內。不僅在中國，在全球也如此，所以在這之下，教培行業只能去找其他的發展空間。

對於教培行業來講，從學科教育轉向素質教育是一個非常重要的趨勢，素質教育包括：成人教育、職業教育等，而這些素質教育可能會誕生出千億級的獨角獸，像高途教育這些大企業，有非常強大的研發能力和頂尖級的團隊，它們轉到素質教育這個領域，仍然會有天然的優勢。

所以，對於教培行業的企業來講，這是一個很重要的機會和選擇。

企業在競爭中出現內卷或者躺平的情況，就是陷入一種同質化競爭的兩個必然階段。

如果你用內卷的方式競爭，總有一天，難免要躺平。

要避免內卷和躺平這兩種情況發生，最好的方法就是做創新或者發展出差異化定位，這樣你就避開了內卷，也就不會躺平了。

國潮是一個泛的概念，國潮的誕生背景是中國新一代消費者的成熟，歸根結底是消費者對中國認知的變化。

對於70、60、50後來說，他們生活的年代，中國的整體生產能力還比較弱。你要他們相信中國汽車技術已經超過日本、韓國甚至是德國的技術，都是很難的。因為他們已經形成固有的認知，要改變這種根深蒂固的認知是很難的。

但是90、00後，他們經歷的正是中國崛起的階段。

在新冠疫情中，大家都能夠直觀感受到的是，中國的防疫速度與力度，比多數發達國家更加強大。

90後和00後有着融於骨血的國家自信，他們對那些外資品牌並沒有過度迷信。在這個背景之下，他們更願意選擇中國本土品牌消費品，以購買中國品牌為自豪，甚至認為中國領先於其他國家的品牌。這種認知推動了國潮的興起。

那對於品牌來說，具體可以如何應用呢？

舉個例子，國潮可以與茶領域相結合。比如你可以挖掘茶品類裡面的中國傳統工藝或者做法，將用戶已有的心智資源結合起來，二者結合就能做出創新。

在化妝品行業也是如此，結合中國積澱下來的工藝資源，同樣能夠實現創新。

現在很多品牌都在講新概念，泛泛地講新概念意義已經不大。假設一個品牌再打零糖零脂的宣傳點，就需要進一步深化思考是否行得通。

要注意的是，並不是每個行業都適合提新概念。因為新概念的產生，是要解決某些問題。這個問題明顯不明顯，決定了新概念是不是強大、是不是有利、是不是打到剛需。

比如維生素水做一個零糖版本，消費者就感覺不太明顯，因為大家並不認為維生素水糖分很高，本質上維生素水主打的是維生素。但是，假設檸檬茶做一個零糖版本，這對消費者來講就非常有吸引力，因為大家都知道一瓶檸檬茶里有相當高的糖分，零糖會成為是否購買的重要因素。

所以即便是同樣打着零糖的概念，也要具體到那些問題明顯的品類里，才能有更好的效果。

中小企業會面臨兩種問題：

第一種問題，賽道錯了。

當企業選擇賽道是錯的，這個企業的發展肯定會有問題，因為相當於是逆水行舟。

但是很多中小企業不願意面對這個問題，不願意去修改自己的賽道。可是，即便止損成本再高，當我們在一開始就選錯賽道的時候，也要學會放棄。尤其是當所處賽道和大趨勢相悖的時候，一定要果斷放棄。

第二種問題，賽道是對的，但是企業在賽道里沒有找到一個好的位置。

對於中小企業來講，更好的做法是收縮市場去進行品類創新。收縮到一個小的市場，選中你能成為第一的細分領域，企業就會擁有更大話語權和更大勢能。

這樣對中小企業來講，尋找一塊足夠小又足夠大的立足之地是非常重要的——說它小是因為巨頭暫時注意不到，相對安全；說它大是因為市場要能夠養活公司。然後在選擇的基礎上去發展。中小企業需要往小處想，需要聚焦，不要往大處想。

對於企業來講，放棄是一種很重要的策略。選擇比努力更重要，如果你選擇錯了，在一個錯誤的賽道里付出很多的努力，投入很多資源，花費很多的時間，但在選擇失誤的前提下，再怎麼努力也是很難有收穫的。那不如選對趨勢，順勢而為。

那什麼時候應當選擇放棄呢？當企業發現品牌在品類里持續往下走，同時這個品牌在品類里不是數一數二的時候，就要果斷放棄。

假設你是領先的品牌，已經成為中大型的企業，那麼放棄不是最佳選擇。你更應當要考慮的是怎麼挽救品類，或者是在品類裡面如何去進一步創新，延緩下滑趨勢，以此去挽救這個品類本身。

但是對於中小企業來講，大部分企業都不會處於品類裡面數一數二的位置。當市場下滑，冰山在融化的時候，你最好趕緊逃離這個冰山，趁早找一座更為堅實的冰山。

對於中小企業來說，品類創新中很重要的事是，找到這個品類裡面的機會點、趨勢點，然後結合着自己的優勢，進行創新。

2022年，企業該如何做戰略規劃

年度戰略不能單獨只考慮年度的事情，年度戰略是階段性戰略、長期戰略的一部分。所以在規劃一個年度戰略的時候，首先要看得更遠。

企業首先要有一個3年5年的戰略，有個10年規劃，在做年度戰略的時候要復盤一下，企業在上一年的推進里，有沒有往3年5年的規劃里持續推進，節奏是不是對，是否達到預期。

另外，也需要體檢一下，品牌在品類中的心智地位和市場地位是否在往上走，這是非常重要、但卻容易被忽略的復盤。

然後再來根據情況調整，制定這一年的計劃。如果品牌的心智份額是在往下走的，就必須要採取針對性的措施去提升心智份額。問題可能出在市場端，也有可能是渠道端，企業要把整個年度的計劃聚焦到市場，解決營銷的問題。

簡而言之就兩點：

第一，沒有所謂的單一的年度戰略，年度計劃一定是長期計劃的一部分。不是說針對這一年來設計當年的節奏，你必須以長期主義的眼光、連貫的策略來形成累積的戰略效果。

第二，要取決於前一年及對未來的研判，再來看整個階段性、長期戰略的推進情況，然後來針對性地提出一個計劃。

結合最開始提到的，經濟由地產行業崩盤帶來銀根收緊，所以企業對2022年的預期可能要調低一些，市場的疲軟不會一天解決，所以戰略制定不適合激進。

因為，經濟的波動不會影響企業的長期戰略，影響長期戰略的是那些大趨勢的變化。

企業戰略的調整應該與及時監控品牌的心智地位、市場地位有關，需要根據品牌心智地位的變化來不斷調整企業的策略。

《打勝仗：常勝團隊的成功密碼》

作者：田濤 宮玉振 吳春波 等