鑽石舞台

△是新朋友嗎？記得先點筆記俠關注我哦～

文 | 天機

第5959篇深度好文：5785字 | 13分鐘閱讀

在企業里，管理者一般被分為基層管理者、中層管理者和高層管理者，不同類別的管理者所承擔的工作任務是不同的。在阿里，這三者對應的三個層級，分別叫做：腿部力量，腰部力量和頭部力量。

為什麼阿里不叫基層、中層、高層？因為阿里覺得，把管理者分為三層雖然有價值，但是不夠完整。馬雲曾說：企業也是一個生命體，你必須把企業當成一個生命體來看待。也就是說企業跟你我一樣，他也有自己的四肢、也有五臟六腑，也有自己的頭腦。

而中層管理者就是公司的五臟六腑，負責的是公司整個管理體系、模塊和機制的運營。

一個優秀的中層管理者，要建立好整個公司可複製的流程、可複製的人才和可發展的組織。所以中層管理者經常要考慮到組織的問題和體系化的問題，而做復盤就是這件事情中最關鍵的環節。

管理復盤是一種重要的工具，把做過的事情重新再看一遍，總結過往的經驗，從而為未來做的類似的事情做表率、做研究、做計劃。

阿里認為要做三件事情的復盤：

人才復盤

業務復盤

流程和文化的復盤

人才復盤是復盤中最重要的事情，阿里永遠把人擺在公司的業務之前。做人才復盤，有三個關鍵環節。

1.基於人才雙軌制的晉升、降職和調崗

阿里巴巴有P序列和M序列，這就是雙軌制，也是阿里巴巴管理的基礎。每個人進入公司都有對應的P級或M級。

P序列是專家序列，從P1到P14。做好自己的業務就可以，不需要帶團隊。

M序列是管理序列，從M1到M10。從主管一直到董事長，需要帶團隊。

這是阿里巴巴在2000年的時候引進的通用電氣的管理方法，除了阿里，華為也有一套類似的崗位模型，是當年花了近10億美金的諮詢費，請IBM幫助達成的成果。在世界500強中，百分之七八十的公司都有類似的模型。

有了這套體系，兩個序列上的每個職級的工作要求會非常明確，崗位說明中也會寫的非常清楚，才能真正做到科學化管理。

人才復盤的時候，就要基於這套制度，不能是一個員工做得好不好，由主管說了算、老闆說了算，而應該由制度說了算。

每個員工自己在做復盤時，也都很清楚，當自己的目標，績效和能力達到下一個級別時，就可以升職加薪。所以要以制度來激勵，而不是簡單地以人去管理人。

這樣在人才復盤中，員工就可以從P轉成M，也可以從M轉成P，也就是說你可以從一個業務高手轉型成為一個管理人員。

不過，從專家人才轉型成為管理者的時候，有三件事情需要注意。

第一，新管理者常喜歡自己干，而不是讓團隊一起干。

因為他享受這種英雄的感覺，享受解決問題帶來的快樂感覺。但真正的管理者是要通過他人來拿結果，管理者要學會讓團隊一起干，而不是自己一個人干。

第二，新管理者常不會做員工輔導。

你要知道怎麼去訓練員工，怎麼去做業務上的指導，做教練跟做選手是不一樣的，就像做導演跟做演員是不一樣的一樣，要從一個演員轉型成為導演。

第三，分工和授權。

新管理者往往知道如何把事情搞對，但是不懂得把工作分成模塊，不了解每個員工擅長做什麼，中間怎麼管控等。

在阿里會特別關注這件事情，當有新的管理者誕生時，管理者的上級需要在早期幫助他做好分工和授權。讓他學會成為管理者要放手給員工，並給他完整的培訓和指導。

所以在對新晉管理者做復盤時，尤其應該關注他以上三點。

2.用「人才復盤的九宮格」做人才盤點

人才盤點在整個管理中是一件非常關鍵的事情。阿里每年會有兩期的人才盤點，一次是年中，大概8月到9月；另一次是每年公司做完了績效考核的3月份和4月份，為未來人才的發展，乃至新年所有員工的變化作出準備工作。

做人才盤點有兩個象限的工具，是人才的KPI績效與人才潛能發展，也就是這個人未來的發展性。績效比較客觀，潛能相對主觀，潛能是由主管和政委給他打的。

這兩個象限各自分為高中低，於是形成了三個不同的象限，加起來一共九個不同的模塊，高績效、中績效、低績效、高潛能、中潛能、低潛能。

比如績效很高、潛力也很高，或者是績效不高、中等潛能等等。

在這裡我要強調，你要把所有的人分到這個象限內，但不要把所有人分到同一個模塊，要保證每個模塊都有員工，每個模塊大約有10%的人。

這樣在復盤的時候，你就大概知道了每個員工在什麼位置，然後分門別類地管理。

潛能和績效這兩者有一個管理法則：

3.關鍵人員要素的可惜離職率

什麼是可惜離職率呢？

在人才盤點中有三個象限是公司裡面最核心的人才，占到整個人才比例的30%左右，你要把他們單獨拿出來做分析、做判斷。

那麼究竟是哪三種人是最核心的人才呢？

第一種就是高績效高潛力的人。這樣的人是公司重點培養的對象，可能成為明日之星。

第二種是高績效中潛力的人。這樣的人績效非常高，而且會發展的越來越好，雖然潛能稍微慢一點點，但是依然可以被挖掘。

對於這樣的人，管理者要花點精力，因為高績效高潛力的人往往是自我驅動力極強的人，而高績效低中潛力的人是需要管理者去推一把的。

第三種是高潛能中績效的人。這樣的人潛能非常不錯，但是此時此刻績效還不夠。同樣，作為管理者你要在資源上、任務安排中要特別關注，要多給他機會。

這三種人的人數加起來占人才整體的30%，但卻會占到整個團隊績效價值的百分之七八十以上，所以對於管理者來說，這三種人特別重要。

如果一個員工績效也不高，潛能也不高，那這樣的人面臨淘汰是理所當然的。但是一旦我們關注的上述三種人離職，我們稱之為可惜離職率。既然覺得很可惜，你就要反過來想一想公司的管理出了什麼問題。

阿里巴巴的復盤永遠是先做人員的復盤，再做業務的復盤。

為什麼呢？

逍遙子曾經問馬云：「在阿里巴巴到底是因人成事，還是因事成人？」馬雲說，我們選擇因人成事，先把人做對，人做好了，事情自然就成了。

所以，阿里巴巴的管理都先以人作為核心標準。但是在管理的過程中，業務也很重要。

組織發展的核心是人和業務的統一。

那麼做完人才復盤之後，如何做業務復盤呢？

作為公司的管理者要了解，業務復盤就是：基於過去，我們的目標達到了沒有，做成了什麼，為什麼成，做敗了什麼，為什麼敗，再結合戰略和願景去判斷，哪些應該繼續做，哪些應該停止做，哪些是應該做但還沒有去做。

1.業務復盤，要有取捨

人才復盤一定有去留，業務復盤一定有取捨。

所謂取，就是指基於復盤得出來的發展機遇，公司要啟動什麼新的核心業務。

管理者最核心的能力是，你要能看到未來的發展方向，很多公司的重要戰略，尤其在戰略測試期的時候，並不是由公司的高管發起的，而是由中層、基層管理者先來思考未來哪些業務是可以做嘗試的。

講到這裡我要給你強調一個原則：寧可錯誤也不要錯過。

什麼是錯誤？就是我們做了這個事情，發現這事情不行，做不了，或者是這個事情本身沒有價值，這是判斷的問題。

什麼是錯過？某些關鍵的節點一旦錯過，永遠就沒有機會了。因為任何一個業務的發展都有一個黃金機會期，比如說今天再做淘寶直播，應該是沒有什麼機會了，因為已經快速地發展到成熟期了。

但是對於中小企業而言，你可能犯不起那麼多的錯誤，所以，我建議你做好業務復盤，既能明確團隊的長項和弱項，也能在復盤中不斷地精進成長。

2.舍什麼

所謂舍，就是去看哪些東西不做了。取和舍都很困難，取你要播種，要耕耘，很長時間才能看到收穫。而舍更加困難，因為舍是要割肉。

在阿里巴巴的發展歷史中，有一些業務不得不被割捨掉。比如一淘網、比如來往，那就是在做業務復盤中所做出的決定。

但這裡我提醒的是，並不是發展得不好的業務就要馬上舍，這裡我舉一個例子。

阿里雲的業務從2008年啟動，一直到2013年，每年都會虧很多的錢，當時的負責人王堅院士頂着巨大的壓力在堅持。

後來傳聞阿里雲的業務要被砍掉的時候，馬雲明確地說：「阿里雲業務是阿里巴巴的未來，阿里巴巴會堅持做這個事情。」

所以，總結來說，很多大項目或公司的戰略業務還沒有開花結果的時候，如果我們堅持的力量不夠，很有可能會半途而廢。那到底該怎麼取怎麼舍，就要基於未來去考量到底如何做。

3.業務辯證

什麼是業務辨證呢？就是在業務調整過程中，人跟人、人跟業務等如何更好的配合。

業務辯證，是在整個管理過程中極其困難卻極其有價值的事情。

因為隨着時代的發展，市場的發展，內部團隊的進步，每過一段時間你都要做業務的調整。在業務調整的過程中，人和人的配合，事情和事情的配合都顯得格外重要。

在這裡也給你講述三個在阿里巴巴業務辨證中的核心方法。

第一種叫：分封天下

分封天下是什麼意思呢？

在整個管理的過程中，我們會發現，阿里有一個業務不停地往前分的過程，最早有了淘寶，淘寶有個業務板塊是支付板塊，就是支付寶，支付寶又獨立出來發展，到如今長得更大。

在2008年，阿里把淘寶分成了三個模塊，分別是淘寶、一淘網，以及淘寶商城。再後來淘寶又分出了一個業務叫聚划算。

總的來說，公司的業務線變成公司的子公司，獨立發展才能長大，這是一個秘訣。業務劃分成獨立公司發展，每個業務都能長得很大。

所以說分封天下，是業務辯證的核心環節。

第二種叫：合縱連橫

天下分完之後，在一定的時間點，你發現業務的分會出問題，因為大家各自為政，在合作中就會出問題。

最典型的是阿里媽媽，阿里媽媽獨立分拆之後，他們要去找自己的廣告平台，然後要找商家資源。

後來淘寶天貓發展起來之後，我們發現淘寶本身就是一個平台。國外的電商是以各個獨立的電商平台作為基礎的，而中國的電商卻是以淘寶平台為基礎。

但是要做出完整的機制、運營邏輯和平台，作為讓大家生存發展的基礎。

於是阿里巴巴做了一個合的動作，說服當年的吳永明，把所有淘寶、阿里媽媽的業務重新塞回淘寶，以淘寶為唯一的核心。

阿里媽媽回歸淘寶之後，自然在淘寶的發展中找到了自己的商業模式，同時也找到了以阿里巴巴為中心的平台的模型。

所以說，天下大事，分久必合，合久必分。

第三種叫：業務協同

很多業務之間是有相關性的，我們在分門別類單獨管理的時候，可能會出現問題，但是如果把這些業務串聯起來，就可能會發揮更好的作用。

釘釘就是典型的業務代表。釘釘有非常多關鍵流程和來回辯證的方法，最早期釘釘的團隊來自「來往」團隊，（「來往」為阿里巴巴旗下社交軟件）。

當「來往」業務發展受挫時，有一群人以無招（原釘釘CEO，現逍遙子助理）作為領導者，他們依然願意在社交領域探索，做出價值、做出貢獻。

最終他們孵化了一個釘釘平台。

釘釘實現了從最早的人與人社交轉換到公司的社交，發展到公司管理、企業數據化的快速發展的辯證機會。

隨着辯證機會的發展，我們又看到了釘釘發展成為了很多企業公司管理的工具。2019年、2020年釘釘已經成為了中小學生學習的重要平台。而阿里巴巴將釘釘納入到了阿里雲的體系，而不是獨立發展的體系。

為什麼這麼設計？

因為我們發現「雲釘計劃」已然成為了核心，有底層支撐，也有端到端的鏈接。底層是阿里雲的數據平台，而端到端則是以釘釘為端口的所有的業務場景，兩者結合起來才能形成主體。

總之，業務聯合方式（並聯、串聯）的改變，是業務辯證中變化的關鍵。這就是阿里業務辯證非常關鍵的方法。

流程的發展，是我們要做的最關鍵的事情。

阿里有個信念「今天最好的表現，是明天最低的要求」。所有可被沉澱的經驗才是公司發展的基礎。如果一件事情不能被複製，不能被沉澱，那麼公司就沒有持續發展百年的支撐。

而流程的復盤，涉及到整個公司的運營流程、文化傳播流程等，是一系列可複製的體系。所以我們說：流程復盤是公司可持續迭代、經驗可被傳承的基礎。

今天，我將從三個方面來跟你講一講，如何做好流程復盤。

1.立標杆

什麼是立標杆呢？立標杆就是打造出一個成功案例。

很多公司在做創新、做業務發展的時候，並沒有把從0到1這件事情做透，而從0到1，是創新中最難的事情。

所以說，從0做到1的人，往往也是公司最寶貴的資產。將這個人立為標杆，是能帶領所有人建立信心的第一步，也是建立標準的第一步。沒有這個標杆的打造，後面很多事情我們都做不了，很難找到成功之路的方向。

另外，成功的創業公司，都是很好的標杆。

我在管理整個天貓智囊團的時候就發現，當年最好的創新並不是阿里的員工自己想出來的，而是學習其他優秀企業的成功案例做出來的。當年我們部門的口號就是「向商家學習」，這是我們的價值。

也就是說，你要研究其他優秀的企業每個月有什麼新進展，有什麼新案例。

當你發現有個公司做了一個項目做得非常棒，引起了他運營數據的變化，那你就要好好分析一下，這個案例背後的原理是什麼，然後把這個原理找出來，形成一個完整的方案。這樣，你就可以做到「星星之火，可以燎原」。

2.樹標準

建流程的核心，就是建立成文的標準和機制，這一點非常關鍵。只有過程可複製，結果才能被複製。

在阿里巴巴，我們常說「為過程鼓掌，為結果買單」。我們也常說「沒有過程的結果就是垃圾」。為什麼是垃圾？因為不能夠被複製。

流程的沉澱需要有成文的機制。過程中我們所用到的工具、流程、協同機制，都是改變效率最關鍵的點。我們要用文字、圖表、流程圖將它不停地改進。一個流程的改進，可以快速引起公司效率的變化。

這裡我給你講一個經典案例：

淘寶每年在9月份的時候，會向商家公布雙11運營的計劃，為商家提供完整的雙十一運營計劃表格。商家會從這個表格中清楚知道從9月份開始每個節點要做什麼，如何持續改善。

比如說商家報名怎麼報，預售的邏輯，到什麼時間點啟動直播，什麼時間點開始做廣告，從11月11號的24小時內每個節點要做什麼調整，等等。

你會發現當手上有一張完整計劃圖之後，商家就會知道如何排兵布陣，如何做所有節點的工作，如何持續地改進。

而我們強調的持續改進就是在這個點產生作用的。持續改進一定是，在過程中的所有關鍵節點中不停改進，從而帶來的影響。

3.建流程

教給你一個持續改進的方法。

這個方法來自於一本書——《關鍵時刻MOT》。你的團隊可以把每一次與客戶見面都作為公司的關鍵時刻，項目組每個月、每個季度在每一個環節中，都做提升、做微調、做數據化的展示，以此為基礎。一年後，整個公司的關鍵環節都可以得到提升。

所以說，組織模型建立的過程，就是不停地建立標準流程、復盤關鍵環節的過程。

馬雲說，「通過成就他人來成就自己的人，就是管理者。管理者不僅自己把事情做對，而且可以帶着團隊做成」。

好的管理總是相似的，不好的管理各有各的不幸。阿里巴巴的三板斧無疑是被驗證過的好管理。

天機老師作為阿里巴巴O2O事業部原負責人，親手用阿里的三板斧落地了逍遙子業務並取得巨大成功。基於此，天機老師萃取出了一套訓戰結合的三板斧理論，並補充了企業實踐案例，形成了一套可複製、可驗證、可落地的訓戰體系。

更新學堂聯合天機老師，開啟2天2夜的線下課程【實戰管理三板斧·私教坊】，還原阿里真實案例場景，以練促學，拿出中層管理團隊必備的10個工具，手把手教，拳對拳練，讓企業中的重要管理崗位修煉出屬於企業自己的管理能力。

分享、點讚、在看，3連3連！