作者｜歐文·L. 賈尼斯（Irving L. Janis，1918-1990）
美國傑出的心理學家，耶魯大學心理學系教授，1985年退休後任加利福尼亞大學伯克利分校榮休教授。他在普通心理學、危機和壓力狀態下的心理狀態與行為特徵，以及團隊心理對決策結果的影響等方面的突出成就，為他贏得了眾多的學術榮譽。
年年都會有新聞廣播和報紙報道一些集體失算的新聞——因對市場的錯誤判斷，公司意外破產了；聯邦政府機構錯誤地批准使用化學殺蟲劑而毒化了環境；白宮的行政委員會制定了一項拙劣的對外政策，沒想到卻把大國關係推到戰爭的邊緣。大多數人在聽到這樣的消息時只是提醒自己，畢竟「組織是由人運作的」，「人非聖賢，孰能無過」，「人無完人」。但是，對人性平凡陳腐的思考並無益於我們理解完全可以避免的誤算為什麼總會發生，又是如何發生的。那些關註失敗的觀察家們並不願意把這些問題簡單地放到一邊。他們發現，對于思想的扭曲以及其他人類錯誤的根源，當代心理學有話要說（不幸的是並不是很多）。我們最熟悉的缺陷多與決策團體成員的個人行為有關——因一時得意揚揚、恐懼或憤怒等情緒影響一個人的心理效率，由於個人的社會偏見而產生習慣性盲點，以及信息處理的短板讓人不能理解看起來簡單的政策的複雜後果，等等。一個心理學家曾經指出，由於每一個人的信息處理能力是有限的，沒有一個大組織的領導人能夠在不藉助計算機的情況下就可以做出一個決策，因為計算機程序可以幫助他弄清楚每一項選擇可能的收益和成本，抵消個人智力缺陷的方法就是讓集體來做出重要的決定。集體，像個人一樣，也有缺點。團體可以產生最好的決定，也可以做出最差的決定，就像個人一樣。尼采甚至說，愚蠢的行為對個人來說是異常的，對團體來說則是一個規律。有大量的社會科學文獻表明，在極其危機的環境下，團體內部互相影響有時候會引起集體的恐慌，粗暴地找替罪羊，還可能發生其他可以稱之為集體愚蠢的行為；但是，更常見的狀況是，對嚴重危險的集體誤判，不用頭腦地保持一致，然後在一個輕鬆愉快、排除外人的氣氛下，大家一笑了之。想想1950年在俄克拉荷馬小礦鎮發生大災難之前的情景：當地的採礦工程師已經警告當地居民立即撤離，因為該鎮已經在採礦過程中不小心被挖空，隨時都有可能塌陷。該警告發出後第二天，在「獅子俱樂部」召開的領導人參加的會議上，他們拿這個警告開玩笑。當有人戴着降落傘進來的時候，還引發了哄堂大笑。俱樂部成員在集體大笑中相互傳達的信息是：「像我們這樣聰明的人很明白，不至於對這些要發生災難的警告大驚小怪；我們知道我們這個漂亮的小鎮不可能發生災難。」沒過幾天，這種自鳴得意讓他們中的有些人和他們的家人喪失了生命。缺乏警惕和過度冒險是臨時性的團體錯亂的表現。在這種狀況下，組成這些團體的那些承擔責任的行政人員也不能倖免。有時候是因為主要的領導人操控其顧問們，讓他們不經審查就批准他自己考慮並不周到的建議。但是，在本書中我主要想研究的，是另外一種不同的決策缺陷，這種缺陷涉及的是更加微妙的一種領導錯誤。在團體考慮過程中，領導人並不想讓團體成員只告訴自己想聽的東西，而是非常真誠地想聽誠實的意見，團體成員也沒有變成溜須拍馬的人，他們也並不憚於表達自己的意見。但是，一種微妙的東西在限制團體成員，使他們不能充分行使他們的批評權利，團體內的其他大多數成員好像已經形成一種共識，讓他們不能表達自己的懷疑，有時候領導人會無意識地增加這種限制。為了充分考慮這種限制的原因和後果，必須對團體動力研究的已有成果進行一個回顧。在運用團體動力的概念研究近期歷史上的決策的時候，我是在延伸社會科學先驅們的工作。在面對面的團體內部確立影響成員行為規範的能力方面，20世紀早期兩個重要的社會學家有詳細的闡述。他們是查爾斯·霍爾頓·庫利(Charles Horton Cooley)和喬治·赫伯特·米德(George Herbert Mead)。在同一時期內，威廉·格雷厄姆·薩默(William Graham Sumner)提出，當與外團體（outgroup）產生衝突的時候，內團體(ingroup)的團結就得到加強。20世紀40年代運用實證方法研究團體動力的庫爾特·勒溫(Kurt Lewin)引發了大家對有效團體決策先決條件的關注。（Lewin，1947)他描述了行政委員會面對的典型困境，包括戰爭期間選擇轟炸目標的軍事計劃團體和在和平期間試圖改善國家關係的決策團體。勒溫強調找出事實和對政策選項進行客觀的評估，對確定所選擇的手段能否實現團體目標的必要性。他告誡說，缺乏評估政策目標的客觀標準導致了很多判斷失誤和錯誤決定。勒溫對小團體行為的分析也強調了團體內聚力的重要性——也就是說，成員對團體的積極評價以及他們想保持成為團體一員的動機。當團體的內聚力高時，所有的成員都表現出團結一致，相互欣賞，對參加會議和對落實該團體的日常任務有積極的感情。（Lewin,1952:145-169）勒溫對團體內聚性的積極效果尤其感興趣，但他並沒有研究內聚團體內部出現嚴重錯誤且不能糾正他們共同錯誤判斷的情形。另外一個理論家威爾弗雷德·拜昂(Wilfred Bion)強調了團體內聚性的潛在危害性後果。他是一個著名的治療團體病的醫療專家。拜昂描述了所有工作團體的效率都有可能因前意識的神話和互相依賴的成員之間的誤解而產生不利影響——也就是說，成員有一種共同的基本想法，為了保持團體的團結而不顧手中的工作。在庫爾特·勒溫開創性工作的影響下，利昂·費斯廷格(Leon Festinger)、哈羅德·凱利(Harold Keely)、斯坦利·沙克特(Stanley Schachter)和其他一些社會心理學家進行了一些實驗，對內聚團體的後果進行了實地考察。在對20世紀50年代和60年代積累起來的大量研究內聚團體內成員相互關係的結果進行概括後，多溫·卡特賴特(Dorwin Cartwright)指出，這些證據集中起來表現為三種主要類型的後果：在其他情況完全一致的情況下，隨着內聚性的增加，保持成員團結的能力和團體成員參加團體活動的程度也在增加。團體的內聚性越強，讓成員與團體規範保持一致和接受團體的目標、任務和角色的力量也隨之增加。最後，高度內聚的團體為團體成員提供了一種安全的資源，可以減輕成員的憂慮並增加他們的自尊。對於團體內聚的原因——團體內部團結意識如何和為什麼發展也有不少研究。人們知道，只要不同成員組成的集體面對共同的外部壓力，如在軍事戰鬥中被傷害或被殺死的威脅，團體的團結就會得到顯著的提高。一些研究者正在開始考慮較為微妙的壓力，如那些更大的團體內忙碌的決策者所面臨的困局，對團體內部團結的影響。在研究社會俱樂部或其他小團體的時候，經常觀察到保持一致的壓力。一旦有成員說一些聽起來與團體規範不一致的話，其他成員先是與持不同觀點的人增加溝通和交流。影響持不同意見的成員，改變或降低其不同觀點的試圖會一直存在，只要大部分團體成員感覺到還有希望讓他改變主意。但是，如果他們在多次努力後還是失敗的話，與有不同意見者的溝通就會顯著減少。為了恢復團體的內團結，成員會把他排除在外，最開始很微妙，到後來就會非常明顯。斯坦利·沙克特對美國一所大學的業餘俱樂部所做的一個社會心理學實驗——沙克特和他的合作者們後來在歐洲的七所大學重複了這個實驗——表明，團體越內聚，問題對團體的目標關係越密切，團體成員拒絕接受意見不一致成員的傾向性就越強。因為團體以外的批評者可能威脅到他們團體的團結和他們的團體精神，團體成員想把自己與團體外批評者隔絕起來。同樣，他們也會採取行動，來抵消來自內部的攻擊團體規範的批評者的破壞性影響，儘管有時候他們並沒有意識到這些行動。正如拜昂的分析所表明的那樣，內聚團體成員堅持的規範，並非總會對團體行為的質量產生積極影響。對工業機構的研究表明，一些工作團體的規範會形成一種責任心，提高生產力，但類似其他工作團體的規範卻造成了怠工，導致生產力的下降。促進或制約工作團體實現工作目標的同樣類型規範的不同表現形式，在大機構的政策制定過程中一樣存在。當今對團體動力的大部分研究都試圖弄清楚團體規範對團體實施自己的任務，特別是與決策有關的任務，發揮好作用或壞作用的關鍵區別的原因是什麼。近年來廣泛研究的一個現象，是在特定而尚未弄清楚的條件下兩種不利傾向——一是團體形成一種刻板的意象，對他們需要與之進行競爭和鬥爭的外團體妖魔化的傾向；二是在團體內的討論中形成一種集體判斷的傾向。後一種傾向顯得兩極化，有時候極端保守，有時候傾向於採取與團體中的個人單獨選擇相比更為冒險的路線。對團體動力的科學研究仍然處於早期階段，還有很多問題需要探討。目前，我們在試圖理解決策團體的行為時只有幾個可以信賴的概念和結論。儘管如此，關注政府決策的社會學家——最著名的是卡爾·多伊奇(Karl Deutsch)、亞歷山大·喬治(Alexander George)、約瑟夫·德·里維拉(Joseph de Rivera)——已經開始運用團體動力概念，這對豐富政治學研究具有很重要的意義。這兩個領域之間友好關係的建立，仍然是一種未來的前景，而非一種現實。我希望本書的案例研究將幫助社會科學的這種新發展更具體化，並增加其動力。運用理論並對團體動力進行研究是為了補充而非取代政治決策研究的標準方法。格雷厄姆·T艾利森(Graham T. Allison)在對古巴導彈危機解決方式進行研究的過程中描述和使用了三個概念框架。第一種是經典的方式——艾利森稱之為理性行為模式或國際關係理論，有一個大寫字母「T」——這個方法源於漢斯·摩根索(Hans Morgenthau)、阿諾德·沃爾弗斯(Arnold Wolfers )和雷蒙·阿隆(Raymond Aron)。分析人員用這種方式構建一系列目標，這些目標是負責制定政策的政治家意欲實現的。「總是認為，」正如摩根索所說的，「他以理性的方式採取行動。」這種類型分析的目標在於確立政治行為體通過他所選擇的政策手段試圖實現的目標。艾利森描述的第二個框架是組織過程模式，主要來源於赫伯特·西蒙(Herbert Simon)、詹姆斯·馬奇(James March)和他們的合作者。組織過程模式強調在決策過程中個人和組織對理性的限制因素。這些因素包括個人處理信息能力的限制、為了實現利益最大化而獲得必要信息的限制，以及選擇能滿足最低目標而非尋求最好後果的行動步驟的傾向（這被稱為滿意策略）。這種方式考慮到「組織的僵化」，比如官僚組織的日常工作和程序，這些程序機械地規定了為實現目標什麼是可以做的。第三種框架被艾利森稱為政府政治模式。這種模式源自加布里埃爾·阿爾蒙德(Gabriel Almond)、查爾斯·E林德布盧姆(Charles E. Lindblom)、理查德·諾伊施塔特(Richard Neustadt)和其他一些政治科學家。它關注的核心是國內和地方官僚政治遊戲對國際關係中的危險競爭遊戲的干預。在林德布盧姆對這種方式的不同類型的概括中，政府政策的制定是一個「矇混過關」的過程：決策者採取一個個小步驟，慢慢地把一個舊政策變成一個新的政策。在這個過程中不斷做出妥協讓參與討價還價過程的每一個有政治權利的團體都得到適度的滿意，或至少是讓他們不感覺到失望，從而阻止或妨礙新的走向。艾利森把這三種模式叫作概念模式，以幫助社會學家形成假設，捕捉到重要的特點。否則在解釋新的對外政策決定是如何以及為什麼形成的時候是會忽略這些特點的。他提出，「最好的對外政策分析者，總是設法把三種概念模式的每一種都結合起來進行解釋」。按照艾利森的說法，這些概念模式至少可以提出問題，這些問題在研究對外政策決策的時候是需要進行系統回答的。大多數理論家很少尊重「案例研究」——很大程度上是由於過去案例研究的非理論性…… 我們需要的是一種新的將模式Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ（以及其他模式）中所指出的因素進行具有理論敏感性的「案例研究」。在這基礎上開始改進和驗證命題和模式。為了使用這三種概念模式，分析家必須把決策者個人或一個大的組織，如國務院、政府的情報團體，或參與決策討論的官僚機構的各種各樣的聯合，當作一個分析單位。團體動力的方式——這個方式應該被稱為第四個概念模式——使用的是不同的分析單位。當我們試圖理解為什麼做出某些本可以避免的政策錯誤的時候，我們應該關注決策小團體內的行為，因為大家所熟知的那些源於個人的局限或一個大的機構的局限的那些錯誤，都被形成共同誤算的團體過程大大增加了。團體動力方法是建立在這樣的工作假設基礎之上的：決策團體的成員，不管他們對自己的尊貴地位和重大責任的意識有多強，都會受到某種壓力，這種壓力是我們在普通公民團體內所能觀察到的。在我早期對團體動力研究的過程中，我對不斷表現出來的這種影響的印象很深——既有積極的也有消極的壓力——不管是步兵排、機組成員、醫療小組、研討會、自學小組或接受行政領導培訓的群體等。與其他研究中所關注的工業團體一樣，在所有這些團體中，成員們會逐步形成一種非正式的規範來保持團體內的友好關係，這些規範在他們的會議上會成為潛在議程的一部分。在對由老煙民組成的臨床戒煙團體的研究中，我注意到一種看起來非理性的傾向，在會議召開的期限臨近的時候，成員之間會互相施加壓力以增加抽煙量。這好像是大家商量好的一樣，相互依賴，共同抵制這個會議直到結束。有時候，即使團體成員還遠沒有關注團體最終會分裂以前，已經有清晰的證據表明有一種保持一致的壓力，來顛覆團體會議的根本目標。在由12個美國中產階級男女煙民組成的一個團體的第二次會議上，兩個占主導地位的煙民說，煙癮太大，幾乎是不可治癒。不久，其他大多數人也都認為沒有一個人可以一下子就大量減少抽煙量。一個中年的企業行政人員，是一個煙癮很大的人，不贊同這個共識。他爭辯說，他在加入這個團體以來，堅強的意志力讓他已經不抽煙了，其他人也可以做到。他的發言引發了激烈的討論，在正式會議休息期間，討論仍在大廳內繼續。團體的其他人聯合起來一起反對這個對團體共識持不同意見的人。隨後，在第二天會議一開始，持不同意見的煙民宣布說，他已經做出了一個重要的決定。「我參加戒煙俱樂部的時候，」 他說，「我同意遵守診所要求的兩項重要規則——努力戒煙和參加每一次會議。但是我參加這個團體的經歷告訴我，你只可以遵守其中的一個規則，而不能同時遵守這兩項規則。還有就是，我已經決定我將繼續參加每一次會議，但我也回到每天抽兩包煙的狀態，在最後一次會議結束之前，我不再努力去戒煙了。」於是，其他成員都把目光投向他，並熱烈鼓掌，歡迎他改弦更張。沒有一個人提到會議的根本目標是幫助每一位煙民儘可能快地減少抽煙。作為該團體的心理顧問，我盡力提醒成員們注意這一點。我的合作者邁克爾·卡恩(Michael Kahn)博士也提醒他們。但是，團體成員在會議上對我們的意見置若罔聞，而且還重申了他們的共識，那就是重度吸煙者已經上癮，除非經過長時間的逐步減少，否則是不可能戒掉的。這個故事——小集團思維的一種極端表現——只是團體表現出來的一種普遍規律的體現。在每一次會議上，團體成員都是友善的，不斷重複相互之間團結無隙的溫暖感覺，在每一項重要問題上都盡力保持完全一致，從沒有再現不愉快的可能破壞愜意氛圍的爭吵。但是，尋求一致的傾向只能在這樣的情況下才能維持，付出的代價則是忽視現實挑戰（就像心理顧問所提出的那樣），扭曲具有不同意見成員的意見，而這種不同意見讓人提出疑問：所謂團體成員都有同樣煙癮問題的這一共同假設到底是否存在。在這個抽煙團體內，我好像還觀察到小集團思維規律的另外一種現象。這些規律是我在對大量形成鮮明對比的團體進行觀察時所遇到的。這些團體成員來源於社會的各個領域，因着社會的、教育的、職業的或其他目標而聚集起來。就像診所里的戒煙團體，所有這些不同的團體都有高度內聚的跡象，並伴有尋求一致的傾向，干預了批評性的思考——這是小集團思維的核心特點。我用「小集團思維」這個詞作為快捷方便的方式來指人們的一種思維方式，當人們深陷一個內聚的團體時，團體成員對團結一致的追求取代了他們對不同行動步驟進行客觀評估的動機。「小集團思維」與喬治·奧威爾(George Orwell)在他讓人沮喪的《1984》一書中的「其他新詞」屬於一個類型，如「雙重思維」「犯罪思維」一樣。把「小集團思維」和奧威爾的「其他名詞」放在一起，我意識到小集團思維有一種讓人反感的意思。這種讓人反感是有意的：「小集團思維」指由於內團體的壓力導致的心理效率、現實檢驗、道德判斷力等的惡化。為了研究對外政策決策失誤的原因而開始對「豬灣入侵」、決定升級朝鮮戰爭以及其他大失敗的原因進行研究的時候，我最初感到有點吃驚，因為我發現小集團思維的症狀如此普遍。儘管在公開發表的有關如何決策的文獻中看到的小集團思維症狀，並不像我在面對面的團體內觀察到的那些症狀那樣阻礙決策結果，但是因為尋求一致而導致的決策欠佳卻是不會有錯誤的。在注意到因為團體過程造成明顯誤算的最初幾個決策案例後，我開始從各種各樣的資料中搜集類似大失敗的案例，例如哈羅德·威倫斯基(Harold Wilensky)的《組織的智能》和巴頓·惠利(Barton Whaley)《策略》等。在政治學同事的建議下，在選修我的團體動力討論課的學生們獨立研究的幫助下，我在很短時間搜集了數十個大失敗的案例。我把案例壓縮到適合對團體過程進行分析的20餘個。我尋求的那些有缺陷的決策都是由幾個決策者組成的內聚團體在一系列會議上做出的案例。說是有缺陷的決策，我是指決策結果的質量非常差。換句話說，我選來分析的大失敗都該失敗，因為決策者在完成制定政策的任務的過程中做得非常不好。至少有七個主要的決策缺陷將導致無法充分地解決問題。（根據Janis and Mann, 1977：10-14）第一，決策團體的討論僅僅局限於少數幾個行動步驟選項（通常只有兩個），而不把所有的選項都進行思考。第二，決策團體沒有對要落實的目標和政策選項的含義進行調查。第三，決策團體沒有對最初大多數成員都贊同的行動步驟進行二次思考，在最初評估的時候從來沒有對不明顯的風險和弊端進行考慮。第四，團體成員忽視了最初被大多數成員認為是不滿意的行動步驟：他們很少甚至幾乎沒有討論他們是否忽視了並不明顯的收益，或者看似高昂的成本是否有所減少，而正是這些成本讓這個選項不受歡迎。第五，成員很少或根本沒有嘗試從專家那裡獲得信息，這些專家能夠對所選擇的行動步驟的損失和收益提供充分的評估。第六，團體在應對事實性信息和專家們提供的相關判斷，以及大眾媒體和外部的批評的時候表現出有選擇的偏見。成員對那些支持他們最初喜歡的政策的事實和觀點表現出興趣，而且還在會議上花時間予以討論。但忽視那些不支持他們最初喜歡的政策的事實和觀點。第七，成員很少花時間思考官僚政治的慣性對所選擇政策的掣肘、政治對社會的破壞，或者臨時被通常發生的事故搞砸，這些事故也會發生在設計很好的計劃上。因此，他們沒有制訂應急計劃來應對可以預見的挫折，而這些挫折可能讓所選擇的行動步驟的成功受到威脅。我假設這七個缺陷和與決策不足有關的其他特點源於小集團思維。當然，這七個缺陷的每一個都會因為人類愚蠢的原因所導致——錯誤的情報、信息的過剩、過於勞累、偏見的障目和無知等。不管是由小集團思維造成還是由其他原因造成的，受到這些缺陷影響的政策相對來說獲得成功的機會很小。我所選擇進行深入研究的五個政策失敗的案例，是我考察過的美國政府做出的有瑕疵的決定中最具歷史意義的失敗。每一個決策都符合兩個標準，這兩個標準讓一個決策成為從團體動力角度進行心理分析的候選案例：每一個案例都有大量的指標表明：（1）決策團體是內聚的，而且，（2）決策有很大的缺陷。（我最初列舉的其他大失敗也符合這兩個標準，在本書的最後一章進行了簡要討論。我在最後一章討論了隨後研究的具有小集團思維現象普遍規律的候選案例。）根據小集團思維的假設，一旦有這兩個標準所確定的條件，造成決策缺陷的原因之一就是尋求一致的強烈傾向，這也是產生小集團思維其他症狀的動因。不能僅僅因為團體決策的結果最後失敗了，就認為那一定是小集團思維造成或一定是決策缺陷所造成的。我也不認為每一個有缺陷的決策，不管是因為小集團思維還是其他原因造成的，都會導致大失敗。由於信息錯誤或判斷力差所造成決策缺陷有時候也會產生成功的後果。我們也不必根據表面的判斷接受這樣的觀點——列夫·托爾斯泰(Leo Tolstoy)在《戰爭與和平》中雄辯地提出，諾曼·梅勒(Norman Mailer)在《裸者和死者》中進一步闡述——軍事指揮官所做的決定與軍事的成功沒有任何關係。但是，我們必須承認運氣和敵人的愚蠢有時候也能讓一個愚蠢的決定產生巨大的成功。第一次世界大戰初期，法國的最高指揮官犯了難以置信的錯誤，一再忽視軍事情報官員對施里芬計劃提出的警告。但是德國最高指揮官在執行計劃的時候犯下了更大的錯誤，讓德國人沒能利用法國人的潰敗，讓到手的成功流失了。小集團思維可以促成在決策上的錯誤，這種錯誤增加了發生糟糕後果的可能性。通常結果是一個大失敗，但並不總是如此。假如古巴軍事領導人荒唐的決定造成了一個幸運的例外，肯尼迪政府的豬灣入侵行動成功挑起了古巴的內戰，就會使得卡斯特羅政權被推翻。對入侵古巴決定的分析仍然支持小集團思維的假設，因為有證據證明肯尼迪的白宮團體具有高度的內聚性，表現出有缺陷決策的特徵，具有小集團思維的主要症狀。因此，即使是豬灣入侵取得了成功而不是失敗，它仍然是小集團思維潛在負面影響的一個典型案例（儘管在那樣的情況下入侵本身不會被歸類為大失敗）。在研究大失敗之初，我對團體內堅持團體規範和維持一致壓力的程度感到吃驚。就像普通公眾團體一樣，一個主要的特點是保持對團體的忠誠，堅持團體所做出的決定，哪怕是政策落實有誤，出現了意想不到的後果，讓成員良心上過意不去。從某種程度上說，成員對團體的忠誠是最高形式的道德。這種忠誠需要每一個成員都不提出有爭議的議題、對不充分的證據提出疑問或者要求停止愚蠢的想法。自相矛盾的是，愚蠢的團體對敵對的外部團體可能表現得非常冷酷無情。在與一個敵對的國家打交道的時候，由關係密切的團體構成的決策者更容易授權採取非人性的解決辦法，如大規模的轟炸。當不同於殘酷的軍事解決方式的其他解決方式引發爭論的時候，由關係友善的政府官員所組成的團體不可能自找麻煩進行爭論，其成員也不會提出具有這樣含義的道德問題：「我們（充滿博愛精神和高尚原則）的優秀團隊，所採取的行動步驟可能是非人性和不道德的。」人類犯錯誤的其他許多原因也可能妨礙政府領導人制定好的政策，最終使他們不能實現自己的政治目標，還違反他們自己的道德行為標準。但是，與小集團思維有所不同的是，發生錯誤的其他原因通常不會增加愚蠢團體做出冷酷決定的可能性。有些錯誤是因為決策者個性中的一些盲點，特殊的環境也會產生特別的睏乏和情緒上的壓力，而影響有效的決策。團體所處的社會結構中眾多機制性特點也可能導致低效，阻礙與專家們的有效溝通。此外，因決策者是由沒有凝聚力的團體組成而造成的對穩健思考的干擾，也是眾所周知的。例如，如果團體成員對團體沒有任何忠誠感，只是把自己當作不同部門的代言人而充滿利益衝突，會議肯定會變成激烈的政治鬥爭，喪失有效決策的能力。小集團思維的概念指出了完全不同根源的問題，其根源既不是個人，也不是組織機構。在人們所熟悉的人類錯誤根源之上，超越這些根源的是一個非常強大的、由於小集團思維造成的有缺陷的判斷——追求一致的傾向，導致過於樂觀，缺乏警覺，總是把外部其他團體看作虛弱和不道德的。即使決策者是責任心很強的政治家，在盡力為自己的國家和整個人類做出可能是最好的決定，這種傾向還是可能造成重大的傷亡。我的意思是，並非所有內聚的團體都受到小集團思維的影響，儘管所有內聚的團體在某些時候都可能有表現出小集團思維的症狀。我也不認為應該從「小集團思維」這個詞中推斷得出，團體決策總是低效和有害的。相反，成員角色有適當界定、內部有有益於人們提出批評性問題的傳統和標準工作程序的團體，也許能比在團體內部讓每一個個人都單獨負責一個問題更能做出好的決策。然而，讓團體做決策的優勢會由於心理壓力而喪失，這種壓力是因為團體成員要攜手工作，而更重要的是都面臨着危機形勢，在這種形勢下，每一個人都會感受到一種壓力，這種壓力產生了一種強烈的歸屬需求。在這種環境下，隨着保持一致的壓力開始主導，小集團思維與隨之而來的決策劣化就開始了。我分析的核心主題可以予以概括。我借用帕金森定律(Parkinson's Law)的精神這樣總結：「決策團體內成員之間的關係越親和，越有團隊精神，獨立的批評性思考被小集團思維所取代的危險性就越大，這就可能導致對外部團體採取非理性和野蠻的行為。」—End—
本文選編自《小集團思維：決策及其失敗的心理學研究》，特別推薦購買原書閱讀。該選文只做推薦作者相關研究的書目參考，不得用於商業用途，版權歸原出版機構所有。任何商業運營公眾號如轉載此篇，請務必向原出版機構申請許可！周雪光｜ 「有組織的無序」：封閉系統中組織決策的大困境羅伯特·傑維斯｜錯誤知覺的代價：唱反調的人與組織決策者的認知取向賈雷德·戴蒙德｜人類的決策心理、非理性行為與帶來災禍的價值觀----------------------------------
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