鑽石舞台

教研部出品

編輯：葉不凡

隨着信息化技術的發展，企業數據量呈爆炸式增長，數據資產成為企業最具價值的無形資產。數據也成為企業管理的推手，在反映企業經營問題的同時，幫助企業管理者做出科學決策，規範企業管理流程，優化企業資源配置，實現員工有效管理。

企業管理，是落實企業經營活動，提高經營業績的主要力量。管理者為保證管理工作的順利進行和企業戰略目標的完滿實現，會採取計劃、組織、領導、控制等管理職能來開展管理活動。

計劃：

計劃表現為確立目標和明確達到目標的必要步驟和過程，包括估量機會、建立目標、制定實現目標的戰略方案、形成協調各種資源和活動的具體行動方案等。正確的戰略是成功的一半，任何一個成功的企業都需要適合於自身發展的戰略願景和戰略定位。良好的戰略願景為企業制定正確的企業戰略、業務戰略和戰略保障體系提供指導方向。

簡單地說，計劃就是要解決兩個基本問題：第一是幹什麼，第二是怎麼幹。有效的企業管理，使得每一位員工都知道自己該做什麼。團隊中每一個人的職責都十分明確, 各項任務都有一個負責人, 並擁有協調相關事宜的權力。

管理者就需要根據企業戰略制定未來發展的計劃，管理者就是領頭羊，為企業探查風險，帶領員工。為保證目標的實現，需要管理者指揮所有的員工，指導他們做什麼、如何做、為什麼做和什麼時候做。要想下屬的行動取得理想的成效，要設法讓他們建立共識，賦予他們責任心和使命感，他們也應當確切地知道公司的總體目標以及對他們的要求。在指導員工工作時，要能夠領導他們沿着正確的方向前進，運用行之有效的激勵手段，創造一個高生產力的團隊氛圍，充分調動起團隊成員的積極性。

組織：

組織是為了有效地實現計劃所確定的目標而在組織中進行部門劃分、權力分配和工作協調的過程，包括組織結構的設計、組織關係的確立、人員的配置以及組織的變革等。

在企業發展的早期，一把手的絕對權威和決策能力決定了企業的運營效率和成果。但是企業發展到一定程度，有了一定規模，獨斷管理如果還是繼續存在，組織的群策群力就發揮不出來，有的只是個人的威信，不是核心管理層的威信，這樣又回到單打獨鬥的時代。

領導：

領導是管理者利用職權和威信施展影響、指導和激勵員工努力去實現目標的過程。當管理者激勵下屬的信念、指導下屬的行動、選擇有效的溝通途徑或解決組織成員間的紛爭時，就是在從事領導工作。

領導工作有兩個要點：一是努力搞好組織的工作；二是努力滿足組織成員的個人需要。領導工作的核心和難點是調動組織成員的積極性，它需要領導者運用科學的激勵理論和合適的領導方式。

控制：

控制是按既定目標和標準對組織的活動進行監督、檢查，發現偏差，採取糾正措施，使工作能按原定計劃進行，或適當調整計劃以達到預期目的。控制工作是一個延續不斷的、反覆發生的過程，其目的在於保證組織實際的活動及其成果同預期目標相一致。

一個企業的經營管理工作，是企業內部管理行為當中的一個自主動態循環流程，也是為了達成企業各項目標而必須使用的一項管理措施。在企業快速發展的過程中，為了加快企業經營目標的達成，並進一步將公司的整體運營目標進行細化地分解，監督企業內部各部門更加緊密地圍繞企業的整體目標開展工作，進而有效提高各部門協同工作的效率，推動企業整體的運營進程。

一個企業的經營管理需要面對企業內部管理控制需求和企業外部監督控制需求，才能保證企業的長期穩定健康發展。

內部控制是企業為規避風險、提高自身經營安全性的一項有效的自律機制，包括企業內部組織結構的控制、資金交易風險的控制、會計系統的控制、授權授信的控制等，績效管理為整個組織設置恰當的驅動力以及正確的行為。

外部監管的目的是維護企業經營的安全，防範企業風險，從而保證整個行業的健康發展和整個社會經濟的穩定運行。

企業在經營管理活動中，需要先確認企業後續的中長期發展戰略、發展目標以及本年度的運營目標，並對經營活動的周期進行管理，落實好PDCA循環。

PDCA循環又叫質量環，是管理學中一個通用模型，最早由休哈特於1930年構想，後來被美國質量管理專家戴明博士在1950年再度挖掘出來，並加以廣泛宣傳和運用於持續改善產品質量的過程。經過專家的深入研究，發現這一理論在企業的經營管理活動中也是適用的。不斷隨外部環境產生變化的企業經營管理工作，是從企業自身出發，隨市場變化而調整相應計劃方案並對實施過程進行監督管理的過程。依據PDCA循環的原理來看，這種循環往復的運轉依照Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Action（行動）這四個部分，對目標進行管理的。

P（Plan）計劃：

主要是指企業內部經營方針與目標的確定以及活動方案的訂立，從宏觀角度來看可以認為是企業發展策略的定位，從微觀來看主要包含企業的年度、季度及月度經營指標以及經營規劃的訂立。

D（DO）執行：

主要是指企業內員工或各個部門的詳細運作流程，即年度、季度、月度需要達成的計劃工作內容。

C（Check）檢查 ：

主要是指企業在運營過程當中需要定期進行核實與總結的工作實施結果，主要是為了監督運營的情況，找出優勢，促進其作用的發揮，找出隱藏的問題，避免隱患對運營產生威脅。

A（Action）行動：

主要是指企業對於定期核實階段找出的問題進行處理的過程，在有優勢的方面要加以肯定與發揚，而未完成的或存在問題的環節，則要進行詳細的總結，並進一步提出改進的措施。在這一輪處理環節中沒有解決的問題，則可放到下一輪的PDCA循環當中。

依據PDCA循環的特點，許多企業都在實際的經營管理工作中加入了「部門每月工作總結與下月工作規劃」的流程。主要是指企業在每月針對上月經營結果與下月經營規劃所展開的總結與計劃。企業的每個部門都要對自身當月的工作進行詳細的總結，找出工作當中存在的問題，並提出相應的改善措施，而管理層則需要將下月工作指標要求下發到各個部門。從整個工作過程來看，企業的管理層需要從任務訂立、工作傳達、成果總結、工作核查等多個方面進行全面的管理，以保證在符合各項規定的前提下儘快完成工作。同時，還要實事求是地進行月度經營總結，將已完成的工作、完成工作的效果、發現的問題以及解決措施等詳細地進行總結，之後由相關負責人確認。此外，員工也可以向管理層提出相應的改善意見，經由管理層確認後，則可上報考核部門進行核查。對於沒有及時完成的任務，則需要管理層重新在下個月的工作當中列出詳細的實施計劃，並由執行部門進行落實，監督部門進行全程監管。

PDCA循環是質量管理的基本方法，之所以將其稱之為PDCA循環，是因為這四個過程不是運行一次就完結，而是要周而復始地進行。一個循環完了，解決了部分的問題，可能還有其它問題尚未解決，或者又出現了新的問題，再進行下一次循環。

現代企業戰略管理體系的目標是創造更多的價值，為了實現這一目標，企業可以使用平衡記分卡和價值驅動樹方法進行績效評估與管理。

通過訪談和收集相關信息，明確公司的戰略和經營目標並全面了解各部門在實現公司戰略過程中充當的職責，找出適合的關鍵績效指標，探察公司上級對下屬部門的考核期望、本部門對目前業務的考核期望、其他部門對該部門的考核期望。

通常用平衡計分卡和價值驅動樹來建立關鍵績效指標體系，完成各部門的關鍵績效指標體系。組織並匯總整理關鍵績效指標，確定公司組織結構及部門職責、崗位職責，促進組織內上下級就設定指標的充分溝通。

平衡計分卡以企業戰略為導向，通過財務、客戶、內部業務流程和學習與增長四個方面及其業績指標的因果關係，全面管理和評價企業綜合業績，是企業願景和戰略的具體體現，既是一個績效評價系統也是一個有效的戰略管理系統。

平衡記分卡的四個維度：

財務維度：主要關注的是如何滿足所有者的利益。公司在市場競爭中，必然要通過盈利獲取生存和發展，因此財務指標是一個重要的指示器。企業力爭改善內部流程，關注學習與成長，獲取客戶的滿意度最終都是為了提升財務方面的表現。

客戶維度：主要關注客戶如何看待企業，企業在多大程度上提供客戶滿意的產品和服務。在這方面重要的指標有市場份額、客戶滿意度、客戶保有率、新客戶開發率等。

內部流程維度：主要關注企業在哪些流程上表現得優異才能實現戰略目標。例如，為獲得客戶的滿意，為提供高質量的產品，為獲取市場領先地位，在內部各個流程上分別應該做到什麼程度。

學習與成長維度：主要關注企業必須具備或提高哪些關鍵能力才能提升內部流程進而達到客戶和財務的目標。

平衡記分卡中的每一項指標都是一系列因果關係中的一環，既是結果又是驅動因素，通過它們把相關部門的目標同組織戰略聯繫在一起。員工的技術素質和管理素質決定產品質量和銷售業績等；產品/服務質量決定顧客滿意度和忠誠度；顧客滿意度和忠誠度及產品/服務質量等決定財務狀況和市場份額。為提高經營成果，必須使產品或服務贏得顧客的信賴；要使顧客信賴，必須提供顧客滿意的產品，為此改進內部生產過程；改進內部生產過程，必須對職工進行培訓，開發新的信息系統。

價值驅動樹是在分析一個企業的戰略目標時，將公司經營目標和核心衡量指標按照價值樹逐層分解，並在關鍵績效指標之間找到對應的邏輯關係，以及影響這些指標的關鍵驅動流程及對應的指標。因此，價值驅動樹的核心是建立各層級之間的鏈接關係以及與上下價值樹的關係。也可以說，價值驅動樹更多是一種思考方式，是一種思維歸納的方法，即首先提出最終價值目標，然後分析實現最終價值目標的流程和關鍵點，逐一將關鍵點總結歸納，形成價值樹。

價值驅動樹的「樹根」（即分解起點）通常是企業經營的根本性指標和經營業績的最終體現。識別企業的戰略經營目標，按照業務模塊將根指標拆解為各職能部門對應的關鍵績效指標。企業價值鏈通常包括市場營銷、產品開發、採購供應、生產經營、客戶服務等核心價值鏈，除了核心價值鏈之外還有人力資源、IT信息技術、財務、法律、行政後勤、企業文化等輔助價值鏈，可以循着企業價值鏈的核心價值鏈和輔助價值鏈對戰略目標進行相關性識別並分解到各部門，從各部門中尋找到能夠驅動戰略主題與目標的因素。

經過戰略目標和價值鏈分析後，分解出的幾十甚至上百個指標，並不一定全都要納入平衡記分卡中進行衡量。我們需要選擇出能充分體現企業戰略重心並適用的最為關鍵性的指標，一般來說從戰略目標直接推導出的指標及直接驅動其實現的分解指標是需要納入平衡記分卡的指標。

篩選確定指標後，採用價值樹模型尋找指標之間的因果關係並繪製企業戰略規劃圖。價值樹模型實際上是在指標之間尋找對應的邏輯關係，在價值樹模型圖上分別列出企業的戰略目標，對應的關鍵績效指標及驅動這些指標的關鍵驅動流程和對應的關鍵流程績效指標。

在落實企業及各部門指標時，部門是實現企業戰略的各承接主體，在設計部門指標時要依據平衡計分卡的思想，對企業戰略實現的結果和過程同樣予以關注。繪製好的企業戰略規劃圖上有幾十個指標，最後要明確哪些指標放到公司層面考核，哪些指標放到部門層面考核。通常情況下那些能反映戰略目標的結果性指標（也稱為滯後性指標）放在公司層面考核，以年度考核為主；那些過程性指標（也稱為驅動性指標）放在部門層面考核，以月度（季度、半年度）考核為主。

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