鑽石舞台

20年10月23日，非常榮幸受邀，在2020中國人力資本論壇，分享我對人力資本在未來十年的一些看法。

本次大會的主題叫「未來十年」。

十年的時間，在今天高速變化的時代，已經是非常非常長的時間段了。

如果以十年為單位來看，我認為，人力資源會發生一些巨大的變化。

今天，我將這份演講內容再次分享給你，希望對你有所啟發。

未來十年，人力資源會出現哪些巨大變化？

首先，我認為，供求關係會發生轉變。

我們通常認為，企業僱傭方是甲方，求職者是乙方。

但是，甲方乙方概念其實是一種相對優勢和弱勢的概念。

世界上從來沒有甲方乙方，只有交易的雙方。

這句話什麼意思呢？

今天我們開論壇，探討人力資本未來十年的時候，我們是站在公司的角度、資本的角度、企業的角度來思考問題。

這時，我們默認地把自己當成了甲方。

我們是站在甲方的角度，去招聘、去面試新員工，去思考我們所有的話語體系。

但是，如果我們將時間線拉長，歷史上人力和資本之間的關係，並非一直如此。

—2—

大家可能知道，有三位著名的經濟學家，薩伊、馬歇爾和熊彼特，做了一些關於企業的經濟學研究。

他們認為，企業的發展離不開三個要素，人力、資本和土地（土地也可以理解為工具、廠房等）。

三個要素之間，相對優勢和弱勢的關係一直在發生着變化。

我舉個例子。

有一次，我去東莞製造業企業參觀，負責人講了一個非常有趣的故事，給我留下了深刻的印象。

他說，東莞工廠招工時，總有這樣一幅場景。

工廠大鐵門外，烏泱泱擠滿了人。

保安拿着大喇叭喊「今天招20人」，瞬間，門外所有人將身份證像雪片一樣扔進鐵門裡。

保安隨手撿20個，念名字，領進來，把其他的身份證再扔出去。

今天的招聘就完成了。

再說個近期的例子。

前段時間，崑山一電子工廠的一段視頻在網上熱傳。工作人員在給員工發放證件時，隨手將證件扔在地上，領證員工不得不彎腰撿起。

怎麼理解工廠扔證件這件事？

這件事的本質，可能是一種「服從性測試」，管理者想知道，員工對他是不是絕對服從。

我扔在地上，你都給我撿起來，那說明你以後到了我的工廠里工作，你會比較聽話。

不撿的，你們就不要來了。因為現在你都不服從，以後讓你幹活、加班，你很可能會有意見。

在這種情境下，人力、資本、土地，哪個要素更強勢呢？

顯然是資本更強勢一些。

資本的力量這麼強大，那是不是歷史上，從來都是資本占有優勢呢？

其實不是。有一些行業，人力占有絕對優勢。

比如，大家能立刻想到的，諮詢行業、律師行業、會計師事務所……在這些行業里，人說了算，而不是資本說了算。

我們分別說了資本為主導和人力為主導的例子。那人力和資本能不能找到相對均衡的合作關係呢？

歷史上也發生過這樣的事情。比如，幾百年前的挪威。

靠海吃海，挪威人需要捕魚做生意、出海經商。

但是，有錢的人，歲數已經比較大了，沒有辦法親自駕駛漁船出海捕魚。而年輕力壯的人，能出海捕魚，但沒有錢去買裝備。

怎麼辦呢？

於是，挪威有錢、有資本的人，和年輕漁民之間就形成一種非常有趣的合作關係。

資本方出99%的錢，讓年輕漁民出海捕魚經商。但是，資本方很擔心漁民使壞、不盡心，所以漁民也得出點錢，出1%。

魚賣掉後，賺錢了。漁民拿20%，資本方拿80%。

也就意味着，漁民的人力智慧溢價了。漁民的人力捕魚、賣魚的智慧，從1%溢價為20%。

這時，資本和人力之間就找到了相對均衡的方法。

這種相對均衡的方法，至今依舊被某些行業應用。

今天，全中國，乃至全世界的風險投資行業，基本都在用類似上述的邏輯方法運營。

整個風險投資基本都是一種類似於有限合夥的關係，就是我們常說的 General Partner 和 Limited Partner。

但是，從大家的親身感受來說，可能從來都沒有覺得人力和資本之間的關係穩定過。

這是因為，在中國改革開放40年間，一路在高歌猛進的發展，我們的人力總供給量還是相當大的。

但是，如果人力的供給量一旦發生巨大的變化，人力、資本、土地三要素間的關係，就會發生巨變。

—3—

今天，中國的人力結構已經出現了顯著的變化。

我有一次去參加論壇，前萬科北京董事長毛大慶分享了一組令我震驚的數據。

震驚到，下了台我還跟他再三確認，你是認真的嗎？

毛大慶說，基於嚴格的全國人口普查數據分析，90後總人口比80後減少了44.2%。

這就意味着，如果80後的總人口是100個人，90後的總人口，是56個人左右。

那麼00後呢？

00後的總人口又比90後少了33.7%。

這意味着，如果80後的總人口是100個人的話，那麼90後的總人口約為56個人，00後的總人口約37個人。

從100到56到37。

如此劇烈的人口結構變化，想必為大家帶來了很多困惑。

只是，我們面對這些困惑，一直在微觀找原因，但這些困惑，其實只有宏觀的答案。

什麼叫在微觀找原因呢？

我們是不是總覺得，今天的90後、00後越來越不好管了。

網上還流傳過段子，說90後、00後跟我們以前的70後不一樣了。90後、00後說，這屆老闆真難帶，今天老闆不聽話就辭職。

90後、00後也總是被吐槽，是廢掉的一代。

怎麼會出現這種情況？是因為90後、00後跟80後、70後不一樣了嗎？

我也經常被採訪問到，90後、00後發生這麼大變化，以前的管理制度和邏輯會發生巨大變化嗎？

我說，每個時代的人都跟以前是不一樣的。如果你記得，每個時代的人都覺得下個時代的人廢掉了。

60後覺得80後廢掉了，70後覺得90後廢掉了，80後覺得00後廢掉了。

其實大家看到的，不是廢掉的一代，而是不同的一代。

但是，這些不同其實都是微小的、人與人之間的不同，而最根本的相同之處還是巨大的。

大家都希望過上更好的生活；大家都希望能夠成長；大家都希望能夠有一定的成就……這些最根本的需求都是一樣的，我們看到的只是一些微小的不同。

但為什麼90後和00後似乎看上去越來越難管了呢？

我們應該從宏觀角度去找原因，才能找到答案。

宏觀的原因是，現在90後和00後的總人口比以前少了，人力的供需關係發生了變化。

今天不再是他們來找工作了，而是你要去找他們了。

過去你隨便給個職位出去，說不定有100個人來應聘，但今天已減少為三分之一左右。

供需關係發生了變化，人力和資本的強弱關係也發生了變化。

這時，你要明白，你再也不是甲方了。

如果我們始終以甲方的姿態來研究人力資源，以甲方的姿態來研究未來趨勢的時候，就不能理解世界的變化。

未來有可能會出現這樣一種情況。企業不再去招聘了，而是去銷售職位。

這種轉變現在已經出現在互聯網公司了。

人力資源部發招聘，再也不是說我們今年招二十個人，這是我們的要求。

而是說，我們人力資源部的小姑娘特別漂亮，但還沒有找到男朋友。企業開始宣傳，我們福利好的不得了。

今天，不再是先談職位要求，而是先談待遇。待遇你滿意了，我們再看看需要你做什麼。

這就變成了把職位銷售出去，而不是站在甲方市場上去招人。

我之前看到某公司的HR在她的朋友圈發過一條消息說，

現在的小朋友真不靠譜，通知他早上10點來面試，他沒來。我打電話過去問原因。他說，對不起，我找到工作了，我今天就不來了。這位 HR 特彆氣憤，說現在年輕人真不靠譜，你要是不來，就不曉得打個電話嗎？

我看到條消息之後，就忍不住在她的朋友圈下面留了一句話。

我說，當你跟應聘者說請回去等消息時，你真的給每個人都回消息了嗎？

我們太習慣於用甲方姿態的去面對人力的事情，而未來，在人口結構發生更大的變化時，應聘者會變成真正的甲方。

我設想，未來我們再開會的時候，邀請的可能不是公司人力資源的負責人了，而是各個行業里的優秀人才。

他們向台下在座的各位HR說，我們現在的人才都需要怎樣的待遇，我給你們講講，你們有興趣的話，就把公司的介紹投過來，我來看看去哪家公司。

人力、資本和土地，這三個重要要素的權重，在未來可能會不斷發生變化，改變交易結構。

在新的結構下，我們要明白，公司與員工的關係也是在不斷變化的。

—4—

無論是人力更重要，還是資本更重要，公司與員工都有三種不同的關係。

第一種，利益共同體；第二種，事業共同體；第三種，命運共同體。

我分別解釋一下。

第一種，利益共同體。

公司覺得一位員工有價值，於是把他招進公司。

在員工的努力和公司的配合之下，公司的業績有了一些增長。

員工很高興，公司也很高興，員工拿獎金、分紅，公司拿業績增長，雙方相安無事，彼此成就。

可是過了一段時間，員工發現自己的能力已經不能幫助公司繼續成長了。

這時，員工辭職，雙方好聚好散。員工到更需要他的公司去發揮價值。公司也再找在當下需要的優秀人才來幫助公司。

這種關係就是利益共同體。員工的能力，用固定薪酬或者浮動薪酬，甚至分紅的方式賣給公司。

第二種，事業共同體。

企業選擇員工來幫助企業創新轉型，雖然收益未知、風險巨大，但雙方都很樂意開創新方向、一拍即合。

這時，老闆跟員工說，從下個星期開始你就上任新的崗位，但是我有個條件，你的薪水減為過去的一半。

但是，你不要擔心。雖然我給你減了50%的工資，但是萬一到時候你干成了，我帶你分500%的收益，你干不干？

這背後的邏輯是，老闆要讓員工承擔巨大的風險，但是也與他分享巨額的收益。

這就是事業共同體。

第三種，命運共同體。

老闆繼續跟員工說，我還有個選擇，除了降50%的工資之外，你也投資500萬吧。

但是你不要擔心。如果真的做成了，我帶你分5000%的收益。

這種情況，企業與員工間的關係就變成了命運共同體。

命運共同體跟前面第二種有什麼區別？

區別在於，如果員工選擇第二種，事業共同體，把未來每個月50%的工資作為風險投進去了，還是有退路的。

比如，員工幹了六個月後，沒幹成，和老闆說引咎辭職。

員工就去另外一家公司，用原來的薪水，接着做原來的工作。

但這時候，老闆卻留下了個爛攤子，還損失了這位員工六個月的工資。

但如果是第三種，命運共同體，員工自己投了500萬，六個月之後，員工發現自己幹不成，找老闆溝通辭職、退錢。你說老闆會不會把500萬退給你？

一旦企業與員工變成了命運共同體的關係，員工的身家性命就和企業捆綁，全部都壓在了這件事上。

這就是企業與員工之間的關係，或者說人力與資本之間的關係，有三種，利益共同體、事業共同體、命運共同體。

—5 —

但是如今，為什麼我們相對較少遇見事業共同體和命運共同體呢？

因為現在，我們有相當多的企業都處於成熟期。

在成熟期，是以利益共同體為主導的關係。

什麼意思？

我們把企業的發展分成三個階段，第一階段，創業期；第二階段，成熟期；第三階段，轉型期。

創業期，顧名思義，指的是企業最初創立的時期。

幾個小兄弟們突然之間發現巨大的機會，非常激動，拉幫結夥去創業。每天吃方便麵，卻熱情滿滿地幹活，對未來充滿了願景，覺得世界要被改變了。

在創業期時，大家經常講一句話：沒有管理的管理是最好的管理。但這話對嗎？

不一定對，但對創業者所處的階段來說，是對的。

我們看到很多創業者都是從大公司走出來的，他們決定絕不能像大公司一樣管理。

因為大公司官僚複雜，層層審批。在這種邏輯下，公司怎麼能發展呢？當我的公司長大了之後，一定要實行「沒有管理就是最好的管理」。

在這個時期，很多創業者享受了一段極度美好的時光。

有問題，站起來喊一嗓子就溝通完了。再不行，就去吃火鍋。世界上哪有吃一頓火鍋解決不了的問題。還解決不了？兩頓肯定解決了。

過了一段時間，終於掙到錢了，商業模式成立了，公司架構完整了。這就進入了第二階段，成熟期。

但是，隨着公司長大，規模擴張，創業者發現跟他共享價值觀的人越來越少了，發現總是有人犯規，他就特別痛苦。

這時別說是吃火鍋了，甚至有些員工從進入公司再到離開，他都沒見過面。

這個時候，他意識到必須要管理要效益了。開始去研究干成一件事，怎麼能從17個人變成12個人，怎麼能從5個流程變成3個。

這時，最有效率的方式是流程化、規則化職位，再將職位定價。

成熟期，公司與員工大多是利益共同體。

制度改善、流程化了，公司結構變得越來越複雜。每一家公司最終都會成長為自己所憎恨的樣子，複雜是成熟的代價。

但是，時代終究一直在變，優秀的行業也終會漸失光彩，公司終將面臨第三個階段，轉型期。

這時，成熟期的管理方法恰恰容易成為阻礙企業轉型的因素。

你需要拋掉成熟時期的方法，跟員工重新建立事業共同體和命運共同體的關係，讓員工用命賭上去，賭自己能和企業一起再次創造未來、共享未來。

我舉個例子。

小米公司在創立的時候，雷軍已經很成功了，他是曾經金山的創始人之一。

但對於創立小米，做手機，當時大家還是不敢相信。總覺得做互聯網公司的人轉型做硬件，還是手機這樣極度複雜的東西，能做好嗎？

雷軍那時每天都在說服別人加入，特別痛苦。

每當說服別人加入時，雷軍會給出幾種選擇：

第一種選擇，以原有工資，加入小米。

第二種選擇，原工資減至70%加入，另外30%換成小米的股份。

第三種選擇，只拿30%原有工資，把70%換成小米股份。

如果選第一種，雷軍絕對不要，必須至少選第二種或者選第三種，才有資格加入小米。

在創業期和轉型期時，沒人知道最正確的戰略是什麼，沒人知道具體每一步怎麼操作才能成功。

這時，需要每一個人都是事業或命運共同體的一部分，一起拿命去賭。

當企業和員工成為了事業或命運共同體，創業、轉型成功，依舊是小概率事件。

不然，今天最成功的公司應該是「管仲控股」或「商鞅投資有限公司」。

但今天的公司，大多數應該不超過40年，不超過中國改革開放的時間。

也就是說，今天呼風喚雨的大企業，40年前都不存在，也意味着40年之前的公司基本都死光了。

絕大部分企業都會死於時代變革。

我們要清醒地認識到這個事實，要明白，轉型期的人力和資本的關係必須重新定位。

我們要把人力放在比資本重要得多的位置，才有機會迎來下一次成功的轉型。

我給轉型期的企業一個小建議：一定要懂得重用年輕人。

什麼叫重用年輕人？

首先，我自己顯然不是年輕人了。我是70後，但是請允許我定義一下年輕人。

我把出生於1985年之後的人叫做年輕人。

為什麼這一年很重要？

因為互聯網是在1994年進入中國的，1985年出生的人在1994年才剛剛九歲。

這些人在養成跟世界打交道的方式和習慣時，是伴隨着互聯網時代一點點成長起來的。

我把這群人叫做互聯網的原住民。

而我們些1985年前生的人呢？

我們是互聯網的移民。

我們初中的時候，都在傳紙條，大學的時候，都在寫信談朋友。

互聯網時代的溝通方式，是長大後才接觸的。我們永遠無法真正感同身受地去理解互聯網時代的邏輯。

所以，我特別建議大家，能在團隊中，尤其是管理團隊中，增加一點年輕人的比率。

這樣，你才更有機會去理解、面對時代的變化，也不會過於強勢地面對年輕人。

作家瑪格麗·特米德曾介紹過一組概念：前喻文化、後喻文化。

前喻文化，指年輕人需要向老年人在學習，就是老話講的，家有一老，如有一寶。

後喻文化，正好相反，指的是老年人需要向年輕人學習。

為什麼會出現這種情況？

因為以前，時代變化的速度趕不上人類經驗積累的速度。人一輩子，越老越有經驗。

但現在，時代變化的速度開始超過人類經驗積累的速度。

人類的經驗是永遠積累不起來，年輕人就代表了先進。在這種情況之下，老年人要永遠向年輕人學習。

要向年輕人學習件事情，我自己感同身受。

我是工程師出身。我的老師說，科技工程師行業是個青春飯的行業，因為你學的東西，過半年一年就沒用了。

45歲的工程師，你可以鼓勵他，說他是個有經驗的工程師，但是他幾乎很難比那些25歲的工程師更優秀了。

在我們 IT 行業里，永遠是老年人向年輕人學習。

我們現在身處後喻文化時代，面對人力結構的巨變，面對人力和資本關係的轉變，面對許多企業集體進入轉型期。

我們千萬不能固守成熟期的管理方法，我們需要重構組織結構，重建人力和資本的均衡關係。

我們需要重新思考在新時代背景下的新模式。