鑽石舞台

作者 | 朱慶慶、浦文明、潘浩

整理 | 楚晴、Siete

經歷了國內新消費創投熱潮、疫情寒冬的冰火兩重天，隨着線上線下渠道遍地開花、流量分眾、人群分層，對新銳消費品牌而言，需要學習掌握的生存技能成指數級增加：一些線上流量起家的品牌幾乎從零開始學習 BD 線下渠道，一些抖音小紅書微信社群「全都要」的品牌運營忙得焦頭爛額，一些想要抓住目標人群的品牌總是猜不透年輕人的心思……壓力如同達「摩克利斯之劍」懸在品牌人的頭頂。

當務之急，怎樣應對疫情影響和競爭廝殺帶來的焦慮？同樣從產品、供應鏈、人群資產等角度切入，新品牌為實現差異化需要做什麼？當流量結構發生變化，消費品牌又如何能夠破局增長問題？

4 月 22 日，刀法峰會邀請「冰泉」聯合創始人朱慶慶、「珍味小梅園」創始人浦文明、 「FOH希望樹」創始人兼 CEO 潘浩，聊了聊有關消費品牌如何獲得持續增長的問題。

冰泉成立於 2019 年，創新定位口香牙膏，新銳牙膏第一品牌，以打造年輕新世代最喜愛的口腔品牌為願景，目前已經覆蓋線下 3 萬個以上網點，全網熱賣牙膏 8000 萬支，融資超過 2 億。

珍味小梅園成立於 2019 年，定位「新中式預製菜」，面向 30-45 歲對家庭烹飪有操作便捷、菜品多樣、口味正宗等需求的人群。2021 年 1 月先後登上頭部主播直播間打造爆款，下半年拓展 30+ 線下專營店；珍味小梅園切入賽道短短兩年，已先後獲得 5 次投資，最近兩次融資累計過億。

FOH希望樹（full of hope)是智能時代的專業家居環境淨化品牌，致力於「為每一個家庭帶來潔淨環保、安全舒適的家居環境」，其產品「除甲醛果凍」蟬聯天貓甲醛清除劑銷量第一。

01

找准品牌初衷和定位，別用「舊方法」應對「新變化」

刀法：疫情反覆帶來大環境的不確定性，品牌們會感到焦慮嗎？如何處理這些焦慮？

潘浩：焦慮的感覺很早就有。好在今年 3 月發現很多地方陸續發不了貨時，我們迅速在江蘇建了一個「災備倉」，沒想到現在上海的倉庫因疫情封控，「災備倉」變成了總倉。想想還挺後怕的，如果那時沒有提前安排貨和工廠的話，可能我們就直接歸零了。

因此，我覺得焦慮主要是因為不能緊跟時代，當大環境突然變化，企業的運營方式不能及時發生改變。同時，如果忘記企業的初衷，一味跟風也容易焦慮。現在大家被困在上海，每天要想着搶菜、做飯，也會焦慮，但我們可以試圖沉下心來，利用這段時間多讀書思考，回到原點，想清楚品牌和企業的本質是什麼。

浦文明：「珍味小梅園」總部在上海，處於這次疫情中心。我們從 4 月初開放了社區團購，加上預製菜比較方便用戶下廚，這段時間訂單激增。

最近一個月，我們工作的核心矛盾在於，前期的庫存已經消耗了許多，而且有部分工廠處於封控區，一些食材和包裝材料無法運輸到本地，到現在，基本上是倉庫今天到什麼貨就賣什麼貨，雖然銷量不錯，但團隊也一直在克服這些貨物的問題。

朱慶慶：其實無論是否處在疫情中心，都會受到一些疫情影響。「不確定性」是企業每天都要面對的。

雖然我們品牌創立還不到三年，但團隊在日化這一塊經驗比較豐富，創始人程總在日化營銷領域做了 26 年，我自己也從事 marketing 有 14 年，疫情前後，我們看到整個渠道、媒介都出現變化。

我們公司在廣州，上一波疫情中首先對線下店的正常營業有所影響。對比 2020 年，這次電商物流也受到一些波及。面對這些不可控的變化，我們能做到的就是明確企業戰略方向。只有當知道企業正走在一條最正確的路上，才會緩解心中的焦慮。

就像高德地圖在堵車時的提示音一樣，「雖然前方擁堵，但您仍在最優線路上」。

刀法：在這些大環境下，新消費品牌如何去尋找定位，以及如何儘量「避坑」？

朱慶慶：有很多人都問我們為什麼做牙膏，我分享一些自己的想法：

第一，創立初期，國內整個口腔市場的大盤約 300-400 億元，牙膏就占了 70% 以上，作為想做大的新銳品牌，我們希望從大品類切入，但如果跟着傳統思路走，是永遠不可能成功超越的，品牌要有獨特的定位。

於是，「冰泉」合作醫院和高校機構，一方面創新提出「口香牙膏」，主打「美白+口香」、「護齦+口香」，另一方面合作國際香料公司，在產品中加入食品級香料，讓品牌增加情感價值，引起目標消費群年輕人的注意。去年，我們成為天貓新銳牙膏品牌 Top1 。

第二，清楚自己的品牌屬於動能還是勢能品牌。我們顯然屬於刀姐定義的「暖男型」動能品牌，這就要求品牌掌控渠道，有足夠的運營推廣經驗。實際上，線下做背書、線上去成交這些運營環節都是我們團隊的優勢。

第三，一個大品類往往分強勢品類和相對弱勢的品類，比如洗護品類，洗髮水相對於護髮素就更為強勢。一個新品牌，從強勢品類拓展到弱勢品類，消費者接受度會更高。那我們從牙膏切入，結合目標年輕人群的社交、精緻生活的需求，就會比較順利地完成產品線擴充，覆蓋了口腔全品類。

浦文明：不管什麼品類，渠道們都會有做成自有品牌的可行性。而品牌和渠道之間始終存在博弈的：品牌越強的品類，渠道不太會去做自有品牌。以可口可樂為例，渠道會去做一個「沃爾瑪牌」或者「盒馬牌」的可樂嗎？不太會的。當前，預製菜賽道也正是因為「有品類無品牌」，大家都可以去試水做一下。

博弈並不一定代表「你死我活」，而是一個相互依存的關係，前提是新品牌要專注提升自己的產品研發能力，早日形成規模優勢。當你品牌力越強、研發能力越強的時候，渠道一定會選擇與你合作，把品牌轉化為它們的合作商就行了。比如我們可以和盒馬出聯名，也可以為它研發冰鮮預製菜，並持續供貨。

02

閉環生態內，抖音精細化運營需要「全局思維」

刀法：各品牌都在積極拓展新的渠道，「冰泉」、「FOH希望樹」、「珍味小梅園」也都在抖音上做出了一些成績，今年預計在抖音會有哪些布局？打法上會有什麼變化？

朱慶慶：「冰泉」天貓旗艦店是 2019 年 10 月才上線的，12 月就成為了抖音好物榜單第一名，那時候主要通過抖音素人視頻和抖+的支持。去年，品牌抖音打法變成達播 + 自播。

只有輸出優質內容才能運營好抖音。而做好內容的前提，是品牌定位、品牌戰略、產品與內容的目標受眾相匹配，這要求品牌自建內容團隊（因為內部團隊最懂自己的品牌）。像我們公司就有自己的內容團隊，包括編導、拍攝、剪輯等。

有了內容之後，品牌可以在抖音不斷地做少量測試，去挖掘和探觸新的消費者。傳統廣告需要比較長的時間才能得到反饋，而抖音的反饋即時性大大提高，這就要求運營投流的人員要盯着其中的數據變化。

抖音已經形成了一個相對閉環的生態，要做好抖音，不能只看短視頻投放 ROI ，或者只看自播投流的 ROI，單看某一個點是很難形成比較完整的考核機制的。當前，要把短視頻、達播、自播、投流等等和抖音小店一起形成閉環，具備「全局思維」，才能借力抖音這種內容電商生態的力量。

潘浩：從本質上來講，「除甲醛」的需求人群比較窄，可能一年中國也就兩千多萬人裝修，我們最早切的是信息流，通過算法找到對應人群。但現在，我們會發現信息流有瓶頸了：一是用戶基數有限，二是轉化效率要提高。

正如「冰泉」的做法，內容的確重要，但除甲醛產品的功能性相對更強，因此，我們首先根據人群的年齡、人生階段，分為寶媽人群、新婚夫婦等等，將消費者以 A1-A5 細化切分。接着，由於不同圈層人群所處的場景不同，遇到的空氣問題也不太一樣，品牌觸達具體人群時的素材也各不相同。這就需要我們將優化後的條件加入到原算法中，對抖音流量進行更精細化的運營。

我也很同意慶慶的說法，大家可能認為抖音是一個平台，但實際上抖音已經分成非常多細緻的渠道了，短視頻式、引流式、直播、自播、達播、掛車等等，品牌都要做，需要有主線把它們串起來。比如用 A1-A5 的人群資產把這些事情串起來，在同一時間點才有可能實現合力。

今年我們看到抖音對品牌的平衡型要求、內容要求都比過去更高，現在如果不着重做精細化，品牌的運營成本就會提高，量級也難以上漲。

浦文明：我們今年線上主要精力放在抖音，也自建了內容團隊，圍繞達播、自播、自己產出的內容，持續對抖音展開投入。

我們在杭州成立了一個團隊，用於合作達人，如圍繞爆款產品去找中腰部達人帶貨，以及合作一些小達人產出視頻、掛小黃車等等。與此同時，品牌直播間也在沉澱內容和粉絲。這次我們的主播被封控在公司里了，但他們每天還在堅持播，挺不容易的。

實際上品牌們在抖音的打法是相通的，都在 BD 達人做分銷。我們對抖音這塊的盈利壓力相對不大，可能做分銷時佣金更高一點，產品性價比更高一點，或者同樣的產品贈品多點，和其他渠道做出差異化。

同時，配合抖音運營，我們會主力做酸菜魚等大單品，但也會開發更多差異化的特色產品，儘量不要在一些「紅海」產品裡面去廝殺。

刀法：結合「冰泉」抖音運營的「全局思維」，到底怎麼做，才能做出好內容？

朱慶慶：我之前講過品牌內容要做擬人化，其實這個「擬人化」不單指品牌的視頻內容，還指我們的主播。因為在抖快這些平台，主播每天在直播間和消費者見面，除了直播之外，也得讓主播和品牌形象相結合。品牌、內容、主播要做到三位一體的「擬人化」。

舉個例子，品牌有三個賬號，其中一個針對年輕大學生或剛畢業的人群，對應的主播就是與之相關的人設，對應的產品也要主推年輕人比較喜歡的巧克力牙膏、冰淇淋牙膏，再通過主播出鏡的短視頻形成自然流量。

其實我們也經歷過 2019-2020 年，當時只要是短視頻投流，ROI 就能表現得很不錯。但今天，更多的品牌進來，填平了「流量窪地」。因此，單個的 ROI 已經不能衡量抖音運營的投入產出，要在抖音做到一個完整的閉環，必須有更加全面立體化的運營思路，搭配更為細化的 ROI 計算方式。

03

品牌和流量有先後順序，品類決定先邁「哪條腿」

刀法：剛剛聊了線上打法，談到線下渠道，結合「珍味小梅園」的經驗，對新品牌有哪些建議？

浦文明：線下並不是什麼渠道都要做，首先要先切准一個屬於品牌的「立標杆的渠道」。

以預製菜為例，我認為這個品類適合像盒馬、叮咚的渠道，那我們就必須把貨鋪進這些渠道，以此為品牌做一些背書，之後你再去聊一些像家樂福、華聯這些渠道，就會發現比較容易達成了。當你下沉到夫妻店時，你和小老闆們說家樂福、盒馬這些 KA 渠道都賣你的貨，也會相對順利些。

但你做 KA 的時候，千萬不要迷信把貨鋪進去就行了。實際上在這些大的渠道裡面，如果沒有更好的陳列展示、庫存和活動的溝通，你很難在這些渠道做出動銷。為什麼許多品牌線上做得好、線下難以鋪開，其實「零售就是細節」：今天我們不能迷信經銷商，線下拼的主要是團隊的執行力，從陳列貨架到銷售人員，需要品牌一點一點去摳每個細節，才能將動銷做出來。

因為上海這次疫情讓很多本地消費者接觸到我們，疫情之後，我們將踩下油門，在未來半年裡在加速開出品牌專營店，精耕整個線下市場。

刀法：在品效協同這個觀點下，新品牌如何去做新一輪的增長？

浦文明：實際上還是看品類，預製菜屬於刀姐「動勢能品牌理論」四個象限中的左下角區域，因此需要大量的渠道鋪貨。

動勢能理論四象限

在 2020 年之前，消費者對預製菜是沒有認知的，疫情以後大家才有所聽說，所以目前還處於有品類無品牌的階段。

具備好產品是必要條件，有了好產品就要做好渠道的建設。我們認為預製菜是一個做飯的解決方案，那麼消費者買菜相關的渠道我們都要鋪貨，包括線下的夫妻店、社區店、KA 、商超，線上的抖音、快手、天貓、京東、拼多多等等，所以我們去年一整年其實都在鋪渠道。

今年，我們肯定是需要把整個曝光給做起來，但現階段還不太適合去刻意追求「品效合一」，我們還是以高曝光優先，所以會更加地高舉高打一點，希望在線上做出一些品牌聲量，同時在線下通過渠道的鋪設建設品牌心智，包括去年投了新潮和分眾，整個預製菜賽道也在看誰能先把品牌心智建立起來。

朱慶慶：品牌和流量的增長，其實有先後順序，我認為根本還是在品牌。

今年大家遇到疫情焦慮，也許銷售沒那麼好，那品牌是不是要做什麼更改？我覺得如果一開始你確定了這條路是對的，你就要堅持，因為品牌本來就是長期主義，這是其一。

其二，產品層面，在當前這種情況下，其實大家能夠更好地專注於做好產品。比如說我們會進一步合作高校研究清新口氣的配方，越是這種時候，反而越能去完善品牌基礎功效、進階等方面的配置。

其三，內容層面，現在的內容渠道有很多，品牌不能去隨大流，而應該結合自己的品牌特性、目標人群，找到最適合的平台。哪怕是從小眾的地方做起，有時一個小原點也能撬動很大的流量。

現在整個內容平台的紅利會慢慢消失，那麼關於做內容，品牌要了解平台的各個環節，做到對細節的把控，尤其對於抖快這種內容電商平台，更要做到系統化的環環相扣，內容創新拉動流量，以電商承接。

其四，渠道層面。新銳品牌要同步注重線上線下。線下渠道可以兼顧銷量和品牌背書。我們線下有兩三萬個網點，包括大潤發、永輝、華潤萬家、屈臣氏等等，還有一些便利店，品牌線上宣傳等等都可以以此借勢，消費者在線下看到品牌的陳列，也會覺得這是一個值得信任的品牌。

不僅媒介碎片化，其實線下渠道也是碎片化。對日化品類來說，商超就有平價商超和高超，便利店也分全國連鎖和高端社區店。品牌可以通過 1+N 、2+N 或 3+N 的模式，選一些核心渠道做直營，周邊通過經銷商來取量。當品牌有聲勢的時候，經銷商自然會找上門。

潘浩：首先，品牌要把自己眼前的路走好。

分享一個消費者調研案例：我們發現能記住品牌原先英文名的消費者並不多，而有 75% 的人反饋可以記住剛剛啟用的中文名「希望樹」，那麼品牌要把這個中文名和品類做好更清楚的連接，而這個「連接」就是功效，我們會通過自己的技術合作去優化這一塊。

目前，我們的產品品類相對比較細分，也更偏線上，那麼線上的分銷點有哪些？這需要品牌去做相關的定義，以及品牌分銷的程度也是容易被忽略的，因為我們習慣於只看一個投流 ROI ，但實際上傳統大廠做完營銷後都會着重做分銷，所以我覺得今年大家可能需要對這件事情更重視。

其次，品牌內心要有對美好未來的憧憬。

之前和行研機構交流，他們覺得中國消費品品牌未來一定有機會，因為過去 5-10 年發生了三個變化：

供應鏈變化。我在零幾年加入寶潔時，當時寶潔的產品都是在黃浦、天津它自己的工廠生產，但現在有相當多的品類是在本土工廠生產的，國內供應鏈能力變強了。

人才遷徙。近年來，從國際大牌五百強外企、以及與之競爭的企業中走出來一批專業人才，他們更了解怎麼做品牌和產品。

新電商新營銷湧現。最近幾年，可能在全世界範圍內，中國人是最玩得轉內容電商的，包括研究抖音、淘寶等平台，催生了一批實操的人才。

全球很少有上述三點兼備的市場，所以新品牌們要對自己更有信心一些。

04

分析師點評

對國民經濟的穩定性來說，信心比黃金更重要。對品牌人來說，信心同樣能夠讓他們積極尋求各種應對挑戰的辦法，為品牌已掌握的資源賦能。

當然，有了主觀能動性，也要把握一些操作技巧。

長久以來，打造契合品牌精神的「人設」已成為許多操盤手的共識。而從某種角度來看，品牌也和「人」一樣需要全方位培養，切忌貪大求全、揠苗助長。因此，如果新銳品牌想要快速積累動能，在定位上一定是從細分領域精準切入，做好產品，堅持讓長板更長，儘量避免和行業頭部正面競爭，為形成規模效應爭取寶貴的窗口期。

同時，也要不斷學習線上線下渠道的新知識，視情況轉換運營思路，高舉高打時不要猶豫、垂直深耕時不要顧慮，做好品效目標的優先級設置。

本次圓桌分享中，「FOH希望樹」創始人兼 CEO 潘浩提到一句話，「企業的事業，就是用企業特殊的知識去創造顧客」，那麼，企業獨特的知識有哪些？品牌在創造什麼樣的顧客？

也許，當品牌可以在某些艱難時刻抓住自身的主要矛盾，讓團隊工作圍繞這些主線展開，此時，品牌自身的發展慣性也將足夠強大，能夠平穩對抗外界因素干擾。

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